Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set II Exam

Tìm thấy 718 câu.

Câu 611 Process
You need to know when project team members are available to work on the project. Which calendar will consider project team members’ vacations?
  1. A The project team calendar
  2. B The resource calendar
  3. C The project calendar
  4. D The resource management calendar
Xem giải thích

Đáp án

B — LỊCH NGUỒN LỰC (resource calendar).

Vì sao đúng

⚠ Lịch nguồn lực cho biết gì: | Nội dung | Chi tiết | |---|---| | ⚠ Từng nguồn lực SẴN SÀNG vào ngày nào, giờ nào | ⚠ cá nhân hoá cho từng người, từng thiết bị | | ⚠ NGÀY NGHỈ PHÉP của từng thành viên | ⚠ đúng thứ đề hỏi | | ⚠ Thời gian họ bị phân bổ cho dự án khác | | | ⚠ Ca kíp, giờ làm việc riêng của từng người | | | ⚠ Thời gian bảo trì của thiết bị | ⚠ nguồn lực không chỉ là con người | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là lịch duy nhất xuống tới mức TỪNG NGUỒN LỰC |

⚠ Vì sao phân biệt hai loại lịch lại quan trọng: ⚠ lập tiến độ dựa trên lịch dự án mà quên lịch nguồn lực sẽ cho ra một kế hoạch trông hợp lý nhưng có những ngày không ai đi làm ⚠ — ⚠ và sai sót đó chỉ lộ ra khi đã quá muộn.

Vì sao các phương án khác sai

  • C (lịch dự án — project calendar) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó cũng là một loại lịch chuẩn trong quản lý dự án và cũng nói về ngày làm việc: ⚠ nhưng ⚠ lịch dự án ghi các ngày làm việc CHUNG của cả dự án: ngày lễ, cuối tuần, giờ làm việc chuẩn, các đợt ngừng theo kế hoạch ⚠ — ⚠ nó áp dụng cho MỌI người như nhau, nên không thể chứa ngày nghỉ phép riêng của một cá nhân; ⚠ mẹo phân biệt: lịch DỰ ÁN trả lời "dự án làm việc vào những ngày nào", lịch NGUỒN LỰC trả lời "người này rảnh vào những ngày nào".

  • A (lịch đội dự án) và D (lịch quản lý nguồn lực) — ⚠ cả hai đều là THUẬT NGỮ BỊA; ⚠ chúng nghe rất hợp lý vì ghép từ những từ có thật, nhưng không tồn tại trong tài liệu PMI — có "kế hoạch quản lý nguồn lực" nhưng không có "lịch quản lý nguồn lực".

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26978 lô 204 (thương lượng thời gian dùng nguồn lực chung), ⚠ #26995 lô 205 (hai đội tranh cùng một nguồn lực), ⚠ #27054 cùng lô (đổi tuần làm việc tác động tới tiến độ), ⚠ #26912 lô 203 (trình tự lập tiến độ).

⚠ Hai loại lịch, so sánh trực tiếp: | Lịch DỰ ÁN | Lịch NGUỒN LỰC | |---|---| | ⚠ Áp dụng cho cả dự án | ⚠ riêng cho từng người, từng thiết bị | | ⚠ Ngày lễ, cuối tuần, giờ làm chuẩn | ⚠ nghỉ phép, ca kíp, phân bổ cho dự án khác | | ⚠ Trả lời "dự án chạy vào ngày nào" | ⚠ trả lời "ai rảnh khi nào" | | ⚠ Ít thay đổi | ⚠ thay đổi liên tục | | ⚠ Dùng cùng nhau thế nào | ⚠ phần mềm lập tiến độ giao hai lịch này với nhau để tính ngày thực hiện được — một hoạt động chỉ diễn ra khi dự án làm việc VÀ người thực hiện có mặt |

⚠ Lịch nguồn lực ảnh hưởng tới tiến độ ra sao: | Tình huống | Hệ quả | |---|---| | ⚠ Chuyên gia duy nhất nghỉ phép hai tuần | ⚠ hoạt động phụ thuộc bị đẩy lùi | | ⚠ Người chỉ dành 50% thời gian cho dự án | ⚠ việc 5 ngày công thành 10 ngày lịch | | ⚠ Nhiều người cùng nghỉ vào mùa hè | ⚠ cả một giai đoạn chậm lại | | ⚠ Thiết bị có lịch bảo trì cố định | | | ⚠ Sai lầm phổ biến nhất | ⚠ nhầm NGÀY CÔNG với NGÀY LỊCH — một việc cần 10 ngày công của một người làm nửa thời gian sẽ mất 4 tuần chứ không phải 2 tuần, và đây là nguyên nhân rất phổ biến của các tiến độ lạc quan |

⚠ Giữ lịch nguồn lực chính xác bằng cách nào: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Hỏi thẳng từng người về kế hoạch nghỉ | ⚠ đặc biệt là các kỳ nghỉ dài đã đặt trước | | ⚠ Xác nhận mức phân bổ với quản lý chức năng | ⚠ liên hệ #26978 lô 204 | | ⚠ Cập nhật khi có thay đổi | | | ⚠ Kiểm tra lại trước mỗi giai đoạn quan trọng | | | ⚠ Lời khuyên thực dụng | ⚠ hỏi về kỳ nghỉ dài NGAY khi lập kế hoạch, đừng đợi tới lúc phát hiện ra — một chuyến đi đã đặt vé từ sáu tháng trước là ràng buộc cứng, còn một mốc dự án thì thường mềm hơn nhiều |

Từ khoá nhận diện:

"lịch nào tính tới ngày nghỉ phép" → ⚠ LỊCH NGUỒN LỰC "lịch dự án" → ⚠ ngày làm việc CHUNG: lễ, cuối tuần, giờ chuẩn "lịch đội dự án" → ⚠ THUẬT NGỮ BỊA "lịch quản lý nguồn lực" → ⚠ THUẬT NGỮ BỊA (chỉ có KẾ HOẠCH quản lý nguồn lực)

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có biết kế hoạch nghỉ dài của từng người trong đội không | | | Tiến độ của bạn tính bằng ngày công hay ngày lịch | | | Mức phân bổ thực tế của từng người là bao nhiêu phần trăm | |

Và lý do hai chữ "lịch nguồn lực" đáng nhớ hơn vẻ ngoài khô khan của nó: một tiến độ chỉ đúng khi những người phải thực hiện nó thật sự có mặt vào những ngày mà nó giả định.

Câu 612 Business Environment
You are the project manager of a complex IT infrastructure for your organization and you and your team have identified the project milestones, planned the project execution, and are already working towards the project’s first milestone. Today, your organization's head has announced that your organization will only be required to work four days a week instead of five in the future. As a project manager, what should you do next?
  1. A Determine the impact on your project's schedule.
  2. B Note this in your project's issues log.
  3. C Note this in your project's assumptions log.
  4. D Determine the impact on your project's scope.
Xem giải thích

Đáp án

A — XÁC ĐỊNH TÁC ĐỘNG LÊN TIẾN ĐỘ CỦA DỰ ÁN.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao tiến độ là thứ bị ảnh hưởng trực tiếp: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tuần làm việc giảm từ 5 xuống 4 ngày | ⚠ giảm 20% số giờ làm việc mỗi tuần | | ⚠ Cùng khối lượng công việc, ít giờ hơn | ⚠ thời gian hoàn thành kéo dài ra | | ⚠ Đây là thay đổi ở LỊCH DỰ ÁN | ⚠ liên hệ #27053 cùng lô | | ⚠ Đội đã bắt đầu làm việc hướng tới mốc đầu tiên | ⚠ tác động là ngay lập tức | | ⚠ Kết luận | ⚠ đo mức tác động trước, rồi mới bàn tới việc phải làm gì |

⚠ Phạm vi KHÔNG đổi: ⚠ vẫn phải làm đúng ngần ấy việc ⚠ — ⚠ chỉ có số giờ để làm là ít đi, nên tiến độ mới là thứ bị ép; nếu ngày giao không lùi được thì lúc đó mới phải bàn tới việc cắt phạm vi.

Vì sao các phương án khác sai

  • D (xác định tác động lên PHẠM VI của dự án) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó có cùng dạng câu với đáp án và chỉ khác đúng một từ, lại đúng là một hệ quả CÓ THỂ xảy ra về sau: ⚠ nhưng ⚠ việc rút ngắn tuần làm việc không tự nó thay đổi phạm vi — khối lượng công việc phải làm vẫn nguyên ⚠; ⚠ phạm vi chỉ bị đụng tới NẾU tổ chức quyết định giữ nguyên ngày giao, và khi đó cắt phạm vi là một trong các phương án ứng phó chứ không phải tác động trực tiếp; ⚠ thứ tự đúng: đo tác động lên tiến độ trước, rồi trình bày các lựa chọn — lùi ngày, cắt phạm vi, hoặc thêm nguồn lực.

  • C (ghi vào sổ giả định) — ⚠ đây không phải một giả định mà là một SỰ THẬT đã được công bố; ⚠ sổ giả định ghi những điều đang được cho là đúng nhưng chưa chắc chắn.

  • B (ghi vào sổ vấn đề) — ⚠ có thể ghi, nhưng ghi lại không phải là hành động ĐẦU TIÊN; ⚠ và bản thân việc ghi không cho ai biết mức thiệt hại là bao nhiêu.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27053 cùng lô (lịch dự án và lịch nguồn lực), ⚠ #26993 lô 205 (thay đổi tổ chức tác động tới dự án), ⚠ #26939 lô 204 (đánh giá tác động của độ trễ), ⚠ #26712 lô 199 (giảm giờ làm thì tiến độ kéo dài).

⚠ Đánh giá tác động của việc giảm tuần làm việc: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Cập nhật LỊCH DỰ ÁN sang 4 ngày/tuần | | | ⚠ 2. Chạy lại tiến độ, xem ngày kết thúc mới | | | ⚠ 3. Xem đường găng có đổi không | ⚠ một số việc có thể trở thành găng | | ⚠ 4. Xem các mốc và cam kết bên ngoài | ⚠ hợp đồng, ngày ra mắt | | ⚠ 5. Chuẩn bị các phương án ứng phó | ⚠ lùi ngày, cắt phạm vi, thêm người | | ⚠ 6. Trình bày cho nhà tài trợ quyết | | | ⚠ Điều cần trình bày | ⚠ không phải một con số duy nhất mà một BỘ LỰA CHỌN kèm cái giá của từng lựa chọn — người ra quyết định cần biết đánh đổi, không cần biết bạn lo lắng tới mức nào |

⚠ Tác động có thể không phải đúng 20%: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Năng suất mỗi giờ có thể TĂNG | ⚠ ít mệt hơn, ít họp hơn | | ⚠ Nhưng thời gian phối hợp bị nén lại | ⚠ ít ngày trùng nhau hơn với bên ngoài | | ⚠ Các việc chờ đợi không rút ngắn theo | ⚠ thời gian đông cứng, giao hàng, phê duyệt | | ⚠ Đường găng có thể đổi | | | ⚠ Vì sao phải tính chứ không ước đoán | ⚠ giả định "chậm thêm 20%" là một phép nhân đơn giản cho một hệ thống không đơn giản — chỉ chạy lại tiến độ mới cho biết con số thật, và nó có thể ít hơn hoặc nhiều hơn nhiều so với 20% |

⚠ Phân biệt các sổ để ghi cho đúng: | Sổ | Ghi gì | |---|---| | ⚠ Sổ GIẢ ĐỊNH | ⚠ điều đang cho là đúng nhưng CHƯA chắc chắn | | ⚠ Sổ VẤN ĐỀ | ⚠ chuyện đã xảy ra và cần xử lý — liên hệ #27033 cùng lô | | ⚠ Sổ RỦI RO | ⚠ chuyện chưa xảy ra nhưng có thể | | ⚠ Nhật ký THAY ĐỔI | ⚠ các yêu cầu thay đổi và kết quả | | ⚠ Trường hợp này | ⚠ chính sách mới là một SỰ THẬT đã công bố, không phải giả định; nó sẽ sinh ra một yêu cầu thay đổi về tiến độ sau khi tác động được tính — nên nơi nó kết thúc là nhật ký thay đổi chứ không phải sổ giả định |

Từ khoá nhận diện:

"tuần làm việc giảm còn 4 ngày" → ⚠ XÁC ĐỊNH TÁC ĐỘNG LÊN TIẾN ĐỘ "tác động lên phạm vi" → ⚠ phạm vi không tự đổi; cắt phạm vi là một phương án ứng phó "ghi vào sổ giả định" → ⚠ đây là sự thật đã công bố, không phải giả định "ghi vào sổ vấn đề" → ⚠ có thể, nhưng không phải hành động đầu tiên

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Lịch dự án của bạn có phản ánh đúng ngày làm việc thật không | | | Bạn chạy lại được tiến độ khi lịch đổi không | | | Bạn trình bày một con số hay một bộ lựa chọn cho lãnh đạo | |

Và điều mà một thay đổi chính sách ở cấp công ty đòi hỏi người quản lý dự án làm trước tiên: dịch nó thành con số của dự án mình — vì cho tới lúc đó, nó chỉ là một thông báo mà chưa ai biết nó có nghĩa gì.

Câu 613 People
Your project team is working on several tasks to incorporate user stories into a new video game project. However, many of those tasks depend on the completion of other jobs before they can be started. Additionally, your team members have personality clashes, which has been halting the production of these features. What statement below best describes a project manager with a high degree of emotional intelligence?
  1. A Individuals with high emotional intelligence will have a more challenging time making critical decisions.
  2. B A project manager with high emotional intelligence will more likely be overcome with emotions when a project gets too complex.
  3. C The higher your emotional intelligence, the less likely you will be to manage conflict within your project team.
  4. D Emotional intelligence and empathy are likely to be critical strengths in helping project managers successfully manage conflict.
Xem giải thích

Đáp án

D — TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ SỰ THẤU CẢM NHIỀU KHẢ NĂNG LÀ NHỮNG THẾ MẠNH THEN CHỐT GIÚP NGƯỜI QUẢN LÝ DỰ ÁN XỬ LÝ XUNG ĐỘT THÀNH CÔNG.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao trí tuệ cảm xúc giúp xử lý xung đột: | Năng lực | Tác dụng trong xung đột | |---|---| | ⚠ Tự nhận thức | ⚠ biết chính mình đang phản ứng cảm xúc thế nào | | ⚠ Tự điều chỉnh | ⚠ không bị cuốn theo cơn giận của người khác | | ⚠ THẤU CẢM | ⚠ hiểu điều thật sự khiến mỗi bên khó chịu | | ⚠ Quản lý quan hệ | ⚠ giữ được cả hai bên trong cuộc trò chuyện | | ⚠ Kết luận | ⚠ xung đột luôn có một lớp cảm xúc bên dưới lớp lý lẽ, và trí tuệ cảm xúc là công cụ cho lớp đó |

⚠ Tình huống của đề có cả hai loại vấn đề: ⚠ phụ thuộc kỹ thuật giữa các công việc, VÀ va chạm tính cách giữa các thành viên ⚠ — ⚠ loại thứ nhất giải bằng sơ đồ mạng, loại thứ hai chỉ giải được bằng năng lực con người.

Vì sao các phương án khác sai

  • C (trí tuệ cảm xúc càng cao thì càng ÍT có khả năng xử lý xung đột trong đội) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó có cấu trúc "càng… càng…" nghe như một nhận định sâu sắc, và người đọc nhanh dễ bỏ sót chữ "ít": ⚠ nhưng ⚠ nó nói NGƯỢC HẲN với thực tế ⚠ — ⚠ đây là dạng bẫy đảo chiều: giữ nguyên các khái niệm đúng nhưng lật ngược quan hệ giữa chúng; ⚠ cách phòng: với mọi phương án dạng "càng A càng B", hãy tự hỏi quan hệ đó là thuận hay nghịch trước khi đọc tiếp.

  • A (người có trí tuệ cảm xúc cao khó ra quyết định quan trọng hơn) — ⚠ cũng đảo chiều; ⚠ hiểu cảm xúc của mình và người khác giúp quyết định TỐT HƠN, không phải khó hơn.

  • B (người quản lý có trí tuệ cảm xúc cao dễ bị cảm xúc lấn át khi dự án phức tạp) — ⚠ nhầm TRÍ TUỆ cảm xúc với sự ĐA CẢM; ⚠ trí tuệ cảm xúc chính là năng lực điều tiết cảm xúc, không phải bị nó chi phối.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26947 lô 204 (chuyên gia giỏi việc nhưng thiếu trí tuệ cảm xúc), ⚠ #26989 lô 205 (bốn miền trí tuệ cảm xúc), ⚠ #26927 lô 203 (thấu cảm khi thành viên gặp chuyện riêng), ⚠ #27074 cùng lô (dùng sai chiến lược xử lý xung đột).

⚠ Xung đột trong đội có hai lớp: | Lớp | Nội dung | Công cụ | |---|---|---| | ⚠ Lớp NỘI DUNG | ⚠ bất đồng về cách làm, về thứ tự, về kỹ thuật | ⚠ dữ liệu, tiến độ, tiêu chuẩn | | ⚠ Lớp CẢM XÚC | ⚠ cảm giác bị coi thường, bị gạt ra, bị đổ lỗi | ⚠ trí tuệ cảm xúc, thấu cảm | | ⚠ Sai lầm phổ biến nhất | ⚠ cố giải lớp cảm xúc bằng công cụ của lớp nội dung — đưa ra thêm dữ liệu cho hai người đang giận nhau sẽ không làm họ hết giận, và thường khiến họ tranh cãi về chính dữ liệu đó |

⚠ Trí tuệ cảm xúc trong thực hành xử lý xung đột: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Nhận ra cảm xúc của chính mình trước | ⚠ nếu bạn đang bực thì hoãn cuộc nói chuyện | | ⚠ 2. Nghe từng bên riêng, không phán xét | ⚠ liên hệ #27025 lô 205 | | ⚠ 3. Nêu tên cảm xúc đang tồn tại | ⚠ "tôi thấy cả hai bên đều đang thấy mình không được nghe" | | ⚠ 4. Chuyển từ lập trường sang LỢI ÍCH | ⚠ "anh chị cần điều gì để làm việc được" | | ⚠ 5. Tìm giải pháp cùng nhau | | | ⚠ Bước hay bị bỏ qua nhất | ⚠ bước 3 — gọi tên cảm xúc nghe có vẻ ngại ngùng nhưng nó thường làm giảm căng thẳng ngay lập tức, vì người ta thôi phải chứng minh rằng mình đang khó chịu |

⚠ Trí tuệ cảm xúc KHÔNG phải là gì: | Không phải | Thực tế | |---|---| | ⚠ Dễ mềm lòng, nhân nhượng mọi thứ | ⚠ vẫn đưa ra được quyết định khó | | ⚠ Bị cảm xúc chi phối | ⚠ ngược lại, điều tiết được cảm xúc | | ⚠ Luôn tránh xung đột | ⚠ dám bước vào xung đột vì có công cụ | | ⚠ Chỉ là "tính cách dễ chịu" | ⚠ là năng lực LUYỆN được, không phải tính bẩm sinh | | ⚠ Điểm cuối đáng nhớ nhất | ⚠ trí tuệ cảm xúc rèn được — và đó là lý do nó xuất hiện dày đặc trong đề PMP: nó không phải một phẩm chất trời cho mà là một kỹ năng nghề nghiệp có thể học |

Từ khoá nhận diện:

"trí tuệ cảm xúc và thấu cảm giúp xử lý xung đột" → ⚠ ĐÚNG, đây là đáp án "càng cao càng KHÓ xử lý xung đột" → ⚠ bẫy ĐẢO CHIỀU "khó ra quyết định hơn" → ⚠ cũng đảo chiều "dễ bị cảm xúc lấn át" → ⚠ nhầm trí tuệ cảm xúc với sự đa cảm

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Xung đột gần nhất trong đội bạn thuộc lớp nội dung hay lớp cảm xúc | | | Bạn có nhận ra cảm xúc của mình trước khi phản ứng không | | | Bạn có bao giờ gọi tên cảm xúc trong một cuộc hoà giải chưa | |

Và lý do trí tuệ cảm xúc quyết định kết quả của hầu hết xung đột trong đội: vì rất ít cuộc tranh cãi kéo dài thật sự là về điều mà người ta đang nói tới.

Câu 614 People
As an exceptional agile leader, Kenneth should make sure that the project's vision is discussed
  1. A In the first sprint planning session
  2. B In each sprint planning and sprint retrospective session
  3. C Throughout the project
  4. D In the first release planning session
Xem giải thích

Đáp án

C — XUYÊN SUỐT DỰ ÁN (throughout the project).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao tầm nhìn phải được nhắc lại liên tục: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đội đưa ra hàng trăm quyết định nhỏ mỗi chặng | ⚠ tầm nhìn là kim chỉ nam cho từng quyết định | | ⚠ Tồn đọng được xếp lại liên tục | ⚠ xếp theo gì nếu không theo tầm nhìn | | ⚠ Người mới gia nhập giữa chừng | ⚠ họ chưa dự buổi khởi động | | ⚠ Bối cảnh kinh doanh có thể đổi | ⚠ tầm nhìn cũng cần được xem lại | | ⚠ Con người quên | ⚠ lý do đơn giản nhưng quan trọng nhất | | ⚠ Kết luận | ⚠ tầm nhìn không phải một thông báo mà là một chủ đề được nhắc lại thường xuyên |

⚠ Vai trò của người lãnh đạo agile: ⚠ giữ cho tầm nhìn luôn hiện diện trong các cuộc trò chuyện hằng ngày ⚠ — ⚠ treo nó lên tường, mở đầu buổi lập kế hoạch chặng bằng nó, dùng nó để giải thích các quyết định về ưu tiên.

Vì sao các phương án khác sai

  • B (trong mỗi buổi lập kế hoạch chặng và mỗi buổi cải tiến) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất, và nó GẦN ĐÚNG vì ⚠ hai sự kiện đó thật sự là những dịp rất phù hợp để nhắc lại tầm nhìn, và nó cụ thể hơn hẳn đáp án: ⚠ nhưng ⚠ nó vẫn GIỚI HẠN việc bàn về tầm nhìn vào hai thời điểm định sẵn ⚠ — ⚠ trong khi tầm nhìn cần có mặt trong mọi quyết định: khi tinh chỉnh tồn đọng, khi tranh luận về một tính năng, khi giải thích cho bên liên quan, khi một thành viên hỏi vì sao phải làm việc này; ⚠ quy tắc chung: giữa một phương án liệt kê vài thời điểm và một phương án nói "xuyên suốt", hãy chọn cái sau khi chủ đề là thứ cần thấm vào cách làm việc hằng ngày.

  • A (trong buổi lập kế hoạch chặng đầu tiên) — ⚠ quá hẹp; ⚠ tầm nhìn nêu một lần rồi thôi sẽ bị quên sau vài chặng.

  • D (trong buổi lập kế hoạch phát hành đầu tiên) — ⚠ cũng chỉ một lần; ⚠ và người tham gia ở đó không phải toàn bộ những người sẽ cần tới tầm nhìn.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26985 lô 205 (điều lệ agile mô tả cách tiếp cận), ⚠ #26981 lô 204 (lộ trình theo quý), ⚠ #26961 lô 204 (xếp thứ tự tồn đọng theo giá trị), ⚠ #27067 cùng lô (buổi khởi động đặt tông cho dự án).

⚠ Tầm nhìn sản phẩm dùng để làm gì trong thực tế: | Tình huống | Cách tầm nhìn giúp | |---|---| | ⚠ Hai tính năng tranh nhau vị trí đầu tồn đọng | ⚠ cái nào phục vụ tầm nhìn tốt hơn | | ⚠ Đội tranh luận về một lựa chọn kỹ thuật | ⚠ cái nào phù hợp với hướng đi dài hạn | | ⚠ Bên liên quan đề nghị một việc lạc hướng | ⚠ có căn cứ để nói không một cách lịch sự | | ⚠ Người mới hỏi vì sao làm dự án này | | | ⚠ Tinh thần đội xuống trong chặng khó | ⚠ nhắc lại ý nghĩa của việc đang làm | | ⚠ Phép thử đơn giản | ⚠ hỏi ngẫu nhiên ba người trong đội xem sản phẩm này nhằm giải quyết vấn đề gì cho ai — nếu ba câu trả lời khác nhau thì tầm nhìn chưa được bàn đủ |

⚠ Một tầm nhìn tốt cần gì: | Yêu cầu | Nội dung | |---|---| | ⚠ Ngắn, nhớ được | ⚠ một hai câu, không phải một trang | | ⚠ Nói rõ NGƯỜI DÙNG và VẤN ĐỀ của họ | | | ⚠ Nói được điều gì làm nó khác biệt | | | ⚠ Truyền cảm hứng chứ không chỉ mô tả | | | ⚠ Dấu hiệu tầm nhìn kém | ⚠ nếu nó có thể dán vào bất kỳ dự án nào khác mà vẫn hợp lý thì nó chưa phải tầm nhìn — nó chỉ là một câu khẩu hiệu |

⚠ Nhắc lại tầm nhìn thế nào cho khỏi nhàm: | Cách | Nội dung | |---|---| | ⚠ Treo ở nơi ai cũng thấy | ⚠ liên hệ #27003 lô 205 về radiator thông tin | | ⚠ Mở đầu buổi lập kế hoạch chặng bằng nó | ⚠ một câu, không cần dài dòng | | ⚠ Dùng nó để GIẢI THÍCH các quyết định ưu tiên | ⚠ cách tự nhiên nhất | | ⚠ Kể chuyện người dùng thật | ⚠ hiệu quả hơn đọc lại câu khẩu hiệu | | ⚠ Điều đáng lưu ý | ⚠ cách nhắc tầm nhìn hiệu quả nhất không phải là đọc lại nó, mà là DÙNG nó để trả lời một câu hỏi thật — khi đội thấy tầm nhìn giải quyết được một tranh luận cụ thể, họ sẽ tự dùng nó ở lần sau |

Từ khoá nhận diện:

"tầm nhìn dự án nên được bàn khi nào" → ⚠ XUYÊN SUỐT dự án "mỗi buổi lập kế hoạch và cải tiến" → ⚠ gần đúng nhưng vẫn giới hạn vào vài thời điểm "buổi lập kế hoạch chặng đầu tiên" → ⚠ quá hẹp, sẽ bị quên "buổi lập kế hoạch phát hành đầu tiên" → ⚠ cũng chỉ một lần

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Ba người trong đội bạn có mô tả tầm nhìn giống nhau không | | | Tầm nhìn của bạn có được treo ở đâu đó không | | | Lần gần nhất bạn dùng tầm nhìn để giải quyết một tranh luận là khi nào | |

Và lý do tầm nhìn cần được nhắc lại liên tục chứ không chỉ tuyên bố một lần: vì mỗi ngày đội đưa ra hàng chục quyết định nhỏ mà không ai hỏi ý bạn — và tầm nhìn là thứ duy nhất có mặt trong tất cả những quyết định đó.

Câu 615 People
Jennifer is a scrum master with the Beecher Corporation. Recently her team was forced to work at home due to a disease outbreak, and they have been forced to use video and telephone technology to communicate. This has had a negative impact on team morale, and many members are feeling disconnected from each other. What can Jennifer do to improve team engagement?
  1. A Tell the team to toughen up and keep working.
  2. B Move the entire team to an area that is safe to work from.
  3. C Send each team member a hand-written note thanking them for their service.
  4. D Schedule regular, work-free virtual events for the team to be able to connect.
Xem giải thích

Đáp án

D — SẮP XẾP CÁC BUỔI GẶP ẢO ĐỊNH KỲ, KHÔNG BÀN CÔNG VIỆC, ĐỂ MỌI NGƯỜI KẾT NỐI VỚI NHAU.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là giải pháp đúng vấn đề: | Vấn đề | Cách giải pháp xử lý | |---|---| | ⚠ Tinh thần đội xuống | ⚠ kết nối con người là gốc của tinh thần | | ⚠ Mọi người thấy MẤT KẾT NỐI với nhau | ⚠ đúng thứ cần được khôi phục | | ⚠ Chỉ còn gặp nhau qua họp công việc | ⚠ mất hết trò chuyện ngoài lề | | ⚠ Không thể quay lại văn phòng | ⚠ nên phải tái tạo kết nối trong môi trường ảo | | ⚠ Kết luận | ⚠ bù lại đúng thứ đã mất khi rời văn phòng: những cuộc trò chuyện không về công việc |

⚠ Thứ bị mất khi chuyển sang làm từ xa: ⚠ không phải khả năng làm việc mà là các tương tác tình cờ — trò chuyện ở chỗ lấy nước, ăn trưa cùng nhau, đùa vài câu trước khi họp ⚠ — ⚠ những thứ đó xây nên lòng tin, và lòng tin là nền của hợp tác; liên hệ #26932 lô 203.

Vì sao các phương án khác sai

  • C (gửi mỗi người một tấm thiệp viết tay cảm ơn) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đây là một cử chỉ ghi nhận rất chân thành và cá nhân, và ghi nhận đúng là một công cụ tạo động lực thật — liên hệ #27081 cùng lô: ⚠ nhưng ⚠ vấn đề của đội là MẤT KẾT NỐI VỚI NHAU, không phải thiếu sự ghi nhận từ Jennifer ⚠; ⚠ một tấm thiệp đi từ Jennifer tới từng cá nhân, nó không tạo ra kết nối GIỮA các thành viên với nhau; ⚠ cử chỉ này rất đáng làm, nhưng nó là bổ sung chứ không phải giải pháp cho đúng vấn đề được mô tả.

  • B (chuyển cả đội tới một nơi an toàn để làm việc) — ⚠ không khả thi trong một đợt dịch bệnh; ⚠ và vượt quá thẩm quyền của scrum master.

  • A (bảo đội cứng rắn lên và tiếp tục làm việc) — ⚠ phủ nhận vấn đề của con người; ⚠ đây là phản ứng tệ nhất và trái ngược hoàn toàn với vai trò lãnh đạo phụng sự.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26900 lô 203 (khi nào đội ảo là cần thiết), ⚠ #26921 lô 203 (agile ưu tiên mặt đối mặt), ⚠ #26932 lô 203 (giao tiếp phi chính thức bằng lời), ⚠ #27081 cùng lô (ghi nhận công khai khi không có tiền thưởng), ⚠ #26846 lô 202 (giám sát mức gắn kết của đội).

⚠ Đội ảo mất những gì so với đội ngồi cùng chỗ: | Thứ bị mất | Hệ quả | |---|---| | ⚠ Trò chuyện tình cờ | ⚠ mất lòng tin và sự thân thiết | | ⚠ Tín hiệu phi lời nói | ⚠ dễ hiểu nhầm — liên hệ #26889 lô 203 | | ⚠ Cảm giác thuộc về một nhóm | ⚠ đúng thứ đội của Jennifer đang mất | | ⚠ Khả năng đọc tâm trạng của nhau | | | ⚠ Bảng trắng chung, thẻ trên tường | ⚠ liên hệ #27003 lô 205 | | ⚠ Điểm đáng chú ý | ⚠ năng suất của đội từ xa thường KHÔNG giảm ngay, nên vấn đề bị phát hiện muộn — thứ giảm trước là sự gắn kết, và nó chỉ hiện ra trong các con số vài tháng sau đó |

⚠ Các cách xây kết nối cho đội từ xa: | Cách | Nội dung | |---|---| | ⚠ Buổi cà phê ảo, không bàn công việc | ⚠ ĐÁP ÁN — 15 tới 30 phút là đủ | | ⚠ Dành 5 phút đầu buổi họp đứng để hỏi thăm | | | ⚠ Kênh trò chuyện phi công việc | ⚠ ảnh thú cưng, sở thích | | ⚠ Bật camera khi họp | ⚠ khôi phục một phần tín hiệu phi lời nói | | ⚠ Trò chơi hoặc hoạt động chung định kỳ | | | ⚠ Nguyên tắc quan trọng | ⚠ các hoạt động này nên TỰ NGUYỆN và trong giờ làm việc — bắt buộc tham gia một buổi vui vẻ sẽ biến nó thành một cuộc họp nữa, và tổ chức nó ngoài giờ là lấy thêm thời gian riêng của người ta để chữa một vấn đề do công việc gây ra |

⚠ Vai trò của Jennifer ở đây: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhận ra vấn đề sớm | ⚠ cô ấy đã làm được điều này | | ⚠ Tạo ĐIỀU KIỆN chứ không ép buộc | | | ⚠ Hỏi đội xem họ muốn gì | ⚠ liên hệ #26950 lô 204 | | ⚠ Tự mình tham gia | ⚠ không tổ chức rồi đứng ngoài | | ⚠ Nhận xét | ⚠ một scrum master nhận ra tinh thần đội xuống trước khi năng suất xuống là đang làm đúng công việc quan trọng nhất của mình — vì tới lúc năng suất giảm thì thường đã có người bắt đầu tìm việc mới |

Từ khoá nhận diện:

"làm từ xa, mất kết nối, tinh thần xuống" → ⚠ BUỔI GẶP ẢO không bàn công việc "gửi thiệp cảm ơn" → ⚠ ghi nhận từ quản lý, không tạo kết nối GIỮA các thành viên "chuyển cả đội đi nơi khác" → ⚠ không khả thi và vượt thẩm quyền "bảo đội cứng rắn lên" → ⚠ phủ nhận vấn đề, phản ứng tệ nhất

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội từ xa của bạn có dịp nào nói chuyện ngoài công việc không | | | Bạn có biết ai trong đội đang thấy cô lập không | | | Các hoạt động gắn kết của bạn có trong giờ làm việc không | |

Và điều mà làm việc từ xa lấy đi trước cả năng suất: những cuộc trò chuyện không có mục đích gì — thứ mà không lịch họp nào ghi lại, và cũng là thứ giữ cho một nhóm người thành một đội.

Câu 616 Process
You are a project manager for your organization. Your project has a BAC of $250,000 and is expected to last ten months. Currently, the project is in month six and is 40 percent complete, but the project was expected to be 60 percent complete by this time. You have spent $125,000 to complete the work. What is the cost performance index of the project?
  1. A 80
  2. B $125,000
  3. C 15
  4. D 0.8
Xem giải thích

Đáp án

D — 0,8.

⚠ CÂU GẦN TRÙNG: ⚠ #26982 lô 204 dùng ĐÚNG TỪNG CON SỐ của câu này ⚠ — ⚠ cùng BAC 250.000, cùng mốc tháng 6/10, cùng 40% hoàn thành so với kế hoạch 60%, cùng đã chi 125.000; ⚠ khác biệt DUY NHẤT là ở đó đề hỏi SPI (đáp án 0,67) còn ở đây hỏi CPI (đáp án 0,80); ⚠ và điều thú vị: 0,80 chính là phương án BẪY của câu kia, còn 0,67 là phương án bẫy của câu này; ⚠ hash MD5 không bắt được cặp này vì đề chỉ khác vài chữ — hãy đọc hai bài liền nhau, chúng tạo thành một bài học hoàn chỉnh về việc phân biệt hai chỉ số.

Vì sao đúng

⚠ Phép tính từng bước: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ Công thức: CPI = EV ÷ AC | ⚠ chữ C là COST, nên phải dùng chi phí THỰC TẾ | | ⚠ EV = 40% × 250.000 = 100.000 | ⚠ phần trăm ĐÃ hoàn thành nhân BAC | | ⚠ AC = 125.000 | ⚠ đề cho thẳng: đã chi 125.000 | | ⚠ CPI = 100.000 ÷ 125.000 = 0,80 | | | ⚠ Con số 60% KHÔNG dùng ở đây | ⚠ đó là PV, dành cho SPI | | ⚠ Diễn giải | ⚠ mỗi đồng chi ra chỉ tạo được 0,80 đồng giá trị — vượt chi 20% |

⚠ Chìa khoá: ⚠ nhận ra con số nào thuộc về công thức nào ⚠ — ⚠ đề cố tình cho đủ dữ kiện cho cả CPI lẫn SPI, và phần thừa chính là bẫy.

Vì sao các phương án khác sai

  • B (125.000 đô) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó là một con số có thật, được cho thẳng trong đề, nên người đọc vội rất dễ chép lại: ⚠ nhưng ⚠ đó là AC, tức là MỘT ĐẦU VÀO của phép tính chứ không phải kết quả ⚠; ⚠ và nó có đơn vị TIỀN, trong khi mọi chỉ số PI đều là tỷ số KHÔNG CÓ ĐƠN VỊ; ⚠ quy tắc loại nhanh: bất kỳ phương án nào cho CPI hay SPI mà kèm ký hiệu tiền tệ đều sai ngay lập tức.

  • A (80) — ⚠ đúng chữ số nhưng sai thang; ⚠ CPI là 0,80 chứ không phải 80 — nếu muốn nói theo phần trăm thì phải ghi rõ là 80%.

  • C (15) — ⚠ không tương ứng với bất kỳ phép tính nào; ⚠ có thể là con số gây nhiễu thuần tuý.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26982 lô 204 (CÂU GẦN TRÙNG — cùng bộ số, hỏi SPI, đáp án 0,67), ⚠ #27040 cùng lô (CPI = 0,98 nghĩa là gì), ⚠ #26922 lô 203 (CPI = 0,87 khi dự án đã xong), ⚠ #26812 lô 201 (CPI = 0,89).

⚠ Toàn bộ số liệu của bài toán này: | Ký hiệu | Giá trị | |---|---| | ⚠ BAC | ⚠ 250.000 | | ⚠ EV (40% hoàn thành) | ⚠ 100.000 | | ⚠ PV (60% theo kế hoạch) | ⚠ 150.000 | | ⚠ AC (đã chi) | ⚠ 125.000 | | ⚠ CPI = EV ÷ AC | ⚠ 0,80 — ĐÁP ÁN của câu này | | ⚠ SPI = EV ÷ PV | ⚠ 0,67 — đáp án của #26982 lô 204 | | ⚠ CV = EV − AC | ⚠ −25.000 | | ⚠ SV = EV − PV | ⚠ −50.000 | | ⚠ Bức tranh tổng thể | ⚠ dự án vừa vượt chi 20% vừa chậm 33% — và chậm nặng hơn vượt chi, nên nếu chỉ có nguồn lực để xử lý một thứ thì tiến độ phải được ưu tiên |

⚠ Cách không bao giờ nhầm CPI với SPI: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Đọc kỹ đề hỏi COST hay SCHEDULE | ⚠ gạch chân từ đó | | ⚠ 2. Viết công thức ra trước khi tính | ⚠ CPI = EV ÷ AC hoặc SPI = EV ÷ PV | | ⚠ 3. Gán từng con số của đề vào ký hiệu | ⚠ EV, PV, AC, BAC | | ⚠ 4. Nhận ra con số nào là THỪA | ⚠ con số thừa chính là bẫy | | ⚠ Mẹo nhớ ngắn gọn nhất | ⚠ chữ C đi với AC (Actual Cost), chữ S đi với PV (Planned Value) — hai chữ cái trùng nhau, và EV luôn là tử số của cả hai |

⚠ Vì sao đề cho dư dữ kiện: | Dữ kiện | Dùng cho | |---|---| | ⚠ BAC 250.000 | ⚠ để tính EV và PV | | ⚠ 40% hoàn thành | ⚠ EV — cần cho CẢ hai chỉ số | | ⚠ 60% theo kế hoạch | ⚠ PV — chỉ dùng cho SPI, THỪA ở câu này | | ⚠ Đã chi 125.000 | ⚠ AC — chỉ dùng cho CPI | | ⚠ Mười tháng, tháng thứ sáu | ⚠ bối cảnh, không dùng trong phép tính | | ⚠ Nhận xét về cách ra đề | ⚠ cùng một đề bài được dùng cho hai câu hỏi khác nhau, và mỗi câu có đúng một dữ kiện thừa — đó là cách kiểm tra xem thí sinh có thật sự hiểu công thức hay chỉ đang ghép các con số lại với nhau |

Từ khoá nhận diện:

"chỉ số hiệu suất CHI PHÍ" → ⚠ CPI = EV ÷ AC = 100.000 ÷ 125.000 = 0,80 "$125.000" → ⚠ đó là AC, một đầu vào, lại có đơn vị tiền "80" → ⚠ đúng chữ số, sai thang — CPI là 0,80 "60% theo kế hoạch" → ⚠ dữ kiện THỪA ở câu này, nó dành cho SPI

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn tự tính lại 100.000 ÷ 125.000 ra 0,8 chưa | | | Bạn nhận ra con số thừa trước khi tính không | | | Bạn viết công thức ra trước khi thay số không | |

Và điều mà cặp câu hỏi dùng chung một đề bài này kiểm tra rõ hơn bất kỳ cách nào khác: liệu bạn có chọn con số vì nó thuộc về công thức, hay chỉ vì nó có mặt trong đề.

Câu 617 Business Environment
Risks should be identified, documented in the risk register, and analyzed for their probability and impact on the project. Risk management is an ongoing activity in the project for the project manager and the project team. With that in mind, which one of the following represents a compliance risk?
  1. A A strike near the Panama Canal threatens a project's on-time delivery.
  2. B A software developer not enabling the required two-factor authentication for financial data.
  3. C A rare material required for manufacturing may not be available in the needed quantity.
  4. D A key technical contributor left the company for another job.
Xem giải thích

Đáp án

B — MỘT LẬP TRÌNH VIÊN KHÔNG BẬT XÁC THỰC HAI YẾU TỐ BẮT BUỘC CHO DỮ LIỆU TÀI CHÍNH.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là rủi ro tuân thủ: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Có một QUY ĐỊNH bắt buộc bị vi phạm | ⚠ xác thực hai yếu tố là YÊU CẦU | | ⚠ Liên quan tới DỮ LIỆU TÀI CHÍNH | ⚠ lĩnh vực bị quản lý chặt nhất | | ⚠ Hậu quả là phạt, kiểm toán, mất giấy phép | ⚠ không chỉ là chậm hay tốn tiền | | ⚠ Nguồn rủi ro nằm ở việc KHÔNG TUÂN THỦ | ⚠ không phải ở thị trường hay kỹ thuật | | ⚠ Kết luận | ⚠ rủi ro tuân thủ = nguy cơ vi phạm luật, quy định hoặc chính sách bắt buộc |

⚠ Đặc điểm riêng của rủi ro tuân thủ: ⚠ nó thường KHÔNG thương lượng được và không chấp nhận được ⚠ — ⚠ với các rủi ro khác bạn có thể cân nhắc chi phí ứng phó, còn với rủi ro tuân thủ thì gần như luôn phải xử lý bất kể tốn kém.

Vì sao các phương án khác sai

  • A (đình công gần kênh đào Panama đe doạ tiến độ giao hàng) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó nghiêm trọng, có yếu tố bên ngoài và liên quan tới quy định vận tải quốc tế, nên có màu sắc "pháp lý": ⚠ nhưng ⚠ đây là rủi ro BÊN NGOÀI hoặc rủi ro về TIẾN ĐỘ chứ không phải tuân thủ ⚠ — ⚠ không có quy định nào đang bị dự án vi phạm; ⚠ phép thử phân biệt: hỏi "có ai đang làm sai một quy tắc bắt buộc không" — nếu không thì đó không phải rủi ro tuân thủ, dù hậu quả có nặng tới đâu.

  • C (vật liệu hiếm có thể không đủ số lượng cần) — ⚠ rủi ro về nguồn cung hoặc kỹ thuật; ⚠ liên quan tới chuỗi cung ứng, không tới quy định.

  • D (một chuyên gia kỹ thuật chủ chốt nghỉ việc) — ⚠ rủi ro về nguồn lực và tri thức; ⚠ liên hệ #26920 lô 203 và #27051 cùng lô.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27035 cùng lô (xác suất là đầu vào của mức nghiêm trọng), ⚠ #26956 lô 204 (các chiến lược ứng phó rủi ro), ⚠ #27001 lô 205 (ngành có quản lý chặt, chất lượng là ràng buộc cứng), ⚠ #27043 cùng lô (yêu cầu tài liệu do trợ cấp liên bang).

⚠ Các LOẠI rủi ro thường gặp trong dự án: | Loại | Ví dụ | |---|---| | ⚠ TUÂN THỦ | ⚠ vi phạm luật, quy định, chính sách bắt buộc — ĐÁP ÁN | | ⚠ KỸ THUẬT | ⚠ công nghệ chưa chín, tích hợp thất bại | | ⚠ BÊN NGOÀI | ⚠ thời tiết, đình công, biến động thị trường | | ⚠ TỔ CHỨC | ⚠ thay đổi ưu tiên, thiếu nguồn lực, tái cơ cấu | | ⚠ QUẢN LÝ DỰ ÁN | ⚠ ước lượng sai, lập kế hoạch kém | | ⚠ NGUỒN LỰC / NHÂN SỰ | ⚠ mất người chủ chốt | | ⚠ Vì sao phân loại | ⚠ mỗi loại có cách ứng phó và người phụ trách khác nhau — rủi ro tuân thủ thường thuộc bộ phận pháp chế, còn rủi ro kỹ thuật thuộc kiến trúc sư; phân loại sai thì giao cho sai người |

⚠ Vì sao rủi ro tuân thủ được xử lý khác: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Hầu như không được CHẤP NHẬN | ⚠ khác với các rủi ro khác | | ⚠ Chi phí ứng phó không phải yếu tố quyết định | ⚠ phải làm dù tốn bao nhiêu | | ⚠ Hậu quả có thể vượt ra ngoài dự án | ⚠ phạt cả tổ chức, mất giấy phép | | ⚠ Thường có nghĩa vụ BÁO CÁO | ⚠ không được im lặng xử lý nội bộ | | ⚠ Việc phải làm ngay | ⚠ với một vi phạm bảo mật dữ liệu tài chính, người quản lý dự án phải báo cho bộ phận tuân thủ và bảo mật NGAY — đây là loại vấn đề mà việc "để xem đã" có thể biến một sự cố kỹ thuật thành một sự cố pháp lý |

⚠ Phòng ngừa rủi ro tuân thủ: | Biện pháp | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đưa yêu cầu tuân thủ vào ĐỊNH NGHĨA HOÀN THÀNH | ⚠ không đạt thì không được coi là xong | | ⚠ Kiểm tra tự động thay vì trông vào trí nhớ | | | ⚠ Danh mục kiểm tra bắt buộc | ⚠ liên hệ #27021 lô 205 | | ⚠ Đào tạo đội về các quy định áp dụng | | | ⚠ Mời bộ phận tuân thủ tham gia từ đầu | ⚠ họ là bên liên quan hay bị bỏ sót — #26990 lô 205 | | ⚠ Nhận xét | ⚠ phần lớn vi phạm tuân thủ trong dự án không đến từ sự cố tình mà từ việc người thực hiện không biết quy định đó tồn tại — nên biện pháp rẻ nhất và hiệu quả nhất là làm cho yêu cầu hiển thị ngay tại nơi công việc diễn ra |

Từ khoá nhận diện:

"không bật xác thực hai yếu tố BẮT BUỘC" → ⚠ rủi ro TUÂN THỦ "đình công đe doạ giao hàng" → ⚠ rủi ro BÊN NGOÀI / tiến độ "vật liệu hiếm thiếu hụt" → ⚠ rủi ro nguồn cung / kỹ thuật "nhân sự chủ chốt nghỉ việc" → ⚠ rủi ro nguồn lực

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Dự án của bạn chịu những quy định bắt buộc nào | | | Đội bạn có biết các quy định đó không | | | Yêu cầu tuân thủ có nằm trong định nghĩa hoàn thành không | |

Và điều phân biệt rủi ro tuân thủ với mọi loại rủi ro khác: với các rủi ro khác bạn cân nhắc xem có đáng xử lý không, còn với loại này thì câu hỏi duy nhất là xử lý bằng cách nào.

Câu 618 People
Sid is a veteran project manager who is past the typical retirement age. He has a sharp mind, is in good health, loves his company, and is still valued. The company's senior management wants to keep him close by and continue to utilize him if possible. Sid wants to find a way to contribute but also wants to start handing off the big projects to the next generation of project managers. Sid would love to find a balance between his love of being a project manager and spending time with his wife, children, and grandchildren. What is the best way to utilize Sid at this stage of his career?
  1. A Only give small projects to Sid.
  2. B Ask Sid to retire and just be an advisor.
  3. C Ask Sid to mentor young project managers.
  4. D Force Sid to retire.
Xem giải thích

Đáp án

C — ĐỀ NGHỊ SID CỐ VẤN CHO CÁC NGƯỜI QUẢN LÝ DỰ ÁN TRẺ.

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ đề bị CẮT CỤT ở cuối ⚠ — ⚠ dừng ở "…at this stage of his c", chắc chắn là "career"; ⚠ các dữ kiện đã đủ rõ để chọn đáp án.

Vì sao đúng

⚠ Cố vấn thoả mãn TẤT CẢ các điều kiện của bài toán: | Mong muốn | Cố vấn đáp ứng thế nào | |---|---| | ⚠ Công ty muốn GIỮ Sid và tiếp tục dùng ông | ⚠ ông vẫn ở lại, vẫn đóng góp | | ⚠ Sid muốn tiếp tục đóng góp | ⚠ truyền kinh nghiệm là đóng góp giá trị nhất | | ⚠ Sid muốn CHUYỂN GIAO các dự án lớn | ⚠ cố vấn chính là hình thức chuyển giao | | ⚠ Sid muốn có thời gian cho gia đình | ⚠ cố vấn linh hoạt hơn nhiều so với điều hành dự án | | ⚠ Ông vẫn minh mẫn và được quý trọng | ⚠ đủ điều kiện để cố vấn tốt | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là phương án duy nhất thoả mãn cả năm điều kiện cùng lúc |

⚠ Giá trị lớn nhất Sid mang lại lúc này: ⚠ không phải khả năng chạy thêm một dự án nữa, mà là kinh nghiệm nhiều thập kỷ mà không khoá đào tạo nào có ⚠ — ⚠ liên hệ #26920 lô 203 về tri thức mức cá nhân.

Vì sao các phương án khác sai

  • A (chỉ giao cho Sid các dự án nhỏ) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó có vẻ là một sự thoả hiệp hợp lý: Sid vẫn làm nghề mình yêu thích, chỉ giảm quy mô để bớt áp lực: ⚠ nhưng ⚠ nó lãng phí đúng thứ quý nhất mà Sid có — một người có thể dẫn dắt cả một thế hệ lại đang được dùng để chạy các dự án mà bất kỳ ai cũng làm được ⚠; ⚠ và nó không giải quyết được nhu cầu chuyển giao: các dự án lớn vẫn không có ai kế thừa; ⚠ thêm nữa, dự án nhỏ vẫn có lịch trình và áp lực riêng, nên nó cũng không hẳn cho ông ấy sự linh hoạt về thời gian.

  • B (đề nghị Sid nghỉ hưu và chỉ làm cố vấn) — ⚠ chữ "nghỉ hưu" làm hỏng phương án; ⚠ nó cắt Sid khỏi tổ chức trong khi cả hai bên đều muốn ông ở lại, và tư vấn từ bên ngoài khác hẳn cố vấn nội bộ.

  • D (ép Sid nghỉ hưu) — ⚠ sai về mọi mặt; ⚠ trái với mong muốn của cả hai bên, lãng phí nhân tài, và ở nhiều nơi còn là phân biệt đối xử theo tuổi tác.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27048 cùng lô (PMO ghép người kỳ cựu với người trẻ), ⚠ #27016 lô 205 (quan hệ tin cậy là cốt lõi của cố vấn), ⚠ #26920 lô 203 (tri thức mức cá nhân ra đi cùng người), ⚠ #26948 lô 204 (giữ tri thức khi nhân sự thay đổi).

⚠ Vì sao mất một người như Sid là tổn thất lớn: | Thứ bị mất | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tri thức ẩn tích luỹ hàng chục năm | ⚠ không viết ra tài liệu được | | ⚠ Mạng lưới quan hệ trong và ngoài tổ chức | | | ⚠ Trực giác về rủi ro | ⚠ nhận ra dấu hiệu xấu trước khi có số liệu | | ⚠ Ký ức về các dự án cũ | ⚠ vì sao ngày xưa quyết định như vậy | | ⚠ Điều đáng nói nhất | ⚠ phần lớn giá trị đó KHÔNG nằm trong bất kỳ tài liệu nào của tổ chức — nên nếu không có cơ chế truyền lại, nó biến mất hoàn toàn vào ngày cuối cùng của ông ấy |

⚠ Thiết kế vai trò cố vấn cho Sid thế nào: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thời gian linh hoạt, có thể bán thời gian | ⚠ đúng mong muốn của ông | | ⚠ Ghép với vài người quản lý trẻ cụ thể | ⚠ không phải cố vấn chung chung cho ai cũng được | | ⚠ Có thể tham gia rà soát các dự án lớn | ⚠ góc nhìn kinh nghiệm mà không phải gánh vận hành | | ⚠ Ghi lại các bài học lớn thành tài liệu | ⚠ phần tri thức hiện hoá được | | ⚠ Vẫn có vị thế và sự ghi nhận rõ ràng | ⚠ liên hệ #27081 cùng lô | | ⚠ Điều dễ làm hỏng nhất | ⚠ biến vai trò cố vấn thành một danh hiệu danh dự không có nội dung — Sid sẽ nhận ra ngay và sẽ tự rút lui, còn tổ chức thì mất luôn cơ hội cuối cùng để giữ lại thứ ông biết |

⚠ Đây cũng là bài toán KẾ THỪA của tổ chức: | Vấn đề | Nội dung | |---|---| | ⚠ Ai sẽ dẫn dắt các dự án lớn sau Sid | ⚠ câu hỏi tổ chức phải trả lời | | ⚠ Lớp trẻ cần bao lâu để sẵn sàng | ⚠ và họ học từ ai | | ⚠ Cửa sổ thời gian còn lại là bao lâu | ⚠ phụ thuộc vào Sid | | ⚠ Nhận xét | ⚠ việc Sid chủ động muốn chuyển giao là một món quà hiếm — nhiều người ở vị trí của ông giữ chặt các dự án lớn tới ngày cuối cùng, và tổ chức chỉ phát hiện ra khoảng trống khi đã không còn ai để hỏi |

Từ khoá nhận diện:

"kỳ cựu muốn chuyển giao nhưng vẫn muốn đóng góp" → ⚠ CỐ VẤN "chỉ giao dự án nhỏ" → ⚠ lãng phí kinh nghiệm và không giải quyết kế thừa "nghỉ hưu rồi làm cố vấn" → ⚠ chữ nghỉ hưu cắt ông khỏi tổ chức "ép nghỉ hưu" → ⚠ sai về mọi mặt

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Tổ chức bạn có ai sắp nghỉ mà chưa truyền lại gì không | | | Người kỳ cựu của bạn có vai trò cố vấn chính thức không | | | Ai sẽ dẫn dắt các dự án lớn của bạn sau năm năm nữa | |

Và điều mà một người quản lý dự án ba mươi năm kinh nghiệm có thể cho tổ chức nhiều hơn cả một dự án nữa: vài người quản lý dự án giỏi — thứ mất nhiều năm để tạo ra và không mua được từ bên ngoài.

Câu 619 Process
As the project manager for the Recycled Paper Corporation, you are leading an equipment upgrade project. The project is currently in its third month, and the team has been completing activities as planned. The work is of quality, the project is on schedule, and just slightly over project budget. Today, a key stakeholder has added a new piece of equipment to the project that he would like your team to install later in the project. The stakeholder reports that he will gladly pay for the costs and allot the needed time for the installation. Of the following choices, which one is the best choice you should consider as part of this change request?
  1. A Risks that the change will introduce
  2. B Vendor and procurement management
  3. C Compliance and regulatory requirements
  4. D Integrated change control
Xem giải thích

Đáp án

D — KIỂM SOÁT THAY ĐỔI TÍCH HỢP (integrated change control).

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ đề bị CẮT CỤT ở cuối ⚠ — ⚠ dừng ở "…which one is the best choice y", tức là "…the best choice you should consider"; ⚠ bối cảnh đã đủ rõ.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao kiểm soát thay đổi tích hợp là lựa chọn bao trùm: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đây là một THAY ĐỔI PHẠM VI | ⚠ thêm một thiết bị vào công việc dự án | | ⚠ Mọi thay đổi đều phải đi qua quy trình này | ⚠ không có ngoại lệ cho thay đổi được tài trợ | | ⚠ Nó BAO GỒM cả việc xét rủi ro, mua sắm, quy định | ⚠ ba phương án kia đều nằm bên trong nó | | ⚠ Bên liên quan trả tiền không có nghĩa là được duyệt | ⚠ tiền chỉ là một trong nhiều yếu tố | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là phương án duy nhất bao trùm, ba phương án kia chỉ là các mảnh của nó |

⚠ Vì sao "tôi sẽ trả tiền và cho thêm thời gian" không đủ: ⚠ thay đổi còn ảnh hưởng tới nguồn lực, rủi ro, chất lượng, các công việc phụ thuộc và các bên liên quan khác ⚠ — ⚠ và bên đề nghị không có thẩm quyền tự phê duyệt phạm vi mới.

Vì sao các phương án khác sai

  • A (các rủi ro mà thay đổi này mang lại) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đánh giá rủi ro là việc BẮT BUỘC phải làm với mọi thay đổi, và nó nghe rất chuyên nghiệp — liên hệ #26935 lô 204: ⚠ nhưng ⚠ nó chỉ là MỘT PHẦN của việc đánh giá thay đổi, nằm bên trong quy trình kiểm soát thay đổi tích hợp ⚠; ⚠ câu hỏi hỏi lựa chọn TỐT NHẤT, và giữa một phần với cái toàn thể thì cái toàn thể luôn thắng; ⚠ kỹ thuật làm bài: khi ba phương án đều là thành phần con của phương án thứ tư, phương án thứ tư gần như chắc chắn là đáp án.

  • B (quản lý nhà cung cấp và mua sắm) — ⚠ cũng là một phần; ⚠ cần thiết nếu thiết bị phải mua ngoài, nhưng không bao trùm.

  • C (yêu cầu tuân thủ và quy định) — ⚠ cũng là một phần; ⚠ liên hệ #27059 cùng lô, và nó chỉ áp dụng nếu thiết bị chịu quy định nào đó.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26935 lô 204 (đánh giá rồi nộp yêu cầu thay đổi), ⚠ #26964 lô 204 (cập nhật đường cơ sở sau khi duyệt), ⚠ #27002 lô 205 (ghi nhận đề xuất bị từ chối), ⚠ #27069 cùng lô (chuyển đề xuất cải tiến lên ban kiểm soát thay đổi).

⚠ Kiểm soát thay đổi tích hợp xem xét những gì: | Khía cạnh | Câu hỏi | |---|---| | ⚠ PHẠM VI | ⚠ công việc thêm vào là gì, ai làm | | ⚠ TIẾN ĐỘ | ⚠ có đụng đường găng không | | ⚠ CHI PHÍ | ⚠ ai trả, trả bao nhiêu, có phát sinh gián tiếp không | | ⚠ CHẤT LƯỢNG | ⚠ có phải rút ngắn khâu nào không | | ⚠ RỦI RO | ⚠ phương án A nằm ở đây | | ⚠ NGUỒN LỰC | ⚠ đội có đủ người và kỹ năng không | | ⚠ MUA SẮM | ⚠ phương án B nằm ở đây | | ⚠ TUÂN THỦ | ⚠ phương án C nằm ở đây | | ⚠ Chữ "TÍCH HỢP" nghĩa là gì | ⚠ chính là việc xem xét ĐỒNG THỜI mọi khía cạnh thay vì từng cái riêng lẻ — vì một thay đổi hiếm khi chỉ chạm vào một thứ |

⚠ Vì sao "bên liên quan trả tiền" không phải lý do bỏ qua quy trình: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tiền không mua được nguồn lực đang bận | ⚠ đội vẫn chỉ có ngần ấy người | | ⚠ Việc mới có thể đẩy việc khác lùi lại | | | ⚠ Các bên liên quan khác cũng cần được biết | | | ⚠ Rủi ro mới không được bù bằng tiền | | | ⚠ Tạo tiền lệ: ai có tiền thì được chèn việc | | | ⚠ Điểm quan trọng nhất | ⚠ dự án đang ĐÚNG TIẾN ĐỘ nhưng hơi VƯỢT CHI — nên việc thêm một hạng mục có tài trợ nghe rất hấp dẫn; đó chính là lúc quy trình có giá trị nhất, vì nó buộc phải nhìn cả bức tranh chứ không chỉ nhìn khoản tiền được hứa |

⚠ Cách trả lời bên liên quan cho lịch sự mà đúng quy trình: | Nên nói | Không nên nói | |---|---| | ⚠ "Cảm ơn, tôi sẽ đưa vào quy trình thay đổi" | ⚠ "được, anh trả tiền thì làm thôi" | | ⚠ "Tôi sẽ đánh giá tác động rồi báo lại" | ⚠ "không được, phạm vi đã chốt" | | ⚠ Nêu rõ thời gian sẽ có câu trả lời | ⚠ để họ chờ không biết tới bao giờ | | ⚠ Điểm tinh tế | ⚠ đừng để bên liên quan cảm thấy bị từ chối — họ đang muốn dự án tốt hơn và còn sẵn sàng trả tiền; điều họ cần hiểu chỉ là quy trình tồn tại để bảo vệ chính khoản đầu tư của họ |

Từ khoá nhận diện:

"bên liên quan thêm việc, hứa trả tiền và cho thêm thời gian" → ⚠ KIỂM SOÁT THAY ĐỔI TÍCH HỢP "xem rủi ro của thay đổi" → ⚠ một PHẦN của quy trình đó "quản lý mua sắm" → ⚠ cũng là một phần "yêu cầu tuân thủ" → ⚠ cũng là một phần

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Có thay đổi nào đang được làm mà chưa qua quy trình không | | | Bạn có từ chối được một đề nghị đi kèm ngân sách không | | | Quy trình thay đổi của bạn mất bao lâu để cho câu trả lời | |

Và lý do kiểm soát thay đổi tích hợp phải bao trùm mọi khía cạnh cùng lúc: vì một thay đổi chưa bao giờ chỉ chạm vào một thứ — và các tác động nguy hiểm nhất luôn nằm ở khía cạnh mà không ai nghĩ tới lúc phê duyệt.

Câu 620 Business Environment
Alyssa is a scrum master at an engineering firm with a weak matrix. While on a break, she finds an article from a business partner's firm stating that they will be giving a considerable discount on the tools that Alyssa's organization relies on. How should Alyssa proceed?
  1. A Alyssa should contact the business partner to take advantage of this opportunity.
  2. B Alyssa should do nothing as she does not have procurement responsibilities or authority.
  3. C Alyssa should alert the product owners that rely on this software.
  4. D Alyssa should alert her PMO to this opportunity.
Xem giải thích

Đáp án

C — ALYSSA NÊN BÁO CHO CÁC CHỦ SẢN PHẨM ĐANG PHỤ THUỘC VÀO PHẦN MỀM ĐÓ.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao báo cho chủ sản phẩm là bước đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đây là một RỦI RO TÍCH CỰC (cơ hội) | ⚠ và cơ hội cũng cần được xử lý | | ⚠ Alyssa không có thẩm quyền mua sắm | ⚠ ma trận yếu, scrum master không nắm ngân sách | | ⚠ Chủ sản phẩm quản lý giá trị và ngân sách sản phẩm | ⚠ họ là người quyết được | | ⚠ Chuyển thông tin tới đúng người có thẩm quyền | ⚠ không tự làm, cũng không bỏ qua | | ⚠ Kết luận | ⚠ thấy cơ hội thì chuyển cho người có thể hành động — đó là hành xử đúng vai |

⚠ Cơ hội cũng là rủi ro: ⚠ quản lý rủi ro gồm cả rủi ro tiêu cực lẫn tích cực ⚠ — ⚠ và chiến lược cho cơ hội là KHAI THÁC, TĂNG CƯỜNG, CHIA SẺ, LEO THANG hoặc CHẤP NHẬN; liên hệ #26956 lô 204.

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Alyssa tự liên hệ đối tác để tận dụng cơ hội) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó là hành động chủ động, nhanh nhẹn và nhắm thẳng vào lợi ích của tổ chức — nghe rất đáng khen: ⚠ nhưng ⚠ Alyssa KHÔNG có thẩm quyền mua sắm, và trong tổ chức ma trận yếu thì scrum master lại càng ít quyền ⚠; ⚠ tự đàm phán với đối tác bên ngoài mà không có uỷ quyền có thể tạo ra cam kết ngoài ý muốn cho tổ chức; ⚠ liên hệ #26970 lô 205: Beth cũng chủ động dựng một kênh truyền thông rồi bị yêu cầu gỡ, cùng một bài học về việc hành động trước khi hỏi.

  • B (không làm gì vì cô ấy không có trách nhiệm mua sắm) — ⚠ đúng về thẩm quyền nhưng sai về trách nhiệm; ⚠ chia sẻ thông tin có ích cho tổ chức không cần thẩm quyền gì cả.

  • D (báo cho PMO) — ⚠ không sai nhưng chưa phải người phù hợp nhất; ⚠ chủ sản phẩm là người trực tiếp chịu tác động và có thể quyết nhanh hơn.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26956 lô 204 (các chiến lược ứng phó, gồm cả cơ hội), ⚠ #26970 lô 205 (hành động trước khi hỏi bộ phận chủ quản), ⚠ #26978 lô 204 (quyền của PM theo cấu trúc tổ chức), ⚠ #26969 lô 204 (scrum master lãnh đạo bằng ảnh hưởng).

⚠ Chiến lược ứng phó với RỦI RO TÍCH CỰC (cơ hội): | Chiến lược | Nội dung | |---|---| | ⚠ KHAI THÁC (exploit) | ⚠ làm mọi cách để cơ hội chắc chắn xảy ra | | ⚠ TĂNG CƯỜNG (enhance) | ⚠ tăng xác suất hoặc tác động tích cực | | ⚠ CHIA SẺ (share) | ⚠ hợp tác với bên khác để cùng hưởng | | ⚠ LEO THANG (escalate) | ⚠ cơ hội vượt thẩm quyền dự án — trường hợp này | | ⚠ CHẤP NHẬN (accept) | ⚠ ghi nhận nhưng không hành động chủ động | | ⚠ Đối xứng với rủi ro tiêu cực | ⚠ khai thác đối với né tránh, tăng cường đối với giảm nhẹ, chia sẻ đối với chuyển giao — năm cặp một, và việc nhớ theo cặp giúp không bao giờ lẫn |

⚠ Vai trò của scrum master trong tổ chức ma trận yếu: | Có thể làm | Không thể làm | |---|---| | ⚠ Chia sẻ thông tin cho đúng người | ⚠ ký kết hợp đồng | | ⚠ Dọn vật cản trong tầm đội | ⚠ quyết định ngân sách | | ⚠ Leo thang những gì vượt tầm | ⚠ đàm phán với nhà cung cấp | | ⚠ Gây ảnh hưởng bằng uy tín | ⚠ ra lệnh cho ai | | ⚠ Điểm mấu chốt | ⚠ thiếu thẩm quyền không có nghĩa là thiếu ảnh hưởng — Alyssa không mua được phần mềm, nhưng việc cô ấy chuyển thông tin đúng lúc có thể tiết kiệm cho tổ chức một khoản lớn, và đó cũng là một dạng đóng góp thật |

⚠ Vì sao cơ hội hay bị bỏ lỡ trong các dự án: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Sổ rủi ro chỉ ghi các mối đe doạ | ⚠ thói quen phổ biến nhưng sai | | ⚠ Không ai được giao việc tìm cơ hội | | | ⚠ Người thấy cơ hội không có thẩm quyền | ⚠ đúng tình huống của Alyssa | | ⚠ Cơ hội thường có hạn sử dụng ngắn | ⚠ khuyến mãi hết hạn | | ⚠ Cách khắc phục | ⚠ thêm một cột "cơ hội" vào sổ rủi ro và hỏi về nó trong mỗi buổi rà soát rủi ro — chỉ riêng việc đặt câu hỏi cũng đã làm số cơ hội được ghi nhận tăng lên đáng kể |

Từ khoá nhận diện:

"thấy cơ hội nhưng không có thẩm quyền" → ⚠ BÁO cho người có thẩm quyền quyết "tự liên hệ đối tác" → ⚠ hành động vượt thẩm quyền "không làm gì vì không phải việc mình" → ⚠ chia sẻ thông tin không cần thẩm quyền "báo PMO" → ⚠ không sai nhưng chủ sản phẩm gần và quyết nhanh hơn

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Sổ rủi ro của bạn có ghi cơ hội không | | | Bạn có biết ai là người quyết được cho từng loại việc không | | | Lần gần nhất bạn thấy một cơ hội, bạn đã báo cho ai | |

Và điều mà một scrum master không có thẩm quyền vẫn luôn làm được: đưa đúng thông tin tới đúng người vào đúng lúc — và trong nhiều trường hợp, đó là toàn bộ những gì cần thiết.