Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set II Exam

Tìm thấy 718 câu.

Câu 91 Process
Margaret is in the process of allocating resources to her project and is limited to non-dedicated specialists from other departments. After studying the tasks carefully, Margaret soon realized that her shared resources' specific project activities parallel those departments' operational duties closely measured by the operational management groups. What information can Margaret refer to in setting realistic performance requirements for her non-dedicated team to ensure tasks are completed as agreed?
  1. A Service level agreements set by similar organizations.
  2. B Service level agreements set by operational managers.
  3. C Service level agreements established based on project requirements.
  4. D Since the team is not dedicated, tasks will not be completed on time.
Xem giải thích

Đáp án

B — Các THOẢ THUẬN MỨC DỊCH VỤ (SLA) do các quản lý VẬN HÀNH đặt ra.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao SLA của bộ phận vận hành là nguồn tham chiếu đúng: | Dấu hiệu trong đề | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Nguồn lực là chuyên gia KHÔNG chuyên trách, mượn từ phòng khác | ⚠ họ vẫn thuộc quyền quản lý vận hành | | ⚠ Công việc dự án SONG SONG với nhiệm vụ vận hành của họ | ⚠ cùng loại việc, cùng kỹ năng | | ⚠ Nhiệm vụ vận hành ĐÃ ĐƯỢC ĐO bằng SLA sẵn có | ⚠ đã có định mức hiệu suất được kiểm chứng | | ⚠ Margaret cần đặt yêu cầu hiệu suất THỰC TẾ | ⚠ dùng lại con số đã được chính những người này đạt tới | | ⚠ Kết luận | ⚠ có dữ liệu thật ngay trong tổ chức thì không cần đoán và không nên đi mượn ở đâu khác |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (SLA xây dựng dựa trên YÊU CẦU CỦA DỰ ÁN) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đặt kỳ vọng theo nhu cầu dự án nghe rất hợp lý và rất "chủ động": ⚠ nhưng ⚠ đề hỏi làm sao đặt yêu cầu THỰC TẾ (realistic) ⚠ — kỳ vọng dựng từ mong muốn của dự án là mong muốn, không phải thực tế; ⚠ và những người này không chuyên trách, nên năng lực thật của họ do khối lượng vận hành quyết định chứ không do dự án quyết định.

  • A (SLA của các tổ chức TƯƠNG TỰ) — ⚠ dữ liệu bên ngoài, kém tin cậy hơn dữ liệu nội bộ về chính những con người này; ⚠ chỉ dùng khi không có gì trong nhà.

  • D (vì đội không chuyên trách nên việc sẽ không xong đúng hạn) — ⚠ một lời tiên đoán bi quan, không phải một nguồn thông tin; ⚠ và nó phủ nhận chính câu hỏi.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26513 lô 195 (cơ cấu chức năng — quản lý chức năng nắm quyền), ⚠ #26495 lô 195 (yêu cầu nguồn lực), ⚠ #26492 lô 195 (CSDL định mức để ước lượng), ⚠ #26486 lô 195 (giữ quản lý chức năng hài lòng), ⚠ #26509 lô 195 (lấp khoảng trống kỹ năng).

⚠ THOẢ THUẬN MỨC DỊCH VỤ (SLA) là gì và vì sao hữu ích ở đây: | Khía cạnh | Nội dung | |---|---| | ⚠ Là gì | ⚠ cam kết về mức hiệu suất: thời gian phản hồi, thông lượng, tỉ lệ lỗi | | ⚠ Vì sao đáng tin | ⚠ được ĐO liên tục trên chính công việc thật | | ⚠ Vì sao dùng được cho dự án | ⚠ đề nói rõ việc dự án SONG SONG với việc vận hành — cùng loại, cùng người | | ⚠ Nó nằm ở đâu trong PMBOK | ⚠ là TÀI SẢN QUY TRÌNH của tổ chức — liên hệ #26511 lô 195 | | ⚠ Giá trị cho Margaret | ⚠ cô có ngay một cơ sở KHÁCH QUAN để thương lượng với quản lý vận hành, thay vì đưa ra con số mình mong muốn |

⚠ Quản lý nguồn lực KHÔNG chuyên trách — những việc phải làm: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thoả thuận rõ TỈ LỆ THỜI GIAN với quản lý của họ | ⚠ "20% thời gian" phải được người quản lý họ xác nhận | | ⚠ Ghi thoả thuận bằng VĂN BẢN | ⚠ cam kết miệng luôn thua công việc vận hành khẩn cấp | | ⚠ Dựa trên định mức hiệu suất ĐÃ CÓ, không tự đặt | ⚠ đáp án của câu này | | ⚠ Lập kế hoạch cho việc họ bị rút về vận hành | ⚠ đây là một rủi ro cần ghi vào sổ, không phải một bất ngờ | | ⚠ Xếp lịch dự án tránh mùa cao điểm của vận hành | ⚠ liên hệ #26465 lô 194 — logic mềm | | ⚠ Sự thật khó chịu | ⚠ khi vận hành và dự án tranh nhau một con người, vận hành gần như luôn thắng — vì hậu quả của việc dừng vận hành là ngay lập tức và nhìn thấy được, còn hậu quả của việc chậm dự án thì tới sau |

⚠ Vì sao KHÔNG nên dựng SLA riêng cho dự án ở tình huống này: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nó tạo ra HAI bộ kỳ vọng cho cùng một người | ⚠ và người đó sẽ theo bộ mà quản lý của họ đánh giá | | ⚠ Nó không dựa trên năng lực đã đo được | | | ⚠ Nó bỏ qua khối lượng vận hành mà dự án không kiểm soát | | | ⚠ Ngoại lệ | ⚠ nếu công việc dự án KHÁC HẲN việc vận hành thì SLA cũ không áp được, và khi đó mới phải xây định mức mới — nhưng đề nói rõ hai loại việc song song với nhau |

Từ khoá nhận diện:

"nguồn lực dùng chung, việc dự án giống việc vận hành" → ⚠ DÙNG SLA CỦA BỘ PHẬN VẬN HÀNH "SLA dựng theo yêu cầu dự án" → ⚠ mong muốn, không phải thực tế "SLA của tổ chức khác" → ⚠ dữ liệu ngoài, kém tin cậy hơn dữ liệu nội bộ "không chuyên trách nên sẽ trễ" → ⚠ tiên đoán, không phải nguồn thông tin

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Người bạn mượn từ phòng khác cam kết bao nhiêu phần trăm thời gian | ⚠ và ai xác nhận con số đó | | Bạn có dữ liệu hiệu suất thật của họ không | | | Điều gì xảy ra khi vận hành cần họ gấp | ⚠ nếu chưa có câu trả lời thì đó là một rủi ro chưa ghi vào sổ |

Và điều mà Margaret đã làm đúng trước cả khi hỏi: cô nhận ra rằng công việc của mình đã được ai đó đo đạc từ lâu — và trong một tổ chức đủ lớn, phần khó nhất của việc ước lượng thường chỉ là tìm ra ai đang giữ con số.

Câu 92 People
You are a senior project manager for your organization and stakeholders enjoy working with you as project manager. Currently, you are implementing organizational project management (OPM), mainly through incorporating mentoring initiatives. Although your top management is aware of the benefits that this implementation can bring, they are reluctant to take on mentors' roles as they state they are too busy to handle the extra responsibility. Which of the following actions should you take next to implement OPM?
  1. A Give up on the implementation as top management does not want to support it.
  2. B Establishing a rewards system to encourage mentors to participate.
  3. C Delegating this responsibility to middle-level managers and supervisors.
  4. D Hiring a third party that provides mentorship workshops to the organization.
Xem giải thích

Đáp án

B — Thiết lập một HỆ THỐNG KHEN THƯỞNG để khuyến khích các cố vấn tham gia.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao khen thưởng là bước tiếp theo đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Lãnh đạo ĐÃ HIỂU lợi ích — vấn đề không phải nhận thức | ⚠ họ không phản đối về nguyên tắc | | ⚠ Rào cản thật là ĐỘNG LỰC và THỜI GIAN | ⚠ "quá bận để nhận thêm trách nhiệm" | | ⚠ Khen thưởng làm việc cố vấn được CÔNG NHẬN chính thức | ⚠ biến nó từ việc làm thêm thành việc được tính | | ⚠ Nó không đòi lãnh đạo đổi ý về giá trị của OPM | ⚠ chỉ đổi phép tính chi phí – lợi ích cá nhân của họ | | ⚠ Kết luận | ⚠ chẩn đoán đúng rào cản rồi mới chọn công cụ — rào cản là động lực, nên công cụ là khuyến khích |

⚠ Liên hệ với ADKAR: ⚠ lãnh đạo đã có NHẬN THỨC (Awareness) nhưng thiếu MONG MUỐN (Desire) ⚠ — ⚠ hệ thống khen thưởng là công cụ kinh điển cho chữ D; ⚠ liên hệ #26504 lô 195.

Vì sao các phương án khác sai

  • C (giao trách nhiệm này xuống cấp quản lý trung gian và giám sát viên) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó thực dụng: người bận thì giao cho người rảnh hơn: ⚠ nhưng ⚠ cố vấn OPM cần người có KINH NGHIỆM và TẦM NHÌN toàn tổ chức ⚠ — đó chính là lý do vai trò này nhắm vào lãnh đạo cấp cao; ⚠ và sự tham gia của lãnh đạo cấp cao chính là tín hiệu cho toàn tổ chức thấy OPM được coi trọng — giao xuống dưới là phát đi đúng tín hiệu ngược lại.

  • D (thuê bên thứ ba tổ chức hội thảo cố vấn) — ⚠ thay tri thức NỘI BỘ bằng tri thức bên ngoài; ⚠ giá trị của việc cố vấn nằm ở tri thức ẩn về chính tổ chức này — liên hệ #26455 lô 194.

  • A (từ bỏ việc triển khai) — ⚠ đầu hàng trước một rào cản hoàn toàn giải được.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26488 lô 195 (hệ thống khen thưởng), ⚠ #26504 lô 195 (mô hình ADKAR), ⚠ #26520 lô 195 (ghi nhận thành tích), ⚠ #26496 lô 195 (tổ chức chuyển đổi cách làm), ⚠ #26455 lô 194 (tri thức ẩn truyền qua kèm cặp).

⚠ OPM — QUẢN LÝ DỰ ÁN CẤP TỔ CHỨC là gì: | Khía cạnh | Nội dung | |---|---| | ⚠ Là gì | ⚠ khung gắn quản lý dự án, chương trình và danh mục với CHIẾN LƯỢC tổ chức | | ⚠ Mục đích | ⚠ bảo đảm tổ chức làm ĐÚNG dự án và làm dự án ĐÚNG CÁCH | | ⚠ Ba trụ cột | ⚠ danh mục (chọn đúng việc), chương trình (phối hợp lợi ích), dự án (thực thi) | | ⚠ Cần gì để thành công | ⚠ sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao — vấn đề trung tâm của tình huống này | | ⚠ Công cụ phát triển năng lực | ⚠ đào tạo, kèm cặp, cộng đồng thực hành, mô hình trưởng thành | | ⚠ Vì sao cố vấn quan trọng | ⚠ quy trình viết ra thì dễ, còn khả năng phán đoán thì chỉ truyền được qua con người — đó là lý do OPM không thể triển khai chỉ bằng tài liệu |

⚠ Cách vượt rào cản "tôi quá bận": | Cách | Nội dung | |---|---| | ⚠ CÔNG NHẬN chính thức việc cố vấn | ⚠ đưa vào mục tiêu và đánh giá của họ — đáp án của câu này | | ⚠ Giảm chi phí thời gian | ⚠ mỗi tháng một buổi ngắn, có sẵn khung nội dung, có người điều phối | | ⚠ Cho thấy LỢI ÍCH với chính họ | ⚠ đội giỏi hơn thì họ bớt phải xử lý sự vụ | | ⚠ Bắt đầu nhỏ với người sẵn lòng nhất | ⚠ rồi lấy kết quả đó thuyết phục người còn lại | | ⚠ Nhờ nhà tài trợ cấp cao nhất làm gương | ⚠ một người ở trên làm thì những người khác khó từ chối | | ⚠ Điều KHÔNG hiệu quả | ⚠ thuyết phục lại về lợi ích — họ đã hiểu rồi; lặp lại lập luận cũ với người đã đồng ý là cách chắc chắn để không thay đổi được gì |

⚠ "Quá bận" thường có nghĩa gì: | Nghĩa thật | Nội dung | |---|---| | ⚠ "Việc này không được tính vào đánh giá của tôi" | ⚠ nghĩa phổ biến nhất — và khen thưởng chữa đúng nghĩa này | | ⚠ "Tôi không biết phải làm gì với vai trò cố vấn" | ⚠ chữa bằng khung hướng dẫn và đào tạo ngắn | | ⚠ "Tôi không tin nó sẽ kéo dài" | ⚠ chữa bằng cam kết công khai của lãnh đạo cao nhất | | ⚠ "Tôi thật sự quá tải" | ⚠ chữa bằng giảm phạm vi cam kết, không bỏ hẳn | | ⚠ Kỹ năng của quản lý dự án | ⚠ phân biệt được bốn nghĩa này trước khi chọn cách xử lý — vì mỗi nghĩa cần một công cụ khác nhau, và dùng nhầm công cụ thì tốn công mà không đổi được gì |

Từ khoá nhận diện:

"đã hiểu lợi ích nhưng ngại tham gia vì bận" → ⚠ THIẾT LẬP HỆ THỐNG KHEN THƯỞNG "giao xuống cấp dưới" → ⚠ mất kinh nghiệm và mất tín hiệu cam kết của lãnh đạo "thuê ngoài làm hội thảo" → ⚠ thay tri thức nội bộ bằng tri thức chung chung "từ bỏ" → ⚠ không bao giờ là đáp án khi rào cản còn giải được

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Ở tổ chức bạn, việc kèm cặp có được tính vào đánh giá không | | | Người bạn cần hợp tác đang thiếu NHẬN THỨC hay thiếu MONG MUỐN | ⚠ hai vấn đề khác nhau, hai cách chữa khác nhau | | Lãnh đạo cao nhất có làm gương không | |

Và điều mà "tôi quá bận" gần như luôn thật sự có nghĩa: không phải là không còn giờ trong ngày, mà là việc này chưa nằm trong danh sách những thứ mà người đó được đánh giá — và đó là một vấn đề của hệ thống chứ không phải của lịch làm việc.

Câu 93 People
Beverly is a project manager of a hybrid project where the team will utilize agile practices, but they must first build out the entire project scope with the stakeholders. Beverly's project team has finally established a shared vision of what the product will look like when it is finished. This activity is an example of which of the following?
  1. A Requirements scoping
  2. B Progressive elaboration
  3. C Coupled vision
  4. D Progressive management
Xem giải thích

Đáp án

B — TINH CHỈNH TIẾN DẦN (progressive elaboration).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là tinh chỉnh tiến dần: | Dấu hiệu trong đề | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Đội "CUỐI CÙNG ĐÃ dựng được" tầm nhìn chung | ⚠ kết quả của một quá trình dần dần, không phải một buổi họp | | ⚠ Hiểu biết đi từ mơ hồ tới rõ ràng | ⚠ đúng định nghĩa tinh chỉnh tiến dần | | ⚠ Dự án LAI: dựng phạm vi trước, rồi làm theo agile | ⚠ cả hai phương pháp đều dùng nguyên tắc này | | ⚠ Thông tin ngày càng chi tiết khi dự án tiến triển | | | ⚠ Kết luận | ⚠ một trong những khái niệm nền tảng nhất của PMBOK |

Vì sao các phương án khác sai

  • A ("requirements scoping") — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó ghép hai chữ rất quen — "yêu cầu" và "phạm vi" — và tình huống đúng là đang xây phạm vi: ⚠ nhưng ⚠ KHÔNG phải một thuật ngữ chuẩn của PMBOK ⚠ — hai quy trình thật mang tên Thu thập yêu cầu và Xác định phạm vi; ⚠ phương án ghép chữ nghe hợp lý là kiểu nhiễu rất hay gặp trong Set II.

  • C ("coupled vision") — ⚠ thuật ngữ bịa hoàn toàn.

  • D ("progressive management") — ⚠ cũng bịa, ⚠ và cố ý đặt gần "progressive elaboration" để đánh vào người chỉ nhớ chữ đầu.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26463 lô 194 (tuyên ngôn tầm nhìn sản phẩm), ⚠ #26483 lô 195 (hội thảo yêu cầu), ⚠ #26519 lô 195 (ước lượng tương tự — độ chính xác tăng dần), ⚠ #26291 lô 191 (các mức độ chính xác của ước lượng), ⚠ #26496 lô 195 (môi trường lai).

⚠ TINH CHỈNH TIẾN DẦN — biểu hiện ở mọi nơi trong dự án: | Lĩnh vực | Biểu hiện | |---|---| | ⚠ PHẠM VI | ⚠ tuyên bố phạm vi thô → WBS → gói công việc → hoạt động | | ⚠ ƯỚC LƯỢNG | ⚠ bậc độ lớn (−25%/+75%) → sơ bộ → dứt khoát (−5%/+10%) — liên hệ #26291 lô 191 | | ⚠ RỦI RO | ⚠ nhận diện lại liên tục, hiểu ngày càng rõ — liên hệ #26493 lô 195 | | ⚠ YÊU CẦU | ⚠ sử thi → tính năng → câu chuyện người dùng → tiêu chí chấp nhận | | ⚠ LỊCH | ⚠ lập kế hoạch theo làn sóng cuộn: gần thì chi tiết, xa thì thô | | ⚠ Nguyên tắc chung | ⚠ bạn không thể biết chi tiết ở đầu dự án, và giả vờ biết là nguồn gốc của những bản kế hoạch trông rất đẹp và sai từ trang đầu |

⚠ LẬP KẾ HOẠCH THEO LÀN SÓNG CUỘN — cách áp dụng thực tế: | Khía cạnh | Nội dung | |---|---| | ⚠ Là gì | ⚠ chi tiết hoá công việc GẦN, để công việc XA ở mức thô | | ⚠ Vì sao hiệu quả | ⚠ không lãng phí công sức lập kế hoạch cho thứ chắc chắn sẽ đổi | | ⚠ Quan hệ với tinh chỉnh tiến dần | ⚠ nó là một KỸ THUẬT cụ thể của nguyên tắc đó | | ⚠ Dùng ở đâu | ⚠ cả dự đoán lẫn agile — agile chỉ đẩy nó tới mức cực đoan hơn | | ⚠ Ranh giới cần cẩn thận | ⚠ "chưa chi tiết" phải là quyết định CÓ Ý THỨC, không phải cái cớ cho việc chưa nghĩ tới — sự khác biệt nằm ở chỗ bạn có biết KHI NÀO mình sẽ chi tiết hoá nó hay không |

⚠ Vì sao TẦM NHÌN CHUNG lại quan trọng với dự án lai của Beverly: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Agile không chốt phạm vi, nên cần một la bàn thay thế | ⚠ liên hệ #26463 lô 194 | | ⚠ Mọi quyết định đánh đổi về sau đều quy chiếu về nó | | | ⚠ Nó là thứ giữ đội đi cùng hướng khi chi tiết thay đổi | | | ⚠ Trong dự án lai, nó nối phần dự đoán với phần agile | | | ⚠ Nhận xét về tình huống | ⚠ chữ "cuối cùng" trong đề là chi tiết đáng chú ý — nó cho thấy tầm nhìn chung KHÔNG hình thành trong một buổi họp; nó cần nhiều vòng trao đổi, và đó chính là tinh chỉnh tiến dần đang diễn ra |

Từ khoá nhận diện:

"hiểu biết dần rõ ràng hơn theo thời gian" → ⚠ TINH CHỈNH TIẾN DẦN "gần thì chi tiết, xa thì thô" → ⚠ lập kế hoạch theo làn sóng cuộn "requirements scoping / coupled vision / progressive management" → ⚠ thuật ngữ bịa mẹo nhận diện nhiễu → ⚠ phương án ghép hai từ quen thành một cụm lạ thường là bịa

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Kế hoạch của bạn có chi tiết đều nhau từ đầu tới cuối không | ⚠ nếu có thì phần cuối gần như chắc chắn là tưởng tượng | | Bạn có biết khi nào sẽ chi tiết hoá phần còn thô không | | | Đội bạn có phát biểu được tầm nhìn sản phẩm trong một câu không | |

Và điều mà tinh chỉnh tiến dần cho phép ta thừa nhận một cách chuyên nghiệp: rằng ở ngày đầu tiên, chúng ta không biết đủ để lập một kế hoạch đúng — và cách xử lý điều đó không phải là đoán kỹ hơn, mà là lên kế hoạch cho việc mình sẽ biết thêm.

Câu 94 Process
Wally is the project manager for Project Big Dipper, which is eight weeks into its implementation. Recently a risk was triggered that negatively impacted the project. After consulting the risk register, what should Wally do next?
  1. A Email the steering committee.
  2. B Do nothing. The risk owner will take care of it.
  3. C Connect with the risk owner for the next steps.
  4. D Assign the project team to deal with the risk.
Xem giải thích

Đáp án

C — LIÊN HỆ VỚI CHỦ SỞ HỮU RỦI RO để thống nhất các bước tiếp theo.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao chủ sở hữu rủi ro là người phải liên hệ: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Sổ đăng ký rủi ro CÓ ghi chủ sở hữu cho mỗi rủi ro | ⚠ đó là lý do Wally tra sổ trước | | ⚠ Chủ sở hữu là người chịu trách nhiệm theo dõi và ỨNG PHÓ | ⚠ vai trò được giao từ trước, không phải chỉ định lúc khủng hoảng | | ⚠ Kế hoạch ứng phó đã có sẵn trong sổ | ⚠ việc bây giờ là KÍCH HOẠT nó, không phải nghĩ ra từ đầu | | ⚠ Wally vẫn giữ vai trò điều phối và giám sát | ⚠ liên hệ không có nghĩa là giao khoán | | ⚠ Kết luận | ⚠ quy trình đã chuẩn bị sẵn cho đúng tình huống này — hãy dùng nó |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (không làm gì, chủ sở hữu rủi ro sẽ lo) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó đúng ở chỗ nhận ra chủ sở hữu là người chịu trách nhiệm, và nghe như tôn trọng phân công: ⚠ nhưng ⚠ "KHÔNG LÀM GÌ" là bỏ mặc ⚠ — quản lý dự án chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả dự án; ⚠ chủ sở hữu rủi ro có thể chưa biết rủi ro đã xảy ra, có thể cần nguồn lực, có thể cần Wally gỡ vật cản; ⚠ lại một bẫy "đúng một nửa", cùng dạng với #26516 và #26524 lô 195.

  • D (giao cả đội xử lý rủi ro) — ⚠ bỏ qua người đã được phân công; ⚠ và huy động cả đội cho một rủi ro đã có chủ là phân bổ nguồn lực sai.

  • A (gửi email cho ban chỉ đạo) — ⚠ leo thang trước khi làm gì; ⚠ ban chỉ đạo cần biết, nhưng sau khi đã có đánh giá tác động và phương án — liên hệ #26476 lô 194.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26462 lô 194 (rủi ro tồn dư sau khi ứng phó), ⚠ #26493 lô 195 (rà soát rủi ro liên tục), ⚠ #26516 lô 195 (danh sách theo dõi mức thấp), ⚠ #26498 lô 195 (sổ vấn đề so với sổ rủi ro), ⚠ #26480 lô 194 (theo dõi rủi ro chưa thành hình).

⚠ CHỦ SỞ HỮU RỦI RO — vai trò cụ thể: | Trách nhiệm | Nội dung | |---|---| | ⚠ THEO DÕI rủi ro được giao | ⚠ canh tác nhân kích hoạt | | ⚠ Đề xuất và thực hiện chiến lược ứng phó | | | ⚠ Báo cáo thay đổi về xác suất hoặc tác động | | | ⚠ KÍCH HOẠT kế hoạch ứng phó khi rủi ro xảy ra | ⚠ đúng lúc này | | ⚠ Báo cáo rủi ro TỒN DƯ và THỨ CẤP sau khi ứng phó | ⚠ liên hệ #26462 lô 194 | | ⚠ Nguyên tắc phân công | ⚠ chủ sở hữu phải là người GẦN NHẤT với rủi ro và CÓ KHẢ NĂNG hành động — giao cho người không làm gì được là ghi tên cho có |

⚠ Quy trình khi một rủi ro XẢY RA: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Tra sổ đăng ký rủi ro | ⚠ Wally đã làm | | ⚠ 2. Liên hệ chủ sở hữu, kích hoạt ứng phó đã lập | ⚠ đáp án của câu này | | ⚠ 3. Chuyển mục từ sổ RỦI RO sang sổ VẤN ĐỀ | ⚠ nó không còn là bất định — liên hệ #26498 lô 195 | | ⚠ 4. Đánh giá tác động thật lên tiến độ, chi phí, phạm vi | | | ⚠ 5. Dùng dự phòng bất trắc nếu cần | ⚠ liên hệ #26397 lô 193 | | ⚠ 6. Ghi nhận rủi ro TỒN DƯ và THỨ CẤP | | | ⚠ 7. Báo cáo bên liên quan theo kế hoạch giao tiếp | ⚠ bước này mới là lúc ban chỉ đạo được thông tin — phương án A đúng việc nhưng sai thứ tự | | ⚠ Điều đáng khen trong tình huống | ⚠ rủi ro này ĐÃ được nhận diện và có trong sổ — nghĩa là quản lý rủi ro đang hoạt động; phần lớn khủng hoảng dự án đến từ rủi ro chưa từng nằm trong sổ nào |

⚠ Vì sao "giao rồi thì thôi" là sai lầm quản trị: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Giao việc KHÔNG chuyển giao trách nhiệm cuối cùng | ⚠ quản lý dự án vẫn chịu trách nhiệm về kết quả | | ⚠ Chủ sở hữu có thể chưa biết rủi ro đã xảy ra | | | ⚠ Họ có thể cần thẩm quyền hoặc nguồn lực mà chỉ Wally có | | | ⚠ Cần điều phối với các phần khác của dự án | | | ⚠ Ranh giới đúng | ⚠ giao QUYỀN HÀNH ĐỘNG, giữ TRÁCH NHIỆM GIÁM SÁT — đó là khác biệt giữa uỷ quyền và bỏ mặc, và nó chỉ tốn của Wally một cuộc gọi |

Từ khoá nhận diện:

"rủi ro xảy ra, đã tra sổ" → ⚠ LIÊN HỆ CHỦ SỞ HỮU RỦI RO "không làm gì, đã có người lo" → ⚠ uỷ quyền biến thành bỏ mặc "giao cả đội" → ⚠ bỏ qua người đã được phân công "báo ban chỉ đạo ngay" → ⚠ đúng việc, sai thứ tự

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Mỗi rủi ro trong sổ của bạn có một cái TÊN NGƯỜI không | ⚠ không phải tên phòng ban | | Chủ sở hữu có biết mình là chủ sở hữu không | ⚠ rất nhiều người không biết | | Họ có đủ thẩm quyền để hành động không | |

Và điều mà một sổ đăng ký rủi ro được dùng đúng cách mang lại vào đúng ngày xấu trời: không phải là rủi ro không xảy ra, mà là khi nó xảy ra, đã có sẵn một cái tên để gọi và một trang giấy ghi việc phải làm — thay vì một cuộc họp khẩn để bắt đầu suy nghĩ.

Câu 95 People
Stephanie is the team leader for a group that needs to develop a training video for an organization. The team has just presented the first draft of their video to their supervisor, but the supervisor is not happy with the content. He demands that the team refilm the footage and add some extra features. After the presentation, Stephanie's team starts blaming each other for why the video did not meet the supervisor's expectations. Which of Lencioni's Five Dysfunctions of a team best describes the scenario above?
  1. A Avoidance of accountability
  2. B Absence of trust
  3. C Lack of commitment
  4. D Fear of conflict
Xem giải thích

Đáp án

A — NÉ TRÁNH TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH (Avoidance of Accountability).

⚠ Đối chiếu bắt buộc — câu ĐỐI CHIẾU với #26469 lô 194: ⚠ cùng bốn phương án, cùng mô hình Lencioni, nhưng KHOÁ KHÁC NHAU và cả hai đều đúng ⚠ — ⚠ ở #26469 một thành viên GIẤU khó khăn và nói "mọi thứ ổn" → THIẾU LÒNG TIN (tầng 1); ⚠ ở câu này cả đội ĐỔ LỖI CHO NHAU sau thất bại → NÉ TRÁNH TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH (tầng 4). ⚠ Hash MD5 không bắt được vì đề bài khác nhau; hai khoá KHÔNG mâu thuẫn — chúng ở hai tầng khác nhau của cùng một tháp.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đổ lỗi là biểu hiện của né tránh trách nhiệm giải trình: | Dấu hiệu trong đề | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Sản phẩm không đạt kỳ vọng — một THẤT BẠI TẬP THỂ | ⚠ cả đội cùng làm video đó | | ⚠ Phản ứng là ĐỔ LỖI CHO NHAU | ⚠ mỗi người đẩy trách nhiệm sang người khác | | ⚠ Không ai nhận phần của mình | ⚠ đó chính là né tránh trách nhiệm giải trình | | ⚠ Không ai chất vấn nhau TRƯỚC khi nộp | ⚠ nếu có, sai sót đã lộ ra sớm hơn | | ⚠ Việc đổ lỗi xảy ra SAU sự việc | ⚠ thời điểm này rất đặc trưng cho tầng 4 | | ⚠ Kết luận | ⚠ trách nhiệm giải trình lẫn nhau là thứ đội này chưa có |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (THIẾU LÒNG TIN) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đây là tầng ĐÁY của tháp, và về lý thuyết mọi rối loạn phía trên đều bắt nguồn từ nó: ⚠ nhưng ⚠ nguyên tắc chẩn đoán là chọn tầng có DẤU HIỆU RÕ RÀNG NHẤT trong đề ⚠ — thiếu lòng tin biểu hiện bằng việc giấu điểm yếu, còn ở đây đội nói rất nhiều, chỉ là nói để đổ lỗi; ⚠ so sánh trực tiếp với #26469 lô 194 để thấy hai biểu hiện khác hẳn nhau.

  • C (THIẾU CAM KẾT) — ⚠ biểu hiện là gật đầu rồi không làm; ⚠ đội này đã làm xong sản phẩm, nên cam kết không phải vấn đề.

  • D (SỢ XUNG ĐỘT) — ⚠ biểu hiện là né tranh luận, giữ hoà khí giả tạo; ⚠ đội này đang xung đột công khai, chỉ là xung đột sai loại.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26469 lô 194 (câu đối chiếu — thiếu lòng tin), ⚠ #26384 lô 193 (Tuckman), ⚠ #26460 lô 194 (SCARF), ⚠ #26520 lô 195 (ghi nhận thành tích), ⚠ #26499 lô 195 (xác nhận đã hiểu).

⚠ NĂM RỐI LOẠN CỦA MỘT ĐỘI — nhắc lại đầy đủ: | Tầng | Rối loạn | Biểu hiện đặc trưng | Câu tham chiếu | |---|---|---|---| | ⚠ 1 (đáy) | ⚠ THIẾU LÒNG TIN | ⚠ giấu điểm yếu, không dám xin giúp | ⚠ #26469 lô 194 | | ⚠ 2 | ⚠ SỢ XUNG ĐỘT | ⚠ hoà khí giả tạo, không tranh luận thẳng | | | ⚠ 3 | ⚠ THIẾU CAM KẾT | ⚠ gật đầu trong họp, không làm sau đó | | | ⚠ 4 | ⚠ NÉ TRÁNH TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH | ⚠ ĐỔ LỖI, không ai chất vấn ai | ⚠ câu này | | ⚠ 5 (đỉnh) | ⚠ KHÔNG CHÚ TÂM KẾT QUẢ | ⚠ đặt cái tôi và mục tiêu cá nhân lên trước | | | ⚠ Mẹo chẩn đoán | ⚠ tìm HÀNH VI được mô tả rõ nhất trong đề, ánh xạ nó vào tầng tương ứng — đừng luôn chọn tầng đáy chỉ vì nó là gốc rễ lý thuyết | | |

⚠ Hai loại xung đột — vì sao đội này xung đột sai loại: | | Xung đột về NHIỆM VỤ | Xung đột về QUAN HỆ | |---|---|---| | ⚠ Về cái gì | ⚠ ý tưởng, cách làm, giải pháp | ⚠ con người, tính cách, lỗi của ai | | ⚠ Tác động | ⚠ TỐT — làm quyết định chất lượng hơn | ⚠ XẤU — phá quan hệ, không giải quyết gì | | ⚠ Nên xảy ra khi nào | ⚠ TRƯỚC khi làm, khi bàn phương án | ⚠ không bao giờ | | ⚠ Đội của Stephanie | ⚠ thiếu — không ai phản biện bản nháp trước khi nộp | ⚠ thừa — đang đổ lỗi cho nhau sau khi nộp | | ⚠ Chẩn đoán gọn | ⚠ đội này tránh xung đột ĐÚNG LÚC và tạo ra xung đột SAI LÚC — đó là chân dung điển hình của tầng 4 | |

⚠ Stephanie nên làm gì: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ DỪNG việc đổ lỗi ngay, chuyển sang bàn giải pháp | ⚠ "giờ ta cần gì để bản sau đạt yêu cầu" | | ⚠ Nhận trách nhiệm của chính mình trước, với tư cách trưởng nhóm | ⚠ làm gương thay đổi không khí nhanh nhất | | ⚠ Tìm nguyên nhân gốc: kỳ vọng có được làm rõ từ đầu không | ⚠ rất có thể vấn đề là yêu cầu mơ hồ chứ không phải ai làm sai | | ⚠ Thiết lập điểm RÀ SOÁT giữa chừng cho lần sau | ⚠ để phản hồi tới sớm, không dồn vào buổi trình bày cuối | | ⚠ Đặt tiêu chí chấp nhận rõ ràng trước khi quay | ⚠ liên hệ #26490 lô 195 — định nghĩa hoàn thành | | ⚠ Bài học quản trị | ⚠ một đội đổ lỗi cho nhau sau thất bại thường không có người xấu — nó thường có một quy trình không có điểm rà soát nào, khiến sai lệch chỉ lộ ra khi đã quá muộn để ai đó sửa |

Từ khoá nhận diện:

"đổ lỗi cho nhau sau thất bại" → ⚠ NÉ TRÁNH TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH (tầng 4) "giấu khó khăn, nói mọi thứ ổn" → ⚠ thiếu lòng tin (tầng 1) — xem #26469 lô 194 "gật đầu rồi không làm" → ⚠ thiếu cam kết (tầng 3) "hoà khí giả tạo, không tranh luận" → ⚠ sợ xung đột (tầng 2)

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Khi có việc hỏng, đội bạn hỏi "ai làm" hay "cái gì hỏng" | | | Có ai trong đội dám nói với đồng nghiệp rằng phần việc kia chưa đạt không | | | Sản phẩm của bạn có điểm rà soát giữa chừng không | ⚠ không có thì mọi phản hồi đều tới quá muộn |

Và điều mà một vòng đổ lỗi luôn để lộ, dù không ai định nói ra: rằng ở đội này, việc nói thẳng với nhau trước khi nộp bài còn khó hơn việc cãi nhau sau khi bị chê.

Câu 96 People
Luis is a project manager for Project QF that is $5,500.00 under budget and two weeks ahead of schedule in its fifth week of implementation. Luis recently had several project management tasks requiring his attention and cannot respond to numerous requests for project updates. What should Luis do next?
  1. A Defer providing an update to work on the tasks.
  2. B Assign the project updates to a senior team member.
  3. C Defer working on tasks to provide an update.
  4. D Delegate all the tasks to a project team member.
Xem giải thích

Đáp án

B — GIAO việc cập nhật dự án cho một THÀNH VIÊN CẤP CAO trong đội.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao uỷ quyền là lựa chọn đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Cả hai việc đều CẦN LÀM, không được bỏ cái nào | ⚠ cập nhật cho bên liên quan và việc quản lý dự án | | ⚠ Uỷ quyền cho phép làm CẢ HAI song song | ⚠ thay vì phải chọn một | | ⚠ Thành viên CẤP CAO có đủ hiểu biết để báo cáo đúng | ⚠ không phải giao cho người mới | | ⚠ Dự án đang KHOẺ: dưới ngân sách 5.500 đô, sớm hai tuần | ⚠ nội dung cập nhật là tin tốt, ít rủi ro khi giao | | ⚠ Đây là cơ hội PHÁT TRIỂN cho người được giao | ⚠ lợi ích kép | | ⚠ Kết luận | ⚠ uỷ quyền đúng việc, đúng người, đúng lúc |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (giao TẤT CẢ các việc cho một thành viên trong đội) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó cũng là uỷ quyền, chỉ khác ở phạm vi, nên nghe rất gần đáp án: ⚠ nhưng ⚠ "TẤT CẢ các việc" là giao khoán, không phải uỷ quyền ⚠ — các việc quản lý dự án cần thẩm quyền và trách nhiệm mà Luis không chuyển giao được; ⚠ uỷ quyền đúng cách là giao việc PHÙ HỢP, không phải giao hết cho rảnh tay.

  • A (hoãn việc cập nhật để làm cho xong công việc) — ⚠ bỏ bên liên quan; ⚠ im lặng kéo dài sinh tin đồn — liên hệ #26468 lô 194.

  • C (hoãn công việc để đi làm cập nhật) — ⚠ chọn ngược lại nhưng cùng một sai lầm: ⚠ hy sinh một nhóm nhiệm vụ khi có cách làm được cả hai.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26468 lô 194 (bên liên quan không có thông tin thì tìm tin đồn), ⚠ #26477 lô 194 (gắn kết bên liên quan), ⚠ #26514 lô 195 (scrum master không nên là nút cổ chai), ⚠ #26520 lô 195 (phát triển thành viên đội), ⚠ #26534 cùng lô (vì sao người ta ngại nhận thêm việc).

⚠ UỶ QUYỀN — làm đúng và làm sai: | Uỷ quyền ĐÚNG | Uỷ quyền SAI | |---|---| | ⚠ Chọn việc phù hợp với năng lực người nhận | ⚠ giao hết mọi thứ cho rảnh tay | | ⚠ Nói rõ kỳ vọng và giới hạn thẩm quyền | ⚠ giao việc rồi để họ tự đoán | | ⚠ Trao đủ QUYỀN để làm được việc | ⚠ giao trách nhiệm mà không giao quyền | | ⚠ GIỮ trách nhiệm cuối cùng | ⚠ coi như xong việc của mình | | ⚠ Sẵn sàng hỗ trợ khi cần | ⚠ biến mất | | ⚠ Coi đó là cơ hội phát triển người khác | ⚠ coi đó là cách trút bớt việc | | ⚠ Nguyên tắc bất biến | ⚠ có thể uỷ quyền CÔNG VIỆC, không thể uỷ quyền TRÁCH NHIỆM CUỐI CÙNG — liên hệ #26536 cùng lô, cùng một nguyên tắc với chủ sở hữu rủi ro |

⚠ Việc nào quản lý dự án nên uỷ quyền, việc nào không: | Nên uỷ quyền | Không nên uỷ quyền | |---|---| | ⚠ Thu thập dữ liệu và soạn báo cáo định kỳ | ⚠ thương lượng với nhà tài trợ về phạm vi hoặc ngân sách | | ⚠ Cập nhật tình trạng cho bên liên quan quen thuộc | ⚠ quyết định leo thang và xử lý xung đột lớn | | ⚠ Điều phối các việc kỹ thuật chuyên môn | ⚠ phê duyệt yêu cầu thay đổi | | ⚠ Chuẩn bị nội dung họp | ⚠ đánh giá hiệu suất và các cuộc trò chuyện khó | | ⚠ Ranh giới thực dụng | ⚠ việc đòi THẨM QUYỀN hoặc QUAN HỆ cá nhân của quản lý dự án thì giữ; việc đòi THỜI GIAN và THÔNG TIN thì uỷ quyền được |

⚠ Vì sao KHÔNG được im lặng với bên liên quan: | Hậu quả | Nội dung | |---|---| | ⚠ Im lặng bị hiểu là có vấn đề đang bị giấu | ⚠ kể cả khi tin là tốt | | ⚠ Bên liên quan đi tìm thông tin ở nguồn khác | ⚠ liên hệ #26468 lô 194 — Julie phải nghe tin đồn | | ⚠ Mất niềm tin khó lấy lại hơn nhiều so với việc dành một giờ báo cáo | | | ⚠ Trớ trêu của tình huống | ⚠ dự án của Luis đang dưới ngân sách và sớm hai tuần — đây là tin rất tốt, và không báo cáo tin tốt là bỏ lỡ cơ hội xây dựng uy tín rẻ nhất mà một dự án từng có |

Từ khoá nhận diện:

"quá bận, không kịp cập nhật" → ⚠ UỶ QUYỀN việc cập nhật cho thành viên cấp cao "giao tất cả các việc" → ⚠ giao khoán, không phải uỷ quyền "hoãn cập nhật" hoặc "hoãn công việc" → ⚠ chọn một trong hai khi có thể làm cả hai nguyên tắc → ⚠ uỷ quyền công việc, giữ trách nhiệm cuối cùng

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Có việc nào chỉ mình bạn làm được mà lẽ ra người khác làm được không | | | Bên liên quan của bạn lần cuối nhận cập nhật là khi nào | | | Bạn có đang giữ việc báo cáo vì sợ người khác làm không đúng ý không | ⚠ đó là dấu hiệu của việc chưa nói rõ kỳ vọng, không phải của việc thiếu người |

Và điều mà một quản lý dự án luôn quá bận thật sự đang nói với đội của mình: rằng không có việc nào ở đây đủ an toàn để giao cho họ — và đó là một thông điệp đắt hơn nhiều so với vài giờ mà việc uỷ quyền tiết kiệm được.

Câu 97 People
Bethany is the project manager of a large technical infrastructure project. The project spans four countries and the team is located throughout the globe. Abdul is a project stakeholder and he is concerned about the lack of communication in the project. He and some other stakeholders say that they have not received a single status report during the project. To address the concerned stakeholders, what is the first thing the project manager should do?
  1. A The project manager should update the communications management plan to include the stakeholders.
  2. B The project manager should immediately get any missing reports to the stakeholders.
  3. C The project manager should consult with the stakeholders to determine which report they are looking for and follow up with an update to the communications management plan.
  4. D The project manager should review the communications management plan to understand the stakeholders' concerns thoroughly.
Xem giải thích

Đáp án

D — Quản lý dự án nên RÀ SOÁT KẾ HOẠCH QUẢN LÝ GIAO TIẾP để hiểu thấu đáo mối lo của các bên liên quan.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao rà soát kế hoạch là việc ĐẦU TIÊN: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đề hỏi rõ "việc ĐẦU TIÊN nên làm" | ⚠ thứ tự là trọng tâm của câu hỏi | | ⚠ Phải biết kế hoạch NÓI GÌ trước khi kết luận có sai sót hay không | ⚠ có thể Abdul không nằm trong danh sách nhận báo cáo — và đó là chủ ý | | ⚠ Có thể báo cáo đã gửi nhưng qua kênh họ không dùng | ⚠ cổng thông tin thay vì email chẳng hạn | | ⚠ Có thể kế hoạch thật sự bỏ sót họ | ⚠ cũng chỉ biết sau khi đọc | | ⚠ Chẩn đoán trước, kê đơn sau | ⚠ nguyên tắc xuyên suốt của đề PMP | | ⚠ Kết luận | ⚠ ba phương án kia đều là HÀNH ĐỘNG SỬA CHỮA khi chưa biết hỏng ở đâu |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (hỏi bên liên quan xem họ cần báo cáo nào rồi cập nhật kế hoạch giao tiếp) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó ĐẦY ĐỦ NHẤT, có cả tham vấn lẫn cập nhật kế hoạch, và về lâu dài chính là việc phải làm: ⚠ nhưng ⚠ đề hỏi việc ĐẦU TIÊN ⚠ — đi hỏi bên liên quan khi chưa đọc kế hoạch là hỏi mà không có bối cảnh, và bạn sẽ không biết họ đang thiếu thứ đáng lẽ phải có hay đang đòi thứ chưa bao giờ được hứa; ⚠ C là bước THỨ HAI, và nó đúng ở vị trí đó.

  • B (gửi ngay các báo cáo còn thiếu) — ⚠ giả định sẵn rằng có báo cáo bị thiếu; ⚠ chưa kiểm chứng.

  • A (cập nhật kế hoạch để thêm các bên liên quan này) — ⚠ sửa kế hoạch trước khi biết kế hoạch có sai không; ⚠ và có thể họ đã có trong đó rồi.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26476 lô 194 (nội bộ hài lòng, khách hàng hoang mang — theo kế hoạch giao tiếp), ⚠ #26468 lô 194 (Julie phải nghe tin đồn), ⚠ #26477 lô 194 (cùng một báo cáo cho tất cả là gắn kết kém), ⚠ #26497 lô 195 (bên liên quan bị bỏ sót khi lập kế hoạch), ⚠ #26453 lô 194 (kế hoạch gắn kết bên liên quan).

⚠ Trình tự xử lý đầy đủ cho Bethany: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. RÀ SOÁT kế hoạch quản lý giao tiếp | ⚠ đáp án — họ có trong danh sách không, nhận gì, qua kênh nào, bao lâu một lần | | ⚠ 2. Kiểm xem báo cáo có thật sự được gửi không | ⚠ gửi rồi mà không tới là vấn đề kênh, không phải vấn đề kế hoạch | | ⚠ 3. Tham vấn bên liên quan về nhu cầu thật của họ | ⚠ phương án C — bước hai | | ⚠ 4. CẬP NHẬT kế hoạch giao tiếp | ⚠ phương án A — bước ba | | ⚠ 5. Gửi thông tin còn thiếu | ⚠ phương án B — bước bốn | | ⚠ 6. Theo dõi xem cách mới có hiệu quả không | | | ⚠ Nhận xét | ⚠ cả bốn phương án đều là việc phải làm — đề chỉ kiểm tra bạn có biết THỨ TỰ hay không; đây là dạng câu hỏi rất phổ biến trong PMP |

⚠ Ba nguyên nhân có thể của tình huống này: | Nguyên nhân | Dấu hiệu | Cách chữa | |---|---|---| | ⚠ Bên liên quan KHÔNG có trong kế hoạch | ⚠ nhận diện bên liên quan bị sót | ⚠ bổ sung — liên hệ #26497 lô 195 | | ⚠ Có trong kế hoạch nhưng báo cáo không được gửi | ⚠ lỗi thực thi | ⚠ sửa quy trình gửi, gán người chịu trách nhiệm | | ⚠ Có gửi nhưng qua kênh họ không dùng | ⚠ rất phổ biến với dự án bốn quốc gia | ⚠ đổi kênh cho phù hợp — liên hệ #26444 lô 194 | | ⚠ Vì sao phải phân biệt | ⚠ ba nguyên nhân này cần ba cách chữa hoàn toàn khác nhau, và bạn không thể biết mình đang gặp cái nào nếu chưa mở kế hoạch ra đọc | | |

⚠ Bối cảnh dự án bốn quốc gia làm vấn đề nặng thêm: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Lệch múi giờ | ⚠ báo cáo gửi lúc cuối ngày ở đây là nửa đêm ở nơi khác | | ⚠ Khác biệt về kênh ưa dùng theo vùng | ⚠ có nơi dùng email, có nơi dùng ứng dụng nhắn tin | | ⚠ Rào cản ngôn ngữ | ⚠ liên hệ #26474 lô 194 — viết súc tích | | ⚠ Số bên liên quan lớn, dễ sót | ⚠ liên hệ #26294 lô 191 — kênh giao tiếp tăng theo n(n−1)/2 | | ⚠ Bài học chung | ⚠ với dự án đa quốc gia, kế hoạch giao tiếp không phải thủ tục giấy tờ — nó là thứ duy nhất giữ cho việc "ai nhận gì" không phụ thuộc vào trí nhớ của một người |

Từ khoá nhận diện:

"bên liên quan nói chưa nhận được báo cáo nào" → ⚠ RÀ SOÁT KẾ HOẠCH GIAO TIẾP TRƯỚC "hỏi họ cần gì rồi cập nhật kế hoạch" → ⚠ đúng nhưng là bước HAI "gửi ngay báo cáo còn thiếu" → ⚠ giả định sẵn nguyên nhân câu hỏi có chữ "ĐẦU TIÊN" → ⚠ luôn kiểm tra thứ tự: chẩn đoán trước, hành động sau

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Kế hoạch giao tiếp của bạn có ghi rõ ai nhận gì qua kênh nào không | | | Bạn có kiểm tra xem báo cáo có thật sự tới nơi không | | | Có bên liên quan nào chưa bao giờ phản hồi báo cáo của bạn không | ⚠ có thể họ chưa bao giờ nhận được |

Và lý do bước đầu tiên luôn là mở tài liệu ra đọc: một lời phàn nàn cho bạn biết ai đó đang không hài lòng, nhưng chỉ kế hoạch mới cho bạn biết họ đáng lẽ phải nhận được gì — và không có vế thứ hai thì bạn chỉ đang phản ứng, chưa phải đang sửa.

Câu 98 People
Leadership has decided that they want to communicate a unified set of principles to all team members and outside resources. They have asked the PMO to outline a communication strategy that addresses both internal and external stakeholders and team members. Why is it important that a unified message be relayed to both internal and external stakeholders and team members?
  1. A There should not be a unified alignment of communication. What happens within the company is of no concern to the outside stakeholders.
  2. B Having a strategic alignment that communicates from the inside out helps employees stay motivated while building trust with team members and stakeholders alike.
  3. C It is not that important; leadership is just trying to create work for the PMO.
  4. D If the message is aligned, it will be easier for those who write the emails and company statements to convey the unified set of principles when necessary.
Xem giải thích

Đáp án

B — Có một sự GẮN KẾT CHIẾN LƯỢC truyền thông từ trong ra ngoài giúp nhân viên giữ động lực đồng thời xây dựng niềm tin với cả thành viên đội lẫn bên liên quan.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao thông điệp thống nhất quan trọng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhân viên NGHE thấy điều tổ chức nói với bên ngoài | ⚠ và họ so sánh với điều được nói bên trong | | ⚠ Lệch nhau thì mất niềm tin ở CẢ HAI phía | ⚠ nhân viên hoài nghi, bên ngoài nhận thông tin mâu thuẫn | | ⚠ Nhất quán tạo ĐỘNG LỰC | ⚠ người ta muốn thuộc về một tổ chức nói và làm giống nhau | | ⚠ Nhất quán xây UY TÍN với bên liên quan bên ngoài | | | ⚠ "Từ trong ra" là thứ tự đúng | ⚠ nhân viên phải tin trước thì mới truyền đi được | | ⚠ Kết luận | ⚠ phương án duy nhất nêu được CƠ CHẾ và LỢI ÍCH cho cả hai nhóm |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (nếu thông điệp thống nhất thì người viết email và tuyên bố công ty sẽ dễ truyền đạt hơn) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó ĐÚNG — thông điệp thống nhất thật sự làm việc soạn thảo dễ hơn: ⚠ nhưng ⚠ đó là một lợi ích HÀNH CHÍNH nhỏ, không phải LÝ DO CHIẾN LƯỢC ⚠ — đề hỏi vì sao điều này QUAN TRỌNG, và trả lời "để đỡ mất công viết" là thu nhỏ một vấn đề văn hoá thành một tiện ích văn phòng; ⚠ đây là bẫy "đúng nhưng nhỏ", cùng dạng với phương án B của #26447 lô 194.

  • A (không cần thống nhất, chuyện trong công ty không liên quan tới bên ngoài) — ⚠ SAI VỀ TIỀN ĐỀ: ⚠ trong thời đại mạng xã hội và trang đánh giá công ty, ranh giới trong – ngoài gần như không tồn tại.

  • C (không quan trọng, lãnh đạo chỉ đang tạo việc cho PMO) — ⚠ phương án châm biếm, hoài nghi; ⚠ đề PMP không bao giờ chọn kiểu này.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26477 lô 194 (báo cáo giống nhau cho mọi người là gắn kết kém — KHÔNG mâu thuẫn với câu này, xem bảng dưới), ⚠ #26476 lô 194 (nội bộ và bên ngoài nhìn dự án khác nhau), ⚠ #26453 lô 194 (kế hoạch gắn kết), ⚠ #26534 cùng lô (động lực), ⚠ #26518 lô 195 (minh bạch với nhà tài trợ).

⚠ Điểm dễ hiểu nhầm — THÔNG ĐIỆP THỐNG NHẤT không có nghĩa là BÁO CÁO GIỐNG NHAU: | | Thông điệp thống nhất (câu này) | Báo cáo rập khuôn (#26477 lô 194) | |---|---|---| | ⚠ Cái gì giống nhau | ⚠ NGUYÊN TẮC, giá trị, định hướng, sự thật cốt lõi | ⚠ nội dung, mức chi tiết, định dạng | | ⚠ Cái gì nên khác nhau | ⚠ mức chi tiết và cách diễn đạt cho từng nhóm | ⚠ — không khác gì cả, và đó là vấn đề | | ⚠ Kết quả | ⚠ nhất quán, đáng tin | ⚠ máy móc, không ai đọc | | ⚠ Cách nhớ | ⚠ NỘI DUNG điều chỉnh theo người nhận, THÔNG ĐIỆP thì không đổi — hai câu này bổ sung cho nhau chứ không mâu thuẫn | |

⚠ Vì sao "từ trong ra ngoài" là thứ tự đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhân viên là kênh truyền thông có uy tín nhất | ⚠ người ngoài tin nhân viên hơn tin thông cáo báo chí | | ⚠ Họ sẽ phát hiện ngay nếu thông điệp bên ngoài không đúng thực tế | | | ⚠ Nhân viên hoài nghi làm hỏng mọi chiến dịch truyền thông | | | ⚠ Biết trước thì họ không bị bất ngờ khi khách hàng hỏi | | | ⚠ Sai lầm phổ biến | ⚠ công bố ra bên ngoài trước rồi mới thông báo nội bộ — nhân viên biết tin về công ty mình qua báo chí là cách nhanh nhất để họ ngừng tin vào mọi thông báo sau đó |

⚠ Việc PMO cần đưa vào chiến lược truyền thông này: | Nội dung | Chi tiết | |---|---| | ⚠ Bộ NGUYÊN TẮC cốt lõi, phát biểu ngắn gọn | ⚠ đủ ngắn để ai cũng nhớ được | | ⚠ Phân nhóm đối tượng và điều chỉnh cách trình bày | ⚠ liên hệ #26477 lô 194 | | ⚠ Quy định ai được phát ngôn về việc gì | | | ⚠ Thứ tự công bố: nội bộ trước, bên ngoài sau | | | ⚠ Cơ chế PHẢN HỒI hai chiều | ⚠ truyền thông một chiều không xây được niềm tin | | ⚠ Cách xử lý khi có tin xấu | ⚠ đây mới là lúc sự nhất quán bị thử thách thật sự | | ⚠ Thước đo hiệu quả | ⚠ nhân viên có nhắc lại đúng thông điệp đó khi được hỏi ngoài giờ làm hay không — nếu không thì chiến lược mới chỉ tồn tại trên slide |

Từ khoá nhận diện:

"thông điệp thống nhất trong và ngoài" → ⚠ GẮN KẾT CHIẾN LƯỢC — động lực và niềm tin "để người viết email đỡ mất công" → ⚠ đúng nhưng quá nhỏ so với câu hỏi "chuyện trong công ty không liên quan bên ngoài" → ⚠ sai tiền đề phương án châm biếm hoài nghi → ⚠ không bao giờ là đáp án PMP

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Điều tổ chức bạn nói với khách hàng có khớp với điều nói với nhân viên không | | | Nhân viên biết tin lớn qua kênh nội bộ hay qua báo chí | | | Bạn có phát biểu được giá trị cốt lõi của tổ chức mình trong một câu không | |

Và lý do sự nhất quán trong truyền thông không phải chuyện hình thức: mỗi lần lời nói bên trong và bên ngoài lệch nhau, tổ chức không mất một khách hàng — nó mất một chút niềm tin của những người sẽ phải giải thích sự chênh lệch ấy cho khách hàng vào ngày mai.

Câu 99 People
Paul is a Process Improvement Specialist who has been tasked with finding shortcomings within the organization and developing ways to improve those processes. After some thorough research into the organization's current situation, Paul notices that many workers do not like the proposed changes he suggests. Which of the following characteristics does not describe why organizations might be resistant to the changes Paul will be proposing?
  1. A People are unlikely to accept new approaches blindly.
  2. B People are less resistant to change when they are part of the solution.
  3. C Resistance to change is normal and healthy.
  4. D Workers are not happy with the current situation.
Xem giải thích

Đáp án

D — "Nhân viên KHÔNG hài lòng với tình trạng hiện tại" — đây KHÔNG phải lý do giải thích sự kháng cự thay đổi.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao mệnh đề này ngược với sự kháng cự: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Người KHÔNG hài lòng với hiện trạng là người MUỐN đổi | ⚠ họ là đồng minh, không phải rào cản | | ⚠ Sự bất mãn với hiện trạng là ĐỘNG LỰC của thay đổi | ⚠ trong mọi mô hình quản lý thay đổi | | ⚠ Kháng cự đến từ sự HÀI LÒNG hoặc từ NỖI SỢ, không từ bất mãn | | | ⚠ Ba phương án còn lại đều mô tả đúng bản chất kháng cự | | | ⚠ Kết luận | ⚠ câu hỏi phủ định — chọn mệnh đề đi ngược chiều với ba cái kia |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (kháng cự thay đổi là BÌNH THƯỜNG và LÀNH MẠNH) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ chữ "lành mạnh" nghe rất chướng — nhiều người phản xạ rằng kháng cự phải là điều xấu: ⚠ nhưng ⚠ đây là một luận điểm CHUẨN trong quản lý thay đổi ⚠ — kháng cự là tín hiệu cho biết người ta đang thật sự cân nhắc thay đổi thay vì thờ ơ, và nó thường chứa thông tin đúng về những rủi ro mà người đề xuất chưa thấy; ⚠ một tổ chức không có ai phản đối thường là một tổ chức không có ai để tâm.

  • A (người ta khó chấp nhận cách làm mới một cách mù quáng) — ⚠ mô tả đúng: ⚠ đòi hỏi được thuyết phục là lành mạnh.

  • B (người ta ít kháng cự hơn khi được tham gia vào giải pháp) — ⚠ mô tả đúng và là nguyên tắc trung tâm: ⚠ liên hệ #26460 lô 194 về tính công bằng trong SCARF.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26504 lô 195 (mô hình ADKAR), ⚠ #26496 lô 195 (tổ chức chuyển sang agile), ⚠ #26534 cùng lô (lãnh đạo ngại nhận vai trò cố vấn), ⚠ #26475 lô 194 (tinh gọn quy trình gây tắc nghẽn), ⚠ #26540 cùng lô (thông điệp thống nhất).

⚠ VÌ SAO người ta kháng cự thay đổi — các nguyên nhân thật: | Nguyên nhân | Nội dung | |---|---| | ⚠ SỢ MẤT: vị thế, năng lực, sự an toàn | ⚠ liên hệ #26460 lô 194 — Status trong SCARF | | ⚠ Không hiểu VÌ SAO phải đổi | ⚠ chữ A đầu tiên của ADKAR — Nhận thức | | ⚠ Không tin thay đổi sẽ hiệu quả | ⚠ thường vì đã thấy nhiều lần thất bại trước | | ⚠ Không được tham gia vào giải pháp | ⚠ phương án B — bị áp đặt thì phản ứng là tự nhiên | | ⚠ Mệt mỏi vì thay đổi liên tục | ⚠ change fatigue — rất thật ở tổ chức lớn | | ⚠ Thấy rủi ro thật mà người đề xuất chưa thấy | ⚠ loại kháng cự có GIÁ TRỊ nhất, và hay bị gạt đi nhất | | ⚠ Điều KHÔNG gây kháng cự | ⚠ sự bất mãn với hiện trạng — đó là nhiên liệu của thay đổi, không phải phanh hãm |

⚠ Vì sao kháng cự là tín hiệu chứ không phải kẻ thù: | Góc nhìn | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nó cho biết người ta đang THẬT SỰ CÂN NHẮC | ⚠ thờ ơ mới đáng lo hơn | | ⚠ Nó thường chứa thông tin về rủi ro thực tế | ⚠ người làm việc hằng ngày biết những gì không có trong slide | | ⚠ Nó chỉ ra chỗ truyền thông còn thiếu | | | ⚠ Đè bẹp nó thì nó chuyển xuống ngầm | ⚠ và trở thành sự tuân thủ hình thức, khó chữa hơn nhiều | | ⚠ Việc Paul nên làm | ⚠ HỎI người phản đối vì sao họ phản đối — với vai trò chuyên gia cải tiến quy trình, đó vừa là cách giảm kháng cự vừa là nguồn dữ liệu tốt nhất anh có về quy trình hiện tại |

⚠ Sai lầm của Paul mà đề gợi ý ngầm: | Dấu hiệu | Nội dung | |---|---| | ⚠ Anh "nghiên cứu kỹ" rồi "đề xuất" thay đổi | ⚠ một chiều: anh nghĩ, họ nhận | | ⚠ Không có dấu hiệu nào cho thấy anh HỎI người làm việc | | | ⚠ Rồi ngạc nhiên vì họ không thích | | | ⚠ Cách tiếp cận hiệu quả hơn | ⚠ để chính người làm việc chỉ ra chỗ tắc nghẽn và đề xuất cách sửa — khi đó thay đổi không còn là thứ áp lên họ mà là thứ của họ; liên hệ #26475 lô 194, nơi đáp án đúng là LÀM VIỆC CÙNG kiểm toán viên chứ không phải tự quyết |

Từ khoá nhận diện:

"không hài lòng với hiện trạng" → ⚠ ĐỘNG LỰC của thay đổi, KHÔNG phải nguyên nhân kháng cự "kháng cự là bình thường và lành mạnh" → ⚠ mệnh đề ĐÚNG trong quản lý thay đổi "ít kháng cự hơn khi được tham gia" → ⚠ nguyên tắc trung tâm câu hỏi phủ định → ⚠ tìm mệnh đề đi ngược chiều với ba cái kia

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Thay đổi gần nhất bạn đề xuất có ai phản đối không | ⚠ không ai phản đối thường nghĩa là không ai để tâm | | Bạn có hỏi người phản đối vì sao không | | | Người sẽ phải sống với thay đổi có tham gia thiết kế nó không | |

Và điều mà mọi chuyên gia cải tiến quy trình đều học được sau vài lần vấp: người phản đối mạnh nhất thường là người hiểu quy trình hiện tại rõ nhất — và nếu bạn coi họ là rào cản, bạn vừa mất đúng người có thể chỉ cho bạn thấy đề xuất của mình sai ở đâu.

Câu 100 Process
Jeremy is a product owner. There are several ways to pursue a new feature he has requested. His team presents him the options, including the general cost and risk associated with each approach. Jeremy is expected to
  1. A Choose the option with the lowest risk
  2. B Research additional options after the meeting and then present what he has found before stakeholders vote on a solution
  3. C Negotiate with the team about the various options, perhaps including elements of more than one option
  4. D Choose one of the options from those presented
Xem giải thích

Đáp án

C — THƯƠNG LƯỢNG với đội về các phương án, có thể kết hợp yếu tố của nhiều hơn một phương án.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao thương lượng là điều được kỳ vọng ở chủ sản phẩm: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đội trình bày CÁC PHƯƠNG ÁN kèm chi phí và rủi ro | ⚠ họ đưa dữ liệu, không đưa tối hậu thư | | ⚠ Chủ sản phẩm nắm GIÁ TRỊ, đội nắm CHI PHÍ và RỦI RO KỸ THUẬT | ⚠ quyết định tốt cần cả hai phía | | ⚠ Các phương án không nhất thiết loại trừ nhau | ⚠ kết hợp thường cho kết quả tốt hơn từng cái riêng | | ⚠ Đây là hợp tác, đúng tinh thần agile | ⚠ "hợp tác với khách hàng hơn là đàm phán hợp đồng" | | ⚠ Kết luận | ⚠ vai trò của Jeremy là ĐỐI THOẠI để đi tới quyết định, không phải chọn một ô có sẵn |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (chọn MỘT trong các phương án đã trình bày) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ chủ sản phẩm ĐÚNG LÀ người có quyền quyết định cuối cùng về sản phẩm, nên "chọn một phương án" nghe rất đúng vai: ⚠ nhưng ⚠ nó biến một cuộc đối thoại thành một thực đơn ⚠ — giới hạn Jeremy vào đúng những gì đội đã nghĩ ra, ⚠ và bỏ mất khả năng kết hợp, thứ thường tạo ra phương án tốt nhất; ⚠ quyền quyết định không mâu thuẫn với việc thảo luận trước khi quyết.

  • A (chọn phương án RỦI RO THẤP NHẤT) — ⚠ tối ưu một chiều: ⚠ rủi ro thấp nhất thường đi kèm giá trị thấp nhất hoặc chi phí cao nhất; ⚠ quyết định phải cân giữa giá trị, chi phí và rủi ro.

  • B (tự nghiên cứu thêm rồi trình bày để bên liên quan BỎ PHIẾU) — ⚠ đẩy quyết định sang một cuộc bỏ phiếu; ⚠ chủ sản phẩm là một người chịu trách nhiệm, không phải người tổ chức trưng cầu; ⚠ và nó làm chậm mọi thứ một cách không cần thiết.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26490 lô 195 (chủ sản phẩm và định nghĩa hoàn thành), ⚠ #26471 lô 194 (xếp ưu tiên backlog sau khi xét rủi ro), ⚠ #26464 lô 194 (xếp hạng cùng bên liên quan), ⚠ #26521 lô 195 (điểm câu chuyện), ⚠ #26473 lô 194 (trò chơi cộng tác).

⚠ VAI TRÒ CHỦ SẢN PHẨM — làm gì và không làm gì: | Chủ sản phẩm LÀM | Chủ sản phẩm KHÔNG làm | |---|---| | ⚠ Quyết định LÀM GÌ và theo thứ tự nào | ⚠ quyết định LÀM THẾ NÀO — đó là việc của đội | | ⚠ Đại diện tiếng nói của khách hàng | ⚠ thay mặt đội ước lượng công sức | | ⚠ Sở hữu backlog và tiêu chí chấp nhận | ⚠ giao việc cho từng cá nhân | | ⚠ Thương lượng phạm vi với đội | ⚠ ép đội cam kết nhiều hơn năng lực | | ⚠ Chịu trách nhiệm về GIÁ TRỊ sản phẩm | ⚠ chịu trách nhiệm về cách hiện thực kỹ thuật | | ⚠ Ranh giới đẹp nhất | ⚠ chủ sản phẩm nói VÌ SAO và CÁI GÌ; đội nói LÀM THẾ NÀO và MẤT BAO NHIÊU — cuộc thương lượng diễn ra ở chỗ hai vế đó gặp nhau, và đó chính là tình huống của câu này |

⚠ Vì sao KẾT HỢP các phương án thường cho kết quả tốt nhất: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mỗi phương án tối ưu một chiều khác nhau | ⚠ cái rẻ, cái nhanh, cái ít rủi ro | | ⚠ Có thể lấy phần lõi của cái này, phần bảo vệ của cái kia | | | ⚠ Có thể LÀM THEO GIAI ĐOẠN: bản tối thiểu trước, mở rộng sau | ⚠ rất phù hợp với agile | | ⚠ Cuộc thảo luận thường làm lộ ra phương án thứ tư | ⚠ không ai nghĩ ra trước khi ngồi lại với nhau | | ⚠ Điều kiện để làm được | ⚠ chủ sản phẩm phải HIỂU đủ về chi phí và rủi ro kỹ thuật để thảo luận có nghĩa — đó là lý do đội trình bày cả hai thông tin đó chứ không chỉ trình bày danh sách lựa chọn |

⚠ Cách Jeremy nên dẫn dắt cuộc thương lượng: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nói rõ GIÁ TRỊ mà tính năng này nhằm mang lại | ⚠ để đội hiểu mục tiêu chứ không chỉ hiểu yêu cầu | | ⚠ Hỏi vì sao mỗi phương án có chi phí và rủi ro như vậy | | | ⚠ Thử hỏi: "phần nào của tính năng mang lại phần lớn giá trị" | ⚠ thường một phần nhỏ mang lại phần lớn giá trị | | ⚠ Đề xuất kết hợp và xin đội đánh giá lại | | | ⚠ Chốt quyết định và nói rõ lý do | ⚠ anh vẫn là người quyết cuối cùng | | ⚠ Điều làm cuộc thương lượng này khác một cuộc mặc cả | ⚠ hai bên không tranh phần của nhau — họ cùng tìm phương án cho ra nhiều giá trị nhất với chi phí và rủi ro chấp nhận được; đó là thương lượng hợp tác, không phải thương lượng phân chia |

Từ khoá nhận diện:

"đội trình bày các phương án kèm chi phí và rủi ro" → ⚠ THƯƠNG LƯỢNG, có thể KẾT HỢP "chọn một trong các phương án" → ⚠ biến đối thoại thành thực đơn "chọn cái rủi ro thấp nhất" → ⚠ tối ưu một chiều "cho bên liên quan bỏ phiếu" → ⚠ chủ sản phẩm là một người chịu trách nhiệm, không phải người trưng cầu

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có trình bày phương án kèm chi phí và rủi ro không | ⚠ hay chỉ nhận yêu cầu rồi làm | | Quyết định gần nhất có phải là kết hợp của nhiều phương án không | | | Chủ sản phẩm của bạn có hiểu đủ kỹ thuật để thảo luận không | ⚠ không hiểu thì mọi cuộc thương lượng đều quy về giá và thời gian |

Và điều mà một cuộc thương lượng tốt giữa chủ sản phẩm và đội hầu như luôn tạo ra: một phương án thứ tư mà không ai mang vào phòng họp — và đó chính là lý do cuộc họp ấy đáng diễn ra thay vì một email chọn A, B hay C.