Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set I Exam

Tìm thấy 720 câu.

Câu 551 People
Frances is on a project team at the Comet Corporation. The project she is working on is currently halfway through a six-month implementation. This project is an application development project that is using a traditional waterfall approach. In a recent team meeting, the project manager praised another team member, Hal, for recent progress on a large task. Frances knows that Hal is uncomfortable with public praise. What should Frances do?
  1. A Complain to the primary stakeholders about the project manager's lack of emotional intelligence.
  2. B Privately let the project manager know that Hal is uncomfortable with public praise.
  3. C Do nothing. Hal can speak up for himself.
  4. D Privately speak to Hal about the project and how the project manager did not know Hal is shy.
Xem giải thích

Đáp án

B — NÓI RIÊNG với quản lý dự án rằng Hal không thoải mái khi được khen công khai.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là hành động đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đúng NGƯỜI: quản lý dự án là người khen, nên là người cần biết | | | ⚠ Đúng CÁCH: nói RIÊNG, không làm quản lý mất mặt | | | ⚠ Giúp lần sau khen ĐÚNG CÁCH — riêng tư hoặc bằng thư | ⚠ giải quyết được gốc | | ⚠ Không nói xấu sau lưng ai | | | ⚠ Bản chất | ⚠ quản lý dự án khen với ý tốt, chỉ là không biết sở thích của Hal — đây là thiếu THÔNG TIN, không phải thiếu thiện chí |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (nói riêng với Hal về việc quản lý dự án không biết anh ấy ngại) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì nói riêng với Hal ⚠ nghe rất tế nhị và quan tâm: ⚠ nhưng nó ⚠ KHÔNG GIẢI QUYẾT GÌ ⚠ — Hal đã biết chuyện đó rồi; ⚠ lần sau quản lý dự án vẫn sẽ khen công khai như cũ.

  • A (than phiền với bên liên quan chính về việc quản lý dự án thiếu trí tuệ cảm xúc) — ⚠ leo thang quá tay và mang tính công kích cá nhân; ⚠ vấn đề nhỏ này hoàn toàn xử lý được ở mức trực tiếp.

  • C (không làm gì, Hal tự lên tiếng được) — ⚠ đúng về lý thuyết nhưng bỏ lỡ cơ hội giúp; ⚠ người hướng nội thường ⚠ KHÔNG lên tiếng về chuyện này, ⚠ đó chính là lý do vấn đề tồn tại.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26152 lô 188 (khen Cassie ở buổi nhìn lại) — ⚠ câu đó nói NÊN CÔNG NHẬN, câu này nói CÔNG NHẬN ĐÚNG CÁCH; hai khoá bổ sung nhau, không mâu thuẫn; ⚠ câu #26248 ở lô này (động lực gắn với mục tiêu cá nhân), ⚠ câu #26279 ở lô này (hiểu tính cách từng thành viên), ⚠ câu #26269 ở lô này (phản hồi phải cụ thể).

⚠ Công nhận đóng góp — không có một cách đúng cho mọi người: | Kiểu người | Cách công nhận phù hợp | |---|---| | ⚠ HƯỚNG NGOẠI, thích ghi nhận công khai | ⚠ khen trước đội, nêu tên trong báo cáo | | ⚠ HƯỚNG NỘI như Hal | ⚠ thư riêng, nói trực tiếp một–một, ghi vào đánh giá | | ⚠ Coi trọng phát triển nghề nghiệp | ⚠ giao việc thử thách hơn, cơ hội học tập | | ⚠ Coi trọng quyền tự chủ | ⚠ trao thêm quyền quyết định | | ⚠ Nguyên tắc | ⚠ hỏi hoặc quan sát xem người đó coi trọng điều gì — phần thưởng sai kiểu có thể thành hình phạt | | ⚠ Liên hệ | ⚠ #26248 cùng lô — động lực phải khớp với con người cụ thể |

Từ khoá nhận diện:

"nói riêng với người có thể thay đổi hành vi" → ⚠ cách xử lý đúng "nói riêng với người bị ảnh hưởng" → ⚠ thông cảm nhưng không giải quyết gì "than phiền lên bên liên quan" → ⚠ leo thang quá tay "để họ tự lên tiếng" → ⚠ người hướng nội thường sẽ không

⚠ Frances nên nói thế nào cho khéo Cách nói
⚠ GHI NHẬN ý tốt của quản lý dự án trước ⚠ "anh khen Hal là rất đúng..."
⚠ Chia sẻ THÔNG TIN, không phê phán ⚠ "...em để ý Hal có vẻ ngại khi được khen trước đông người"
⚠ Gợi ý cách khác ⚠ "có lẽ nói riêng hoặc gửi thư thì bạn ấy sẽ thoải mái hơn"
⚠ Không nói thay Hal về cảm xúc của anh ấy ⚠ chỉ nêu quan sát của mình
⚠ Nếu Frances không chắc ⚠ cách tốt nhất là HỎI HAL trước xem anh có muốn cô nói giúp không — tôn trọng quyền tự quyết của anh

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có biết từng người trong đội thích được ghi nhận thế nào không | | | Bạn khen theo cách bạn muốn được khen hay theo cách họ muốn | | | Có ai trong đội không bao giờ lên tiếng về nhu cầu của mình không | |

Và điều tình huống nhỏ này dạy về trí tuệ cảm xúc trong đội: một lời khen có thiện chí vẫn có thể làm người nhận khó chịu — và người duy nhất có thể sửa việc đó là người đưa ra lời khen, chứ không phải người nhận.

Câu 552 Process
One primary key to success in a project is communication. As the project manager with the GYT project, you have stakeholders from more than ten countries that you regularly need to communicate with to make the project flow smoothly. Recently you held a virtual meeting with the project stakeholders, and afterward, you received acknowledgment from most of the stakeholders. What does acknowledge mean as a response to a communication?
  1. A It means comprehension of the message.
  2. B It means disapproval of the message.
  3. C It means an agreement of the message.
  4. D It means that the message has been received.
Xem giải thích

Đáp án

D — Nó có nghĩa là THÔNG ĐIỆP ĐÃ ĐƯỢC NHẬN.

Vì sao đúng

⚠ "Xác nhận" trong mô hình truyền thông: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Xác nhận (acknowledge) = báo rằng ĐÃ NHẬN thông điệp | ⚠ chỉ vậy thôi | | ⚠ KHÔNG có nghĩa là đã HIỂU | | | ⚠ KHÔNG có nghĩa là ĐỒNG Ý | | | ⚠ KHÔNG có nghĩa là KHÔNG đồng ý | | | ⚠ Vì sao phân biệt quan trọng | ⚠ người gửi hay tưởng "họ đã xác nhận" là "họ đã đồng ý" — và đó là gốc của rất nhiều hiểu lầm |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (nghĩa là đã HIỂU thông điệp) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì trong đời thường ⚠ người ta hay hiểu "xác nhận" theo nghĩa đó: ⚠ nhưng ⚠ hiểu được chứng minh bằng PHẢN HỒI có nội dung, ⚠ ví dụ nhắc lại được nội dung — ⚠ không phải bằng một câu "đã nhận".

  • C (nghĩa là ĐỒNG Ý) — ⚠ nhầm nghiêm trọng nhất về mặt hậu quả: ⚠ có thể dẫn tới việc tưởng đã có thoả thuận trong khi chưa.

  • B (nghĩa là KHÔNG đồng ý) — ⚠ sai hẳn.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26192 lô 189 (ba yếu tố cơ bản của truyền thông và vòng phản hồi), ⚠ câu #26264 ở lô này (truyền thông đẩy — bảo đảm đã gửi, không bảo đảm đã hiểu), ⚠ câu #26216 lô 189 (cùng ý), ⚠ câu #26221 lô 189 (đội ở xa khác ngôn ngữ).

⚠ BA MỨC phản ứng với một thông điệp — phải phân biệt rành mạch: | Mức | Nghĩa là gì | Chứng minh bằng | |---|---|---| | ⚠ XÁC NHẬN (acknowledge) | ⚠ đã nhận được — CÂU NÀY | ⚠ một câu "đã nhận", một cái gật đầu | | ⚠ HIỂU (understand) | ⚠ hiểu đúng nội dung | ⚠ nhắc lại được bằng lời của mình | | ⚠ ĐỒNG Ý (agree) | ⚠ chấp nhận và cam kết làm theo | ⚠ nói rõ, hoặc ký, hoặc hành động | | ⚠ Quan hệ | ⚠ ba mức TĂNG DẦN — có mức sau thì có mức trước, nhưng KHÔNG ngược lại | | ⚠ Sai lầm tốn kém nhất | ⚠ coi mức một là mức ba | | ⚠ Với dự án có bên liên quan từ MƯỜI QUỐC GIA | ⚠ khoảng cách giữa ba mức này càng lớn — khác ngôn ngữ và khác văn hoá, liên hệ #26221 lô 189 |

Từ khoá nhận diện:

"xác nhận đã nhận" → ⚠ chỉ là đã nhận "nhắc lại được nội dung" → ⚠ đã hiểu "cam kết làm theo" → ⚠ đã đồng ý "gật đầu trong buổi họp" → ⚠ ở nhiều văn hoá chỉ có nghĩa là đang nghe

⚠ Làm sao biết người ta đã HIỂU chứ không chỉ đã NHẬN Cách
⚠ Hỏi "anh chị nhắc lại giúp tôi ta thống nhất gì" ⚠ hiệu quả nhất
⚠ Yêu cầu nêu bước tiếp theo họ sẽ làm
⚠ Ghi BIÊN BẢN và gửi để xác nhận nội dung
⚠ Đừng hỏi "có hiểu không" ⚠ câu trả lời gần như luôn là "có"
⚠ Với buổi họp trực tuyến đa quốc gia ⚠ gửi biên bản kèm danh sách hành động là cách duy nhất đáng tin để biết mọi người hiểu giống nhau
⚠ Vì sao bạn chỉ nhận được xác nhận từ "hầu hết" bên liên quan Điều cần lưu ý
⚠ Vẫn còn người CHƯA xác nhận ⚠ phải theo tới cùng — họ có thể chưa nhận được thông tin
⚠ Múi giờ khác nhau khiến phản hồi lệch nhau
⚠ Người im lặng có thể là người quan trọng nhất ⚠ liên hệ #26270 cùng lô — lưới quyền lực
⚠ Việc nên làm ⚠ theo dõi ai đã xác nhận và ai chưa, giống như theo dõi một danh sách kiểm — liên hệ #26258 cùng lô

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có nhầm "đã nhận" thành "đã đồng ý" bao giờ chưa | | | Sau buổi họp gần nhất, mọi người có hiểu giống nhau không | | | Bạn có gửi biên bản kèm danh sách hành động không | |

Và câu ngắn nhất tóm được bài học này: im lặng không phải là đồng ý, và "đã nhận" cũng không phải.

Câu 553 Process
Jack is in the process of developing the resource management plan for his current project. Jack collaborates with the functional manager to determine when personnel will be available for his project, how long everyone will be needed, and what skills they will bring to the project. Which project document is Jack most likely working on at this time?
  1. A Scope baseline
  2. B Risk register
  3. C Resource calendar
  4. D Activity attributes
Xem giải thích

Đáp án

C — LỊCH NGUỒN LỰC (resource calendar).

Vì sao đúng

⚠ Đối chiếu ba việc Jack làm với nội dung lịch nguồn lực: | Việc Jack làm | Thuộc lịch nguồn lực | |---|---| | ⚠ Xác định nhân sự SẴN CÓ KHI NÀO | ⚠ đúng — cột thời gian sẵn có | | ⚠ Mỗi người CẦN TRONG BAO LÂU | ⚠ đúng — thời lượng | | ⚠ Họ mang KỸ NĂNG gì tới dự án | ⚠ đúng — năng lực | | ⚠ Làm việc với QUẢN LÝ CHỨC NĂNG | ⚠ đúng nguồn thông tin — họ quản người | | ⚠ Kết luận | ⚠ cả ba mục đều nằm trong lịch nguồn lực |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (thuộc tính hoạt động) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì nó ⚠ CÓ chứa thông tin về yêu cầu nguồn lực của từng hoạt động: ⚠ nhưng nó tổ chức thông tin ⚠ THEO HOẠT ĐỘNG ⚠ (hoạt động này cần ai), ⚠ không phải ⚠ THEO NGƯỜI và THEO THỜI GIAN SẴN CÓ ⚠ như điều Jack đang làm.

  • A (đường cơ sở phạm vi) — ⚠ mô tả phạm vi + WBS + từ điển WBS; ⚠ không nói về sự sẵn có của con người.

  • B (sổ đăng ký rủi ro) — ⚠ ghi rủi ro; ⚠ thiếu nguồn lực có thể là rủi ro, nhưng đó là tài liệu khác.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26196 lô 189 (YÊU CẦU nguồn lực), ⚠ câu #26201 lô 189 (RÀNG BUỘC nguồn lực — thiết bị bận bảo trì), ⚠ câu #26268 ở lô này (ma trận yếu: trưởng phòng quản người), ⚠ câu #26272 ở lô này (RACI). ⚠ Nhóm quản lý nguồn lực nay đã đủ bộ tài liệu.

⚠ BỘ TÀI LIỆU NGUỒN LỰC — cái nào chứa gì: | Tài liệu | Nội dung | |---|---| | ⚠ YÊU CẦU NGUỒN LỰC | ⚠ hoạt động này CẦN loại nào, bao nhiêu — liên hệ #26196 lô 189 | | ⚠ LỊCH NGUỒN LỰC | ⚠ ai/cái gì SẴN CÓ khi nào, kỹ năng gì — CÂU NÀY | | ⚠ CƠ CẤU PHÂN RÃ NGUỒN LỰC (RBS) | ⚠ phân loại nguồn lực theo chủng loại và chức năng | | ⚠ MA TRẬN PHÂN CÔNG TRÁCH NHIỆM (RACI) | ⚠ ai làm gì trên từng công việc — liên hệ #26272 cùng lô | | ⚠ PHÂN CÔNG ĐỘI DỰ ÁN | ⚠ kết quả cuối: ai được gán vào việc nào | | ⚠ Thứ tự dùng | ⚠ YÊU CẦU (cần gì) → LỊCH (có gì, khi nào) → RACI (ai chịu trách nhiệm) → PHÂN CÔNG (chốt tên) |

Từ khoá nhận diện:

"ai rảnh khi nào, bao lâu, kỹ năng gì" → ⚠ lịch nguồn lực "hoạt động này cần loại nguồn lực nào" → ⚠ yêu cầu nguồn lực "ai chịu trách nhiệm việc nào" → ⚠ RACI "thông tin chi tiết gắn với từng hoạt động" → ⚠ thuộc tính hoạt động

⚠ Vì sao lịch nguồn lực quan trọng đến vậy Lý do
⚠ Nó là ĐẦU VÀO để ước lượng THỜI LƯỢNG hoạt động ⚠ người giỏi làm nhanh hơn người mới
⚠ Nó cho biết CHỖ XUNG ĐỘT nguồn lực ⚠ hai việc cùng cần một người — liên hệ #26201 lô 189
⚠ Nó là cơ sở để SAN BẰNG nguồn lực ⚠ kỹ thuật giãn lịch để không ai quá tải
⚠ Nó ghi cả ngày nghỉ, ngày lễ, lịch bảo trì ⚠ liên hệ #26188 lô 189 — lỗi lịch nghỉ lễ
⚠ Trong ma trận yếu ⚠ lịch nguồn lực phải THOẢ THUẬN với quản lý chức năng, không tự lập được — đúng điều Jack đang làm
⚠ Hai kỹ thuật tối ưu nguồn lực hay được hỏi Kỹ thuật
⚠ SAN BẰNG (resource levelling) ⚠ giãn lịch để nguồn lực không vượt mức sẵn có — CÓ THỂ kéo dài dự án
⚠ LÀM MỊN (resource smoothing) ⚠ điều chỉnh trong phạm vi ĐỘ TRÔI — KHÔNG đổi ngày kết thúc
⚠ Phân biệt ⚠ san bằng ưu tiên GIỚI HẠN NGUỒN LỰC; làm mịn ưu tiên GIỮ NGÀY KẾT THÚC
⚠ Với dự án có ba đường găng ⚠ gần như không còn độ trôi để làm mịn — liên hệ #26253 cùng lô

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có lịch nguồn lực bằng văn bản không | | | Nó có tính tới ngày nghỉ và các dự án khác của họ không | | | Bạn đã thoả thuận với quản lý chức năng chưa | |

Và điều lịch nguồn lực bảo vệ bạn khỏi: một kế hoạch hoàn hảo dựa trên giả định rằng ai cũng sẵn sàng làm cho bạn toàn thời gian — giả định đúng ở gần như không dự án nào.

Câu 554 People
You are the project manager for your organization. Your organization makes phone apps and you utilize an agile approach in your project management methodology. Recently, you have been assigned as a project manager for a mobile application. This app is for a major phone manufacturer that you have worked with in past projects. While you and the manufacturer work well together, the manufacturer is known for requesting many changes – sometimes late in the development projects. Your current project involves several key features that the phone distributor wants on the application. However, the end-users of the application will rarely use the features themselves. What is the ideal method you can take to manage this scenario?
  1. A Refuse the phone distributer's request for additional changes.
  2. B Consult with the phone distributor's manager on alternative methods of directing the phone distributor's activities to another project.
  3. C Coach the manufacturer on the agile principles and welcome changes.
  4. D Request for a different phone distributor from the management team.
Xem giải thích

Đáp án

C — HUẤN LUYỆN nhà sản xuất về các nguyên tắc agile và CHÀO ĐÓN thay đổi.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là cách xử lý đúng trong dự án agile: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tuyên ngôn agile: CHÀO ĐÓN thay đổi, kể cả muộn | ⚠ nguyên tắc nền tảng | | ⚠ Đội đang dùng cách tiếp cận AGILE — thay đổi là điều bình thường | | | ⚠ Nhà sản xuất chưa hiểu cách agile vận hành | ⚠ giáo dục là việc của bạn | | ⚠ Quan hệ đang TỐT — có nền tảng để huấn luyện họ | ⚠ chi tiết trong đề | | ⚠ Vai trò của quản lý dự án agile | ⚠ giáo dục bên liên quan là một phần công việc, không phải việc phụ — liên hệ #26170 lô 188 |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (từ chối yêu cầu thay đổi) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì nó ⚠ có vẻ bảo vệ tiến độ dự án: ⚠ nhưng nó ⚠ ĐI NGƯỢC hoàn toàn tinh thần agile ⚠ — trong agile, thay đổi là ⚠ NGUỒN LỢI THẾ CẠNH TRANH cho khách hàng, ⚠ không phải điều phải chặn.

  • B (nhờ quản lý của bên phân phối chuyển hoạt động của họ sang dự án khác) và D (xin đổi bên phân phối khác) — ⚠ cả hai đều là NÉ TRÁNH quan hệ; ⚠ và bạn đang có quan hệ TỐT với họ — ⚠ phá bỏ nó là tự làm hại mình.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26184 lô 189 (đào tạo đội về agile), ⚠ câu #26238 ở lô này (giải thích giá trị của một thực hành), ⚠ câu #26170 lô 188 (gắn kết bên liên quan là then chốt), ⚠ câu #26243 ở lô này (dự án dự đoán thì thay đổi phải qua kiểm soát chính thức) — ⚠ so sánh câu này với #26243 rất đáng chú ý: cùng chủ đề "thay đổi", hai môi trường khác nhau, hai cách xử lý khác nhau, và KHÔNG mâu thuẫn.

⚠ Thay đổi trong AGILE và trong DỰ ĐOÁN — bảng đối chiếu: | | AGILE | DỰ ĐOÁN | |---|---|---| | ⚠ Thái độ với thay đổi | ⚠ CHÀO ĐÓN — CÂU NÀY | ⚠ kiểm soát chặt — #26243 cùng lô | | ⚠ Cơ chế | ⚠ đưa vào backlog, xếp lại ưu tiên | ⚠ yêu cầu thay đổi → ban kiểm soát → phê duyệt | | ⚠ Chi phí thay đổi | ⚠ giữ THẤP nhờ vòng lặp ngắn | ⚠ TĂNG theo thời gian | | ⚠ Điều kiện để chào đón | ⚠ thay đổi vào ĐẦU sprint sau, không phải giữa sprint | | | ⚠ Điểm chung | ⚠ cả hai đều KHÔNG cho thay đổi tuỳ tiện không có quy trình — chỉ khác ở độ nặng của quy trình |

Từ khoá nhận diện:

"dự án agile, khách hàng hay đổi yêu cầu" → ⚠ huấn luyện họ và chào đón thay đổi "từ chối thay đổi" → ⚠ phản agile "đổi khách hàng, đẩy sang dự án khác" → ⚠ né tránh quan hệ "dự án dự đoán" → ⚠ khi đó mới cần yêu cầu thay đổi chính thức

⚠ "Chào đón thay đổi" KHÔNG có nghĩa là gì Hiểu lầm
⚠ KHÔNG có nghĩa là nhận mọi thay đổi vào sprint đang chạy ⚠ sprint đang chạy được bảo vệ
⚠ KHÔNG có nghĩa là thay đổi MIỄN PHÍ ⚠ thêm việc thì việc khác phải lùi — đánh đổi phải rõ ràng
⚠ KHÔNG có nghĩa là không cần xếp ưu tiên ⚠ product owner vẫn quyết thứ tự — liên hệ #26261 cùng lô
⚠ Điều bạn cần huấn luyện nhà sản xuất ⚠ họ được đổi ý bao nhiêu tuỳ thích, NHƯNG mỗi lần đổi là một sự đánh đổi về thứ tự, và họ là người chọn cái gì lùi lại
⚠ Một điểm khác đáng chú ý trong đề Vấn đề
⚠ Nhà phân phối muốn các tính năng mà NGƯỜI DÙNG CUỐI hiếm khi dùng
⚠ Đây là xung đột giữa YÊU CẦU KHÁCH HÀNG và GIÁ TRỊ NGƯỜI DÙNG ⚠ liên hệ #26181 lô 188 — persona
⚠ Cách xử lý ⚠ mang DỮ LIỆU sử dụng thật ra bàn, đừng tranh cãi bằng ý kiến
⚠ Và đó cũng là một phần của huấn luyện ⚠ agile không chỉ dạy họ về thay đổi — nó dạy cách xếp ưu tiên theo GIÁ TRỊ NGƯỜI DÙNG

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Khách hàng của bạn có hiểu cách agile xử lý thay đổi không | | | Khi họ thêm việc, bạn có nêu rõ cái gì phải lùi lại không | | | Tính năng trong backlog có dữ liệu chứng minh giá trị không | |

Và điều làm nên khác biệt giữa một đội agile thật và một đội chỉ chạy sprint: đội thật coi việc khách hàng đổi ý là dấu hiệu họ đang học được điều mới về sản phẩm, chứ không phải là dấu hiệu họ không biết mình muốn gì.

Câu 555 Process
As an experienced project manager, you have realized that the most common type of communication between a sender and a receiver is verbal communication. To be an effective communicator, you monitor the effects of the pitch, tone, and inflection in the sender’s voice during the communication process. What is this process called?
  1. A Medium
  2. B Para lingual
  3. C Feedback
  4. D Noise
Xem giải thích

Đáp án

B — YẾU TỐ CẬN NGÔN (para lingual).

Vì sao đúng

⚠ Cận ngôn là gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ CAO ĐỘ (pitch) của giọng nói | ⚠ đề nêu đúng | | ⚠ GIỌNG ĐIỆU (tone) | ⚠ đề nêu đúng | | ⚠ NGỮ ĐIỆU, nhấn nhá (inflection) | ⚠ đề nêu đúng | | ⚠ Cả tốc độ nói, âm lượng, quãng ngắt | | | ⚠ Bản chất | ⚠ KHÔNG phải nội dung LỜI NÓI, mà là CÁCH nói — nó truyền tải cảm xúc và thái độ |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (nhiễu — noise) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì giọng điệu ⚠ CÓ THỂ gây méo thông điệp: ⚠ nhưng nhiễu là ⚠ mọi thứ làm CẢN TRỞ việc truyền đạt ⚠ (tiếng ồn, thuật ngữ khó, định kiến); ⚠ cận ngôn là một KÊNH TRUYỀN TẢI thông tin, không phải một trở ngại.

  • C (phản hồi — feedback) — ⚠ phản ứng của người nhận gửi ngược lại; ⚠ đây là một thành phần khác của mô hình.

  • A (phương tiện — medium) — ⚠ KÊNH truyền tải: ⚠ điện thoại, email, gặp mặt.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26192 lô 189 (ba yếu tố cơ bản của truyền thông), ⚠ câu #26274 ở lô này ("xác nhận" chỉ nghĩa là đã nhận), ⚠ câu #26264 ở lô này (truyền thông đẩy), ⚠ câu #26221 lô 189 (đội ở xa khác ngôn ngữ). ⚠ Nhóm truyền thông nay đã rất đầy đủ.

⚠ BA THÀNH PHẦN của giao tiếp mặt đối mặt — và tỷ trọng của chúng: | Thành phần | Nội dung | Tỷ trọng thường được nhắc | |---|---|---| | ⚠ NGÔN TỪ (verbal) | ⚠ nội dung lời nói — CÁI GÌ được nói | ⚠ khoảng 7% | | ⚠ CẬN NGÔN (para lingual) | ⚠ cao độ, giọng điệu, nhấn nhá — CÂU NÀY | ⚠ khoảng 38% | | ⚠ PHI NGÔN TỪ (nonverbal) | ⚠ nét mặt, cử chỉ, tư thế, giao tiếp mắt | ⚠ khoảng 55% | | ⚠ Nguồn | ⚠ nghiên cứu của Mehrabian — con số này chỉ đúng trong ngữ cảnh truyền tải CẢM XÚC và THÁI ĐỘ, không đúng cho mọi loại thông tin | | ⚠ Điều đáng nhớ dù con số có tranh cãi | ⚠ CÁCH bạn nói ảnh hưởng tới cách người ta hiểu nhiều hơn hẳn NỘI DUNG bạn nói | | ⚠ Hệ quả thực tế | ⚠ email mất cả cận ngôn lẫn phi ngôn từ — đó là lý do email dễ bị hiểu sai giọng điệu nhất |

Từ khoá nhận diện:

"cao độ, giọng điệu, nhấn nhá" → ⚠ cận ngôn "nét mặt, cử chỉ, tư thế" → ⚠ phi ngôn từ "tiếng ồn, thuật ngữ khó, định kiến" → ⚠ nhiễu "điện thoại, email, gặp mặt" → ⚠ phương tiện

⚠ Ứng dụng thực tế của việc để ý cận ngôn Ứng dụng
⚠ Phát hiện sự do dự hoặc lo lắng chưa nói thành lời ⚠ giọng lên cao ở cuối câu, ngắt quãng
⚠ Nhận ra bất đồng ngầm trong buổi họp ⚠ liên hệ #26212 lô 189 — ngón cái ngang
⚠ Điều chỉnh giọng của chính mình khi báo tin xấu
⚠ Chọn kênh phù hợp cho nội dung nhạy cảm ⚠ tin xấu thì gọi hoặc gặp, đừng gửi email — liên hệ #26264 cùng lô
⚠ Với đội đa quốc gia ⚠ cận ngôn khác nhau giữa các nền văn hoá — nói to ở nơi này là nhiệt tình, ở nơi khác là thô lỗ; đừng suy diễn quá nhanh

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có để ý giọng điệu khi nghe đội báo cáo không | | | Tin quan trọng của bạn được truyền bằng kênh nào | ⚠ email mất hết cận ngôn | | Có ai trong đội hay nói "ổn thôi" bằng giọng không ổn không | |

Và lý do một quản lý dự án giỏi nghe được nhiều hơn những gì được nói: nội dung cho bạn biết chuyện gì đang xảy ra, còn giọng nói cho bạn biết người ta thật sự nghĩ gì về chuyện đó.

Câu 556 People
Bruce is a veteran project manager for his organization and he is managing a complex technology project. The project team members feel frustrated as they have not worked with the technology the project centers on and they feel the time estimates for work are not valid due to the unknown unknowns in the project. Bruce knows that the project is slipping behind schedule, and he is getting reports of constant mistakes and frustration about and the project team from key stakeholders. Bruce is at a loss and does not want to lose precious time on the project. The organization hires you to consult Bruce in this scenario. What would you immediately recommend to Bruce?
  1. A Add labor
  2. B Training for the team
  3. C Extend the project timeline
  4. D Increase the budget
Xem giải thích

Đáp án

B — ĐÀO TẠO cho đội.

Vì sao đúng

⚠ Đọc tình huống — nguyên nhân gốc rất rõ: | Chi tiết | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Đội CHƯA TỪNG làm với công nghệ này | ⚠ thiếu KIẾN THỨC — nguyên nhân gốc | | ⚠ Họ thấy ước lượng thời gian KHÔNG đáng tin | ⚠ hệ quả của việc thiếu kinh nghiệm — liên hệ #26241 lô 189, "phạt lần đầu" | | ⚠ SAI SÓT LIÊN TỤC | ⚠ hệ quả trực tiếp của thiếu kỹ năng | | ⚠ Đội BỰC BỘI | ⚠ người ta bực khi bị giao việc mình chưa biết làm | | ⚠ Kết luận | ⚠ đào tạo gỡ ĐÚNG nguyên nhân, và gỡ được CẢ BỐN triệu chứng cùng lúc |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (thêm nhân lực) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì dự án ⚠ đang chậm tiến độ, nên thêm người có vẻ hợp lý: ⚠ nhưng ⚠ thêm người KHÔNG BIẾT công nghệ này thì chỉ thêm người mắc lỗi; ⚠ và theo ⚠ Định luật Brooks: ⚠ thêm người vào một dự án phần mềm đang trễ sẽ làm nó trễ hơn — ⚠ vì người cũ phải bỏ thời gian hướng dẫn người mới.

  • C (gia hạn tiến độ) và D (tăng ngân sách) — ⚠ cả hai chỉ MUA THÊM THỜI GIAN và TIỀN cho một vấn đề NĂNG LỰC; ⚠ đội vẫn mắc lỗi như cũ, chỉ là mắc lỗi lâu hơn và tốn hơn.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu — ĐÀO TẠO nay là đáp án của BA CÂU: | Câu | Tình huống | Vì sao đào tạo | |---|---|---| | ⚠ #26184 lô 189 | ⚠ đội chưa từng nghe scrum hay Kanban | ⚠ thiếu kiến thức nền về phương pháp | | ⚠ #26227 lô 189 | ⚠ nhiều việc không đạt kiểm tra chất lượng ở vòng lặp đầu | ⚠ thiếu kỹ năng hoặc chưa rõ chuẩn | | ⚠ #26278 — câu này | ⚠ đội chưa từng dùng công nghệ, sai sót liên tục | ⚠ thiếu kiến thức kỹ thuật | | ⚠ BA KHOÁ NHẤT QUÁN | ⚠ mẫu hình chung: triệu chứng khác nhau nhưng gốc đều là THIẾU NĂNG LỰC → đào tạo | | | ⚠ Mẹo làm bài | ⚠ thấy "chưa từng làm", "chưa biết", "sai sót lặp lại" → nghĩ tới đào tạo trước khi nghĩ tới thêm người hay thêm thời gian |

⚠ Vì sao ba phương án kia đều là chữa TRIỆU CHỨNG: | Phương án | Chữa gì | Vì sao không đủ | |---|---|---| | ⚠ Thêm nhân lực | ⚠ thiếu người | ⚠ vấn đề không phải thiếu người mà thiếu KỸ NĂNG | | ⚠ Gia hạn tiến độ | ⚠ thiếu thời gian | ⚠ có thêm thời gian mà vẫn làm sai thì vẫn sai | | ⚠ Tăng ngân sách | ⚠ thiếu tiền | ⚠ tiền không tự biến thành năng lực | | ⚠ Đào tạo | ⚠ thiếu NĂNG LỰC | ⚠ đúng nguyên nhân gốc — liên hệ #26234 cùng lô | | ⚠ Nhưng lưu ý | ⚠ đào tạo CŨNG cần thời gian — nên có thể phải kết hợp với gia hạn; chỉ là gia hạn MỘT MÌNH thì vô ích |

Từ khoá nhận diện:

"chưa từng làm với công nghệ này, sai sót liên tục" → ⚠ đào tạo "thêm người vào dự án đang trễ" → ⚠ Định luật Brooks — làm trễ thêm "gia hạn, tăng ngân sách" → ⚠ mua thời gian cho một vấn đề năng lực "cái chưa biết chưa biết (unknown unknowns)" → ⚠ dự phòng quản lý, liên hệ #26256 cùng lô

⚠ Bruce nên làm gì cụ thể và theo thứ tự nào Bước
⚠ 1. Đào tạo NGẮN và ĐÚNG TRỌNG TÂM cho phần công nghệ đang dùng ⚠ không phải khoá học ba tháng
⚠ 2. Mời CHUYÊN GIA kèm cặp tại chỗ vài tuần ⚠ hiệu quả nhanh hơn lớp học — liên hệ #26173 lô 188
⚠ 3. Cho GHÉP CẶP người có kinh nghiệm với người chưa ⚠ liên hệ #26213 lô 189
⚠ 4. ƯỚC LƯỢNG LẠI bằng kỹ thuật BA ĐIỂM ⚠ liên hệ #26241 lô 189 — công việc chưa từng làm
⚠ 5. BÁO CÁO trung thực cho bên liên quan về tình hình ⚠ liên hệ #26251 cùng lô — báo cáo ngoại lệ
⚠ Và một việc nữa ⚠ THỪA NHẬN với đội rằng họ được giao việc chưa đủ chuẩn bị — điều đó gỡ bỏ phần lớn sự bực bội

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có ai đang làm việc mình chưa từng làm không | | | Bạn phản ứng bằng thêm người hay bằng nâng năng lực | | | Ước lượng cho công việc mới của bạn có tính tới "phạt lần đầu" không | |

Và bài học đắt nhất mà tình huống của Bruce dạy: một đội bị giao công nghệ họ chưa biết mà không được đào tạo sẽ không chậm dần đều — họ sẽ chậm, sai, mệt, rồi mất niềm tin, và ba thứ sau khó chữa hơn thứ đầu rất nhiều.

Câu 557 People
Tracie is a project manager with a large and diverse team. She has managed them for two years, and generally, things are going well, but she wants to take them to the next level. Tracie is continuously surprised by her team. For example, Joe, who is introverted and seemingly conservative on the surface, recently shared with her that he plays in a rock band and owns a motorcycle. Tracie wants to get more insight into her team and what makes them tick without prying into every detail of their personal lives. How can she start to do this?
  1. A Get the team together for drinks after work.
  2. B Give the team an intelligence quotient test.
  3. C Learn more stories about the team members through conversations.
  4. D Ask the team to take a Myers-Briggs personality test.
Xem giải thích

Đáp án

D — Đề nghị cả đội làm TRẮC NGHIỆM TÍNH CÁCH MYERS-BRIGGS.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao công cụ này phù hợp với yêu cầu của Tracie: | Yêu cầu của Tracie | Trắc nghiệm tính cách đáp ứng | |---|---| | ⚠ Hiểu điều gì thúc đẩy từng người | ⚠ cho biết cách họ nạp năng lượng, tiếp nhận thông tin, ra quyết định | | ⚠ KHÔNG xâm phạm đời tư | ⚠ kết quả là về PHONG CÁCH LÀM VIỆC, không phải chuyện riêng | | ⚠ Áp dụng cho CẢ ĐỘI một cách công bằng | ⚠ ai cũng làm, không ai bị soi riêng | | ⚠ Có NGÔN NGỮ CHUNG để đội nói về khác biệt | ⚠ giá trị lớn nhất | | ⚠ Ví dụ về Joe trong đề | ⚠ hướng nội mà chơi nhạc rock — chính xác điều trắc nghiệm giúp hiểu: hướng nội nói về CÁCH NẠP NĂNG LƯỢNG, không nói về sự nhút nhát hay sở thích |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (tìm hiểu qua trò chuyện, nghe thêm câu chuyện của từng người) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì đây là ⚠ việc TỐT mà mọi quản lý nên làm, ⚠ và Tracie đã làm được hai năm rồi: ⚠ nhưng đề nói rõ cô ⚠ LIÊN TỤC BẤT NGỜ ⚠ — tức là cách này ⚠ chưa cho cô thứ cô cần; ⚠ và trò chuyện dễ ⚠ dẫn tới hỏi han chuyện riêng, ⚠ đúng thứ cô muốn tránh.

  • A (rủ đội đi uống sau giờ làm) — ⚠ loại trừ người không uống hoặc bận gia đình; ⚠ và nó thiên về xã giao, không cho hiểu biết có hệ thống.

  • B (làm bài kiểm tra chỉ số thông minh) — ⚠ đo NĂNG LỰC NHẬN THỨC, không đo tính cách; ⚠ và dễ gây phản cảm, thậm chí vấn đề pháp lý.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26273 ở lô này (Hal ngại được khen công khai) — ⚠ cùng một chủ đề: hiểu khác biệt cá nhân để làm việc hiệu quả hơn; ⚠ câu #26248 ở lô này (động lực gắn với mục tiêu cá nhân), ⚠ câu #26281 ở lô này (giai đoạn phát triển đội), ⚠ câu #26156 lô 188 (giai đoạn Performing).

⚠ Bốn chiều của Myers-Briggs: | Chiều | Hai cực | Ảnh hưởng tới cách làm việc | |---|---|---| | ⚠ Hướng năng lượng | ⚠ HƯỚNG NGOẠI (E) ↔ HƯỚNG NỘI (I) | ⚠ nạp năng lượng từ giao tiếp hay từ thời gian một mình — liên hệ #26232 lô 189, "hang của đội" | | ⚠ Tiếp nhận thông tin | ⚠ GIÁC QUAN (S) ↔ TRỰC GIÁC (N) | ⚠ thích chi tiết cụ thể hay bức tranh tổng thể | | ⚠ Ra quyết định | ⚠ LÝ TRÍ (T) ↔ CẢM XÚC (F) | ⚠ quyết theo logic hay theo tác động lên con người | | ⚠ Lối sống | ⚠ NGUYÊN TẮC (J) ↔ LINH HOẠT (P) | ⚠ thích có kế hoạch chốt hay thích để ngỏ lựa chọn | | ⚠ Cách dùng đúng | ⚠ để HIỂU và TÔN TRỌNG khác biệt, không phải để dán nhãn hay phân việc cứng nhắc |

Từ khoá nhận diện:

"hiểu tính cách đội mà không xâm phạm đời tư" → ⚠ trắc nghiệm tính cách "trò chuyện, nghe câu chuyện" → ⚠ tốt nhưng chưa đủ, và dễ chạm đời tư "đi uống sau giờ làm" → ⚠ xã giao, loại trừ một số người "kiểm tra IQ" → ⚠ đo năng lực nhận thức, sai mục đích

⚠ Cách dùng kết quả trắc nghiệm cho ĐÚNG Nên và không nên
⚠ NÊN: chia sẻ kết quả TỰ NGUYỆN và cùng thảo luận ⚠ giá trị nằm ở cuộc trò chuyện, không ở bốn chữ cái
⚠ NÊN: dùng để điều chỉnh cách giao tiếp với từng người ⚠ liên hệ #26273 cùng lô — cách khen
⚠ NÊN: nhận ra đội đang thiếu kiểu tư duy nào
⚠ KHÔNG NÊN: bắt buộc ai cũng phải làm và công khai
⚠ KHÔNG NÊN: dùng để tuyển dụng hay đánh giá hiệu suất ⚠ công cụ này không được thiết kế cho việc đó
⚠ KHÔNG NÊN: dán nhãn — "anh ấy là I nên đừng mời họp" ⚠ hiểu lầm phổ biến nhất
⚠ Lưu ý về khoa học ⚠ Myers-Briggs bị giới tâm lý học phê phán về độ tin cậy; giá trị thật của nó là làm CÁI CỚ để đội nói chuyện về khác biệt, không phải là phép đo chính xác

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có biết ai trong đội cần thời gian yên tĩnh để làm việc tốt không | | | Bạn giao tiếp với mọi người theo cùng một kiểu hay điều chỉnh theo người | | | Đội bạn có ngôn ngữ chung để nói về khác biệt cá nhân không | |

Và điều Tracie thật sự đang tìm, gói trong một câu: không phải để biết thêm về đời tư của đội, mà để thôi ngạc nhiên về những phản ứng mà lẽ ra cô đã có thể đoán trước.

Câu 558 Process
As a scrum master, you have been working closely with your development team and product owner on a recent iteration, and it is time to initiate the implementation phase. However, before you move forward, you will evaluate the risks that may impact your sprint goals. What is the most powerful aspect of risk management when using an agile mindset?
  1. A Repetition of your risk management plan within each sprint.
  2. B Agile projects do not require risk management, as it requires up-front planning.
  3. C Using Monte Carlo simulation since you are managing a software development project. 
  4. D Critical to Quality (CTQ), flow down, and flow up analysis.
Xem giải thích

Đáp án

A — LẶP LẠI việc quản lý rủi ro TRONG TỪNG SPRINT.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao tính lặp lại là sức mạnh lớn nhất: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Rủi ro được rà lại MỖI SPRINT, không phải một lần ở đầu dự án | | | ⚠ Rủi ro mới xuất hiện thì được bắt SỚM | | | ⚠ Vòng lặp NGẮN nên phát hiện sớm, sửa rẻ | ⚠ liên hệ #26213 lô 189 — vòng phản hồi ngắn | | ⚠ Chính CẤU TRÚC agile đã ép việc rà rủi ro thành thói quen | ⚠ không phụ thuộc vào việc ai đó nhớ ra | | ⚠ So với dự đoán | ⚠ dự án dự đoán cũng phải rà liên tục, nhưng KHÔNG có nhịp bắt buộc — nên hay bị bỏ quên, liên hệ #26259 cùng lô |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (dự án agile KHÔNG cần quản lý rủi ro vì nó đòi hỏi lập kế hoạch trước) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì nó ⚠ dựa trên một hiểu lầm rất phổ biến rằng agile không lập kế hoạch: ⚠ nhưng ⚠ agile lập kế hoạch LIÊN TỤC chứ không phải KHÔNG lập; ⚠ và quản lý rủi ro trong agile ⚠ không hề ít hơn — nó chỉ được PHÂN BỔ ĐỀU vào từng sprint.

  • C (dùng Monte Carlo vì đây là dự án phần mềm) — ⚠ một kỹ thuật cụ thể, không phải "sức mạnh lớn nhất"; ⚠ và Monte Carlo thường quá nặng cho quy mô một sprint.

  • D (phân tích CTQ, flow down, flow up) — ⚠ thuộc Six Sigma, ⚠ không phải trọng tâm của quản lý rủi ro agile.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26259 ở lô này (quản lý rủi ro phải thực hiện LIÊN TỤC) — ⚠ hai câu cùng lô, một câu cho môi trường dự đoán, một câu cho agile, CÙNG một thông điệp cốt lõi: rủi ro phải rà liên tục; hai khoá NHẤT QUÁN; ⚠ câu #26263 ở lô này (phân tích định tính), ⚠ câu #26246 ở lô này (chấp nhận rủi ro điểm thấp).

⚠ Quản lý rủi ro trong agile diễn ra ở đâu: | Sự kiện | Việc liên quan tới rủi ro | |---|---| | ⚠ RÀ SOÁT BACKLOG (refinement) | ⚠ nhận diện rủi ro của các hạng mục sắp làm | | ⚠ HỌP KẾ HOẠCH SPRINT | ⚠ đánh giá rủi ro của các việc nhận vào sprint — CÂU NÀY | | ⚠ HỌP ĐỨNG HẰNG NGÀY | ⚠ nêu vật cản và rủi ro mới — liên hệ #26245 cùng lô | | ⚠ RÀ SOÁT SPRINT | ⚠ phản hồi bên liên quan lộ ra rủi ro về giá trị | | ⚠ NHÌN LẠI | ⚠ rủi ro về quy trình và cách làm việc — liên hệ #26230 lô 189 | | ⚠ Điểm mạnh | ⚠ rủi ro được chạm tới ở MỌI sự kiện, không cần một buổi họp rủi ro riêng |

⚠ Công cụ rủi ro đặc trưng của agile: | Công cụ | Nội dung | |---|---| | ⚠ BACKLOG RỦI RO | ⚠ rủi ro được xếp cùng hàng đợi với tính năng, có ưu tiên | | ⚠ HẠNG MỤC GIẢM RỦI RO | ⚠ đưa hẳn việc xử lý rủi ro vào sprint như một hạng mục công việc | | ⚠ ĐỒ THỊ BURNDOWN RỦI RO | ⚠ theo dõi tổng mức phơi nhiễm rủi ro giảm dần qua các sprint | | ⚠ SPIKE | ⚠ một hạng mục nghiên cứu ngắn để giảm bất định kỹ thuật — công cụ rất mạnh | | ⚠ Làm việc RỦI RO CAO TRƯỚC | ⚠ nguyên tắc: ưu tiên theo giá trị VÀ theo rủi ro | | ⚠ Nguyên lý nền | ⚠ bản thân việc GIAO SỚM và LẤY PHẢN HỒI đã là một chiến lược giảm rủi ro — rủi ro lớn nhất của mọi dự án là xây sai thứ |

Từ khoá nhận diện:

"sức mạnh lớn nhất của quản lý rủi ro trong agile" → ⚠ lặp lại trong từng sprint "agile không cần quản lý rủi ro" → ⚠ hiểu lầm phổ biến "Monte Carlo" → ⚠ kỹ thuật định lượng, thường quá nặng cho một sprint "CTQ, flow down" → ⚠ thuộc Six Sigma

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có rà rủi ro trong mỗi sprint không | | | Có hạng mục giảm rủi ro nào nằm trong backlog không | | | Việc rủi ro cao nhất của bạn đang xếp thứ mấy trong hàng đợi | ⚠ nếu ở cuối thì đó chính là rủi ro lớn nhất |

Và điều làm nên sức mạnh thật của cách tiếp cận này: agile không quản lý rủi ro giỏi hơn nhờ công cụ tốt hơn — mà nhờ nó buộc bạn phải nhìn lại danh sách rủi ro sau mỗi hai tuần, thay vì sau mỗi lần có sự cố.

Câu 559 People

You are an experienced project manager in your organization and have led several projects. Your organization is a matrix structure and you have balanced power with the functional manager. You have been assigned a new team and you want to establish ground rules and expectations for how all team members will perform throughout the project. The team members have no familiarity with each other and decide to have lunch to break the ice. Which portion of the graph below is the team in terms of its development?


  1. A Performing
  2. B Norming
  3. C Forming
  4. D Storming
Xem giải thích

Đáp án

C — HÌNH THÀNH (Forming).

Vì sao đúng

⚠ Hai dấu hiệu trong đề đều chỉ về Forming: | Dấu hiệu | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Các thành viên KHÔNG QUEN BIẾT nhau | ⚠ đội vừa được tập hợp | | ⚠ Rủ nhau ăn trưa để PHÁ BĂNG | ⚠ đang làm quen — hoạt động điển hình của giai đoạn đầu | | ⚠ Bạn muốn thiết lập QUY TẮC CHUNG và kỳ vọng | ⚠ việc đúng phải làm ở giai đoạn Forming — liên hệ #26143 lô 188 | | ⚠ Chưa có xung đột nào được nhắc tới | ⚠ chưa tới Storming | | ⚠ Kết luận | ⚠ đội đang ở giai đoạn HÌNH THÀNH |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (Bão táp — Storming) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì nó là ⚠ giai đoạn ngay sau Forming: ⚠ nhưng Storming đặc trưng bởi ⚠ XUNG ĐỘT, tranh giành vai trò, bất đồng về cách làm — ⚠ đề ⚠ không nhắc tới bất kỳ xung đột nào, ⚠ đội đang còn lịch sự với nhau.

  • B (Chuẩn hoá — Norming) — ⚠ đội đã vượt qua xung đột và hình thành cách làm việc chung; ⚠ ở đây chưa ai biết ai.

  • A (Vận hành — Performing) — ⚠ đội làm việc trơn tru, hiệu suất cao; ⚠ còn rất xa.

Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi

⚠ Đề có nhắc tới một ĐỒ THỊ ("graph below") mà ảnh không đọc được ở dạng văn bản. ⚠ Tuy nhiên, ⚠ KHÁC với các câu hình khác, câu này VẪN GIẢI ĐƯỢC HOÀN TOÀN bằng văn bản ⚠ — hai dấu hiệu "chưa quen nhau" và "ăn trưa phá băng" đã đủ xác định giai đoạn; ⚠ đồ thị chỉ minh hoạ đường cong hiệu suất của mô hình Tuckman. ⚠ So sánh với #26135, #26139, #26165, #26182 lô 188 và #26246 ở lô này ⚠ — những câu đó thì hình là DỮ LIỆU bắt buộc, còn ở đây hình chỉ là minh hoạ.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26156 lô 188 (giai đoạn Performing) — ⚠ hai câu về mô hình Tuckman, hai giai đoạn khác nhau, khoá NHẤT QUÁN; ⚠ câu #26143 lô 188 (quy tắc chung của đội), ⚠ câu #26279 ở lô này (hiểu tính cách đội), ⚠ câu #26238 ở lô này (tuyên ngôn sứ mệnh).

⚠ NĂM GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN ĐỘI CỦA TUCKMAN: | Giai đoạn | Đặc điểm | Việc của quản lý dự án | |---|---|---| | ⚠ HÌNH THÀNH (Forming) | ⚠ lịch sự, dè dặt, chưa biết vai trò | ⚠ CHỈ ĐẠO — đặt quy tắc, làm rõ mục tiêu, giới thiệu — CÂU NÀY | | ⚠ BÃO TÁP (Storming) | ⚠ xung đột, tranh vai, hiệu suất TỤT | ⚠ HUẤN LUYỆN — điều phối xung đột, đừng né tránh | | ⚠ CHUẨN HOÁ (Norming) | ⚠ hình thành chuẩn mực, bắt đầu tin nhau | ⚠ HỖ TRỢ — lùi lại dần | | ⚠ VẬN HÀNH (Performing) | ⚠ tự tổ chức, hiệu suất cao | ⚠ UỶ QUYỀN — liên hệ #26156 lô 188 | | ⚠ GIẢI TÁN (Adjourning) | ⚠ kết thúc, chia tay | ⚠ ghi nhận, ăn mừng, ghi bài học | | ⚠ Điều quan trọng | ⚠ hiệu suất TỤT ở Storming là BÌNH THƯỜNG, không phải dấu hiệu đội hỏng — đó là hình dạng của đồ thị mà đề nhắc tới | | ⚠ Và đội có thể ĐI LÙI | ⚠ thêm người mới hoặc đổi mục tiêu là đội quay về Forming |

Từ khoá nhận diện:

"chưa quen nhau, làm quen, đặt quy tắc" → ⚠ Forming "xung đột, tranh giành vai trò" → ⚠ Storming "đã có cách làm việc chung, tin nhau" → ⚠ Norming "tự tổ chức, hiệu suất cao" → ⚠ Performing

⚠ Việc nên làm ở giai đoạn Forming Việc
⚠ Thiết lập QUY TẮC CHUNG ⚠ đúng điều bạn đang định làm — liên hệ #26143 lô 188
⚠ Làm rõ MỤC TIÊU và vai trò từng người ⚠ liên hệ #26272 cùng lô — RACI
⚠ Tạo cơ hội làm quen ⚠ bữa trưa của đội là một cách tốt
⚠ Xây tuyên ngôn sứ mệnh của đội ⚠ liên hệ #26238 cùng lô
⚠ CHỈ ĐẠO nhiều hơn bình thường ⚠ đội chưa tự tổ chức được — liên hệ #26197 lô 189, chọn phong cách theo tình huống
⚠ Và chuẩn bị tinh thần ⚠ Storming SẼ tới — biết trước thì khi nó tới bạn sẽ không hoảng

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn đang ở giai đoạn nào | | | Bạn có đổi phong cách lãnh đạo theo giai đoạn không | | | Có ai mới gia nhập gần đây không | ⚠ nếu có thì đội đã lùi về Forming một phần |

Và điều mô hình Tuckman giúp ích nhiều nhất trong thực tế: nó cho bạn biết rằng giai đoạn khó chịu nhất của một đội mới không phải là dấu hiệu bạn chọn sai người — mà là một chặng bắt buộc phải đi qua.

Câu 560 Process
Studying for the PMP, Karwan must be familiar with multiple types of risk identification, such as SWOT. Of the following responses, which describes SWOT?
  1. A SWOT is an elite project team that comes in and fixes risks and threats
  2. B SWOT is an analysis of strengths, weaknesses, options, and timing
  3. C SWOT is an analysis of strengths, weaknesses, opportunities, and threats
  4. D Ratings of 1 to 100
Xem giải thích

Đáp án

C — SWOT là phân tích ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI và THÁCH THỨC (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Vì sao đúng

⚠ Bốn thành phần của SWOT: | Chữ | Nghĩa | Nguồn gốc | Loại rủi ro tương ứng | |---|---|---|---| | ⚠ S — STRENGTHS | ⚠ điểm mạnh | ⚠ BÊN TRONG tổ chức | ⚠ dẫn tới CƠ HỘI | | ⚠ W — WEAKNESSES | ⚠ điểm yếu | ⚠ BÊN TRONG tổ chức | ⚠ dẫn tới THÁCH THỨC | | ⚠ O — OPPORTUNITIES | ⚠ cơ hội | ⚠ BÊN NGOÀI | ⚠ rủi ro TÍCH CỰC | | ⚠ T — THREATS | ⚠ thách thức, mối đe doạ | ⚠ BÊN NGOÀI | ⚠ rủi ro TIÊU CỰC | | ⚠ Vì sao SWOT hợp với nhận diện rủi ro | ⚠ nó bắt bạn nhìn CẢ HAI phía — cơ hội lẫn đe doạ, trong lẫn ngoài |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (điểm mạnh, điểm yếu, PHƯƠNG ÁN và THỜI ĐIỂM — options, timing) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ hai chữ đầu ĐÚNG ⚠ và hai chữ sau cũng bắt đầu bằng O và T: ⚠ nhưng ⚠ O là OPPORTUNITIES (cơ hội), T là THREATS (thách thức) — ⚠ đây là bẫy chữ viết tắt kinh điển, ⚠ phải nhớ nghĩa đầy đủ chứ không chỉ nhớ bốn chữ cái.

  • A (một đội tinh nhuệ vào xử lý rủi ro) — ⚠ nhầm với đơn vị SWAT của cảnh sát; ⚠ phương án đùa.

  • D (thang điểm từ 1 tới 100) — ⚠ không liên quan.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #26263 ở lô này (phân tích ĐỊNH TÍNH xếp hạng rủi ro; SWOT là kỹ thuật NHẬN DIỆN) — ⚠ hai câu cùng lô làm rõ hai bước khác nhau của quy trình rủi ro; ⚠ câu #26280 ở lô này (rủi ro trong agile), ⚠ câu #26259 ở lô này (rủi ro phải rà liên tục), ⚠ câu #26224 lô 189 (các kỹ thuật thu thập thông tin).

⚠ Các kỹ thuật NHẬN DIỆN rủi ro: | Kỹ thuật | Nội dung | |---|---| | ⚠ ĐỘNG NÃO | ⚠ cả đội cùng nêu rủi ro | | ⚠ PHÂN TÍCH SWOT | ⚠ nhìn từ bốn góc — CÂU NÀY | | ⚠ PHỎNG VẤN chuyên gia | ⚠ liên hệ #26224 lô 189 | | ⚠ KỸ THUẬT DELPHI | ⚠ hỏi chuyên gia ẩn danh nhiều vòng để tránh ảnh hưởng lẫn nhau | | ⚠ DANH SÁCH KIỂM rủi ro | ⚠ từ bài học dự án trước — liên hệ #26258 cùng lô | | ⚠ PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC | ⚠ liên hệ #26234 cùng lô | | ⚠ PHÂN TÍCH GIẢ ĐỊNH và RÀNG BUỘC | ⚠ mỗi giả định sai là một rủi ro | | ⚠ Đặc điểm riêng của SWOT | ⚠ là kỹ thuật DUY NHẤT trong nhóm buộc bạn nhận diện CẢ CƠ HỘI, không chỉ mối đe doạ |

Từ khoá nhận diện:

"SWOT" → ⚠ mạnh, yếu, cơ hội, thách thức "O = options, T = timing" → ⚠ bẫy chữ viết tắt "SWAT" → ⚠ đơn vị cảnh sát, không liên quan "nhận diện rủi ro" → ⚠ SWOT thuộc nhóm này, KHÔNG phải nhóm phân tích

⚠ Dùng SWOT cho dự án như thế nào Cách làm
⚠ Bắt đầu từ ĐIỂM MẠNH và ĐIỂM YẾU của tổ chức/đội ⚠ nhìn vào trong
⚠ Từ điểm mạnh, hỏi: chúng mở ra CƠ HỘI nào cho dự án ⚠ rủi ro tích cực
⚠ Từ điểm yếu, hỏi: chúng tạo ra THÁCH THỨC nào ⚠ rủi ro tiêu cực
⚠ Ghi cả hai loại vào SỔ RỦI RO ⚠ cơ hội cũng phải có chiến lược — liên hệ #26230 lô 189
⚠ Sai lầm phổ biến ⚠ chỉ ghi mối đe doạ mà bỏ qua cơ hội — mất một nửa giá trị của công cụ
⚠ Liên hệ với bốn chiến lược cơ hội ⚠ KHAI THÁC, CHIA SẺ, NÂNG CAO, CHẤP NHẬN — liên hệ #26164 lô 188 và #26246 cùng lô

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Sổ rủi ro của bạn có rủi ro TÍCH CỰC nào không | ⚠ nếu không có thì bạn đang bỏ sót một nửa | | Bạn có phân tích điểm yếu của chính đội mình không | | | Bạn dùng mấy kỹ thuật để nhận diện rủi ro | ⚠ một kỹ thuật luôn bỏ sót một loại rủi ro |

Và lý do SWOT vẫn được dùng sau nhiều thập kỷ dù rất đơn giản: nó buộc bạn hỏi câu mà người ta ít khi tự hỏi khi lo lắng — "điều gì có thể diễn ra TỐT HƠN dự kiến, và ta đã chuẩn bị để nắm lấy nó chưa?".