Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set II Exam

Đáp án

C — THỦ CÔNG HOẶC TỰ ĐỘNG; LỰA CHỌN PHỤ THUỘC VÀO MÔI TRƯỜNG VÀ CÁC YÊU CẦU CỤ THỂ.

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ đề bị CẮT CỤT ở cuối ⚠ — ⚠ dừng ở "…managing change and configuration requests from the list below", thiếu dấu chấm hỏi và phần kết; ⚠ nội dung câu hỏi vẫn rõ.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao câu trả lời là "tuỳ hoàn cảnh": | Yếu tố quyết định | Nội dung | |---|---| | ⚠ Quy mô và mức phức tạp của dự án | ⚠ dự án lớn thường cần tự động hoá | | ⚠ Yêu cầu tuân thủ và vết kiểm toán | ⚠ có trợ cấp liên bang, tài liệu là yêu cầu then chốt | | ⚠ Năng lực và công cụ sẵn có của tổ chức | ⚠ chưa từng làm dự án cỡ này | | ⚠ Ngân sách cho công cụ | | | ⚠ Tần suất thay đổi dự kiến | | | ⚠ Kết luận | ⚠ không có câu trả lời đúng cho mọi trường hợp — đây là quyết định TAILORING, tức là điều chỉnh cho phù hợp hoàn cảnh |

⚠ Nguyên tắc nền của PMI: ⚠ mọi quy trình, công cụ và kỹ thuật đều phải được ĐIỀU CHỈNH cho phù hợp với dự án cụ thể ⚠ — ⚠ không có bộ khuôn dùng chung cho mọi dự án.

Vì sao các phương án khác sai

• B (phải tự động; dự án phức tạp đòi hỏi quy trình kiểm soát thay đổi phức tạp) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ dự án của Alejandra đúng là rất phức tạp, có trợ cấp liên bang và yêu cầu tài liệu nghiêm ngặt, nên tự động hoá nghe rất hợp lý và thực tế cũng có thể là lựa chọn tốt: ⚠ nhưng ⚠ chữ "PHẢI" biến một lựa chọn hợp lý thành một quy tắc tuyệt đối, và các quy tắc tuyệt đối gần như luôn sai trong đề PMP ⚠; ⚠ hơn nữa, lập luận của nó có lỗi logic: dự án phức tạp cần quy trình PHÙ HỢP chứ không phải quy trình PHỨC TẠP — thêm độ phức tạp vào một môi trường vốn đã phức tạp thường làm mọi thứ tệ hơn; ⚠ và một tổ chức chưa từng làm dự án cỡ này có thể chưa đủ năng lực vận hành một hệ thống tự động ngay lập tức.

• A (phải thủ công; dự án phức tạp đòi hỏi mọi yêu cầu thay đổi được duyệt thủ công) — ⚠ cũng là một quy tắc tuyệt đối sai; ⚠ và nhầm giữa việc PHÊ DUYỆT do con người quyết với việc CÔNG CỤ theo dõi có tự động hay không.

• D (kiểm soát cấu hình phải thủ công, kiểm soát thay đổi có thể tự động) — ⚠ phân chia tuỳ tiện không có cơ sở nào; ⚠ cả hai đều có thể thủ công hoặc tự động.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27065 cùng lô (hệ thống quản lý cấu hình làm gì), ⚠ #26964 lô 204 (cập nhật đường cơ sở sau thay đổi), ⚠ #27080 cùng lô (rà soát việc sửa lỗi), ⚠ #26935 lô 204 (đánh giá rồi nộp yêu cầu thay đổi).

⚠ Phân biệt quản lý CẤU HÌNH và kiểm soát THAY ĐỔI: | Quản lý cấu hình | Kiểm soát thay đổi | |---|---| | ⚠ Theo dõi ĐẶC TÍNH của sản phẩm | ⚠ theo dõi các YÊU CẦU thay đổi | | ⚠ Phiên bản nào đang là chuẩn | ⚠ ai đề xuất, ai duyệt, kết quả ra sao | | ⚠ Trả lời "sản phẩm hiện tại gồm những gì" | ⚠ trả lời "ta đã đồng ý đổi những gì" | | ⚠ Liên hệ #27065 cùng lô | ⚠ liên hệ #27002 lô 205 | | ⚠ Quan hệ giữa hai thứ | ⚠ kiểm soát thay đổi quyết định CÓ đổi hay không; quản lý cấu hình bảo đảm sau khi đổi thì ai cũng biết phiên bản đúng là phiên bản nào — thiếu vế thứ hai thì một thay đổi được duyệt vẫn có thể không tới được người thực hiện |

⚠ Khi nào nên tự động hoá: | Nên tự động | Nên giữ thủ công | |---|---| | ⚠ Số lượng yêu cầu thay đổi lớn | ⚠ dự án nhỏ, ít thay đổi | | ⚠ Nhiều người ở nhiều nơi cùng tham gia | ⚠ đội nhỏ ngồi cùng chỗ | | ⚠ Cần vết kiểm toán chặt chẽ | ⚠ không có yêu cầu tuân thủ đặc biệt | | ⚠ Cần liên kết với hệ thống khác | ⚠ ngân sách công cụ hạn chế | | ⚠ Cân nhắc quan trọng | ⚠ công cụ tự động chỉ tốt hơn nếu người ta THẬT SỰ DÙNG nó — một hệ thống mạnh mà đội né tránh bằng cách trao đổi ngoài luồng còn tệ hơn một bảng tính đơn giản mà ai cũng cập nhật |

⚠ Lời khuyên cụ thể cho Alejandra: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Bắt đầu từ YÊU CẦU: cần lưu vết gì, cho ai | ⚠ trợ cấp liên bang thường có quy định cụ thể | | ⚠ Xem tổ chức đã có công cụ gì | ⚠ liên hệ #26970 lô 205 | | ⚠ Cân nhắc năng lực vận hành hiện tại | | | ⚠ Có thể bắt đầu thủ công rồi tự động hoá dần | | | ⚠ Điều đáng khen ở Alejandra | ⚠ cô ấy nghĩ tới công cụ quản lý thay đổi NGAY TỪ ĐẦU thay vì đợi tới khi thay đổi tràn ngập — với một dự án chưa từng có tiền lệ trong tổ chức, đó là mức chuẩn bị đúng đắn |

Từ khoá nhận diện:

"chọn công cụ quản lý thay đổi" → ⚠ TUỲ môi trường và yêu cầu (tailoring) "PHẢI tự động vì dự án phức tạp" → ⚠ quy tắc tuyệt đối, và nhầm phù hợp với phức tạp "PHẢI thủ công" → ⚠ cũng là quy tắc tuyệt đối sai "cấu hình thủ công, thay đổi tự động" → ⚠ phân chia tuỳ tiện, không có cơ sở

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn biết dự án mình cần lưu vết gì và cho ai không | | | Công cụ hiện tại của bạn có được đội thật sự dùng không | | | Bạn có đang dùng quy trình nặng hơn mức dự án cần không | |

Và điều mà nguyên tắc điều chỉnh cho phù hợp nhắc mọi người quản lý dự án: câu trả lời đúng cho hầu hết câu hỏi về công cụ và quy trình đều bắt đầu bằng hai chữ "tuỳ vào" — và phần sau hai chữ đó mới là phần đáng bàn.

Đáp án

C — QUAN SÁT CHỦ ĐỘNG (active observation).

Vì sao đúng

⚠ Ba hành vi của Stephanie đều thuộc quan sát chủ động: | Hành vi | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ XEM lập trình viên kỳ cựu làm việc | ⚠ quan sát | | ⚠ ĐẶT CÂU HỎI trong lúc xem | ⚠ chữ "chủ động" nằm ở đây | | ⚠ TỰ THỬ viết vài đoạn mã đơn giản | ⚠ thực hành ngay điều vừa thấy | | ⚠ Cô ấy KHÔNG phải lập trình viên | ⚠ mục tiêu là hiểu cách làm, không phải thành thạo nghề | | ⚠ Kết luận | ⚠ học bằng cách quan sát có tương tác — khác hẳn ngồi nghe giảng hay đọc tài liệu |

⚠ Vì sao "chủ động" là từ khoá: ⚠ quan sát thụ động chỉ là ngồi nhìn ⚠ — ⚠ quan sát chủ động gồm cả hỏi, thử và phản hồi, nên tri thức ẨN mới được truyền đi; liên hệ #26920 lô 203.

Vì sao các phương án khác sai

• A (cố vấn — mentoring) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đề nói thẳng rằng Stephanie vừa hoàn thành một "chương trình cố vấn" (mentorship program), nên từ đó nằm ngay trong đề bài: ⚠ nhưng ⚠ cố vấn là KHUÔN KHỔ của mối quan hệ, còn câu hỏi hỏi về LOẠI HÌNH HỌC TẬP mà cô ấy đã trải qua ⚠; ⚠ trong khuôn khổ cố vấn đó, phương pháp học cụ thể là quan sát chủ động; ⚠ hơn nữa, cố vấn thường hướng tới sự nghiệp dài hạn, còn ở đây trọng tâm là học một kỹ năng cụ thể — cách viết câu chuyện người dùng; liên hệ #27016 lô 205; ⚠ đây là dạng bẫy đặt sẵn từ khoá trong đề rồi dùng chính nó làm phương án nhiễu.

• B (kèm cặp bởi nhân sự — coaching by staff) — ⚠ kèm cặp là hướng dẫn có mục tiêu về hiệu suất; ⚠ ở đây người kỳ cựu chỉ làm việc bình thường còn Stephanie tự quan sát.

• D (dạy bằng cách xem — teaching by watching) — ⚠ THUẬT NGỮ BỊA; ⚠ nghe rất tự nhiên và mô tả gần đúng hiện tượng, nhưng không tồn tại trong tài liệu PMI.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27016 lô 205 (cố vấn và quan hệ tin cậy), ⚠ #26972 lô 204 (bắt đầu kèm cặp bằng đánh giá 360 độ), ⚠ #27009 lô 205 (các hình thức đào tạo), ⚠ #26948 lô 204 (lập trình đôi truyền tri thức ẩn).

⚠ Các hình thức phát triển năng lực, phân biệt: | Hình thức | Đặc điểm | |---|---| | ⚠ QUAN SÁT CHỦ ĐỘNG | ⚠ xem người khác làm, hỏi, thử — ĐÁP ÁN | | ⚠ Theo chân (job shadowing) | ⚠ đi cùng cả ngày, quan sát toàn bộ công việc | | ⚠ Kèm cặp (coaching) | ⚠ có mục tiêu hiệu suất cụ thể, có người dẫn | | ⚠ Cố vấn (mentoring) | ⚠ quan hệ dài hạn về sự nghiệp | | ⚠ Đào tạo chính quy | ⚠ nội dung định sẵn, có giảng viên | | ⚠ Lập trình đôi | ⚠ cùng làm chứ không chỉ xem | | ⚠ Mẹo phân biệt | ⚠ hỏi ai là người CHỦ ĐỘNG: học viên tự quan sát và hỏi thì là quan sát chủ động; có người chủ động dẫn dắt theo mục tiêu thì là kèm cặp; quan hệ dài hạn về nghề nghiệp thì là cố vấn |

⚠ Vì sao quan sát chủ động hiệu quả với tri thức ẩn: | Cơ chế | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thấy được CÁCH NGHĨ chứ không chỉ kết quả | ⚠ thứ không viết ra tài liệu được | | ⚠ Thấy cả những quyết định nhỏ dọc đường | ⚠ chuyên gia thường không ý thức là mình đang quyết | | ⚠ Hỏi được ngay lúc thắc mắc phát sinh | ⚠ thay vì quên mất khi về chỗ | | ⚠ Thử làm ngay thì phát hiện chỗ mình hiểu sai | | | ⚠ Nhận xét | ⚠ Stephanie không cần trở thành lập trình viên để có ích — hiểu được cách lập trình viên nghĩ khi đọc một câu chuyện người dùng đã đủ để cô ấy viết câu chuyện tốt hơn rất nhiều, và đó chính là mục tiêu đúng của việc học này |

⚠ Làm sao để quan sát chủ động cho hiệu quả: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thống nhất trước về mục tiêu học | ⚠ học cái gì, trong bao lâu | | ⚠ Hỏi VÌ SAO chứ không chỉ hỏi LÀM THẾ NÀO | ⚠ lý do mới là tri thức ẩn | | ⚠ Thử làm rồi nhờ nhận xét | | | ⚠ Ghi lại điều học được ngay trong ngày | | | ⚠ Điều dễ bỏ qua | ⚠ người được quan sát cũng cần được chuẩn bị — nói to suy nghĩ của mình trong lúc làm là một kỹ năng, và nó biến một buổi ngồi xem thành một buổi học thật sự |

Từ khoá nhận diện:

"xem, hỏi, và tự thử làm" → ⚠ QUAN SÁT CHỦ ĐỘNG "chương trình cố vấn" → ⚠ là khuôn khổ quan hệ, không phải loại hình học "kèm cặp bởi nhân sự" → ⚠ cần người chủ động dẫn theo mục tiêu "teaching by watching" → ⚠ THUẬT NGỮ BỊA

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Trong đội bạn có ai học bằng cách ngồi cạnh người giỏi không | | | Người được quan sát có nói to suy nghĩ của mình không | | | Bạn hỏi vì sao hay chỉ hỏi làm thế nào | |

Và điều mà quan sát chủ động lấy được từ một chuyên gia mà mọi tài liệu đều bỏ sót: những quyết định nhỏ mà chính họ cũng không biết là mình đang đưa ra.

Đáp án

A — CHÍNH THỨC (formal).

Vì sao đúng

⚠ Chiếu từng đặc điểm Marie mô tả: | Đặc điểm | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ KHÔNG cần trao đổi liên tục từng phút | ⚠ loại bỏ nhu cầu phi chính thức, tức thời | | ⚠ Thích văn bản CHÍNH THỨC được soạn và phát hành | ⚠ đúng định nghĩa truyền thông chính thức | | ⚠ Có thể TRA CỨU LẠI dễ dàng | ⚠ cần được lưu vết | | ⚠ Chia sẻ được với người không biết về dự án | ⚠ nên phải tự đứng vững, đủ ngữ cảnh | | ⚠ Kết luận | ⚠ cả bốn đặc điểm đều chỉ vào một thứ: nhu cầu truyền thông CHÍNH THỨC |

⚠ Vì sao Marie cần dạng chính thức: ⚠ cô ấy chuyển tiếp thông tin cho người ngoài dự án ⚠ — ⚠ một ghi chú nhanh sẽ thiếu ngữ cảnh và có thể bị hiểu sai khi rời khỏi tay cô ấy.

Vì sao các phương án khác sai

• C (phi chính thức) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì nó là cực đối lập trực tiếp vì ⚠ nhiều người thấy chữ "không cần trao đổi từng phút" rồi nghĩ rằng nhu cầu của cô ấy nhẹ nhàng, mà nhẹ nhàng thì hay bị đồng nghĩa với phi chính thức: ⚠ nhưng ⚠ tần suất THẤP không có nghĩa là mức trang trọng THẤP — hai trục này độc lập với nhau ⚠; ⚠ Marie muốn ít thông tin hơn nhưng CHÍNH THỨC hơn: đúng một bản báo cáo tử tế thay vì mười tin nhắn; ⚠ liên hệ #26932 lô 203: ma trận truyền thông có hai trục riêng biệt là chính thức/phi chính thức và bằng lời/bằng viết, và tần suất là một chiều thứ ba nữa.

• B (nội bộ) và D (bên ngoài) — ⚠ cả hai đều là trục PHÂN LOẠI KHÁC; ⚠ chúng nói về việc người nhận ở trong hay ngoài tổ chức, không nói gì về mức trang trọng — và Marie là người trong công ty nên "bên ngoài" còn sai cả về sự thật.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26932 lô 203 (ma trận chính thức / phi chính thức, bằng lời / bằng viết), ⚠ #26926 lô 203 (ba phương pháp: đẩy, kéo, tương tác), ⚠ #27006 lô 205 (điều chỉnh báo cáo theo từng bên liên quan), ⚠ #27005 lô 205 (ma trận truyền thông).

⚠ Các trục phân loại truyền thông, đừng trộn lẫn: | Trục | Hai đầu | |---|---| | ⚠ Mức trang trọng | ⚠ CHÍNH THỨC ↔ phi chính thức — trục của câu này | | ⚠ Hình thức | ⚠ bằng lời ↔ bằng viết | | ⚠ Hướng | ⚠ nội bộ ↔ bên ngoài | | ⚠ Phương pháp | ⚠ đẩy ↔ kéo ↔ tương tác | | ⚠ Chiều dọc | ⚠ lên trên ↔ xuống dưới ↔ ngang cấp | | ⚠ Bẫy phổ biến trong đề thi | ⚠ trộn các trục khác nhau vào cùng bốn phương án — như câu này ghép "chính thức/phi chính thức" với "nội bộ/bên ngoài"; hãy xác định câu hỏi đang hỏi TRỤC NÀO trước khi chọn |

⚠ Marie thuộc dạng truyền thông chính thức bằng viết: | Loại tài liệu phù hợp | Nội dung | |---|---| | ⚠ Báo cáo tình trạng định kỳ | ⚠ liên hệ #26997 lô 205 | | ⚠ Bản tin dự án có cấu trúc | | | ⚠ Tóm tắt cho lãnh đạo | ⚠ một trang, chia sẻ lại được | | ⚠ Biên bản các quyết định quan trọng | | | ⚠ Yêu cầu đặc biệt của trường hợp này | ⚠ tài liệu phải TỰ ĐỨNG VỮNG — người đọc lại nó có thể là người chưa từng nghe về dự án, nên mọi từ viết tắt và ngữ cảnh phải được giải thích ngay trong đó |

⚠ Vì sao phải hỏi từng bên liên quan về nhu cầu truyền thông: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mỗi người dùng thông tin cho mục đích khác nhau | ⚠ Marie chuyển tiếp cho người khác | | ⚠ Gửi quá nhiều cũng tệ như gửi quá ít | ⚠ người ta thôi đọc | | ⚠ Sai định dạng thì thông tin không dùng được | | | ⚠ Cách làm | ⚠ hỏi ba câu khi lập kế hoạch truyền thông: anh chị cần biết gì, bao lâu một lần, và ở dạng nào — ba câu đó mất năm phút và tiết kiệm hàng tháng gửi sai thứ cho sai người |

Từ khoá nhận diện:

"văn bản chính thức, tra cứu và chia sẻ lại được" → ⚠ nhu cầu CHÍNH THỨC "không cần trao đổi từng phút" → ⚠ nói về TẦN SUẤT, không nói về mức trang trọng "nội bộ / bên ngoài" → ⚠ trục phân loại khác hẳn "phi chính thức" → ⚠ ghi chú nhanh, trò chuyện — không lưu vết được

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có hỏi từng bên liên quan về nhu cầu thông tin không | | | Báo cáo của bạn có tự đứng vững khi bị chuyển tiếp không | | | Bạn có nhầm tần suất thấp với mức trang trọng thấp không | |

Và điều mà một bên liên quan như Marie thật sự đang xin: không phải ít thông tin hơn, mà thông tin ở dạng có thể sống sót khi rời khỏi tay cô ấy.

Đáp án

B — GIÁ CỐ ĐỊNH (fixed-price).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao giá cố định ít nguy hiểm nhất cho BÊN MUA: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Rủi ro chi phí thuộc về NHÀ CUNG CẤP | ⚠ họ vượt chi thì họ chịu | | ⚠ Bên mua biết trước chính xác số tiền phải trả | ⚠ ngân sách chắc chắn | | ⚠ Ít cần giám sát chi tiết | ⚠ không phải soi từng hoá đơn | | ⚠ Nhà cung cấp có động lực làm hiệu quả | ⚠ tiết kiệm được thì họ hưởng | | ⚠ Kết luận | ⚠ trong bốn phương án, chỉ giá cố định đẩy rủi ro chi phí ra khỏi dự án |

⚠ Điều kiện để giá cố định hoạt động: ⚠ phạm vi phải được định nghĩa RÕ RÀNG từ đầu ⚠ — ⚠ phạm vi mơ hồ thì nhà cung cấp sẽ độn phí rủi ro vào giá, hoặc tính phát sinh cho mọi thứ chưa ghi rõ; liên hệ #27037 cùng lô.

Vì sao các phương án khác sai

• D (chi phí cộng phần trăm chi phí — cost-plus percentage of cost) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất theo hướng ngược lại: nó là loại NGUY HIỂM NHẤT vì ⚠ người đọc nhanh có thể nhầm "cost-plus" nào cũng như nhau và chọn bừa một cái: ⚠ nhưng ⚠ loại này có một khiếm khuyết chí mạng: nhà cung cấp càng TIÊU NHIỀU thì càng ĐƯỢC TRẢ NHIỀU ⚠ — ⚠ động cơ hoàn toàn ngược với lợi ích của bên mua; ⚠ nhiều tổ chức và cơ quan nhà nước CẤM hẳn loại hợp đồng này; ⚠ nếu đề hỏi "loại nào NGUY HIỂM NHẤT" thì đây chính là đáp án — hãy đọc kỹ chiều của câu hỏi.

• A (chi phí cộng phí thưởng — CPIF) — ⚠ rủi ro chi phí vẫn thuộc bên mua; ⚠ khoản thưởng giúp kiểm soát phần nào nhưng không loại bỏ rủi ro — liên hệ #26930 lô 203.

• C (chi phí cộng phí cố định — CPFF) — ⚠ bên mua gánh toàn bộ rủi ro chi phí; ⚠ và nhà cung cấp gần như không có động lực tiết kiệm vì phí của họ không đổi.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26930 lô 203 (hợp đồng CPIF và cách kiểm soát), ⚠ #27077 cùng lô (hợp đồng nào buộc bên bán gánh rủi ro vượt chi), ⚠ #27076 cùng lô (hợp đồng thời gian và vật tư), ⚠ #27037 cùng lô (thương lượng phạm vi trước).

⚠ Thang rủi ro của bên MUA, từ thấp tới cao: | Loại hợp đồng | Rủi ro bên mua | |---|---| | ⚠ GIÁ CỐ ĐỊNH TRỌN GÓI (FFP) | ⚠ THẤP NHẤT — ĐÁP ÁN | | ⚠ Giá cố định có thưởng (FPIF) | ⚠ thấp | | ⚠ Giá cố định điều chỉnh theo giá kinh tế (FP-EPA) | ⚠ thấp – trung bình | | ⚠ Thời gian và vật tư (T&M) | ⚠ trung bình, phải đặt trần | | ⚠ Chi phí cộng phí thưởng (CPIF) | ⚠ cao | | ⚠ Chi phí cộng phí cố định (CPFF) | ⚠ cao hơn | | ⚠ Chi phí cộng phần trăm chi phí (CPPC) | ⚠ CAO NHẤT — động cơ ngược hoàn toàn | | ⚠ Ghi nhớ đối xứng | ⚠ thang này ĐẢO NGƯỢC hoàn toàn với rủi ro của bên BÁN — thứ an toàn nhất cho bên mua là thứ nguy hiểm nhất cho bên bán, và đó là lý do nhà cung cấp luôn muốn hợp đồng hoàn trả chi phí |

⚠ Khi nào KHÔNG nên dùng giá cố định: | Trường hợp | Vì sao | |---|---| | ⚠ Phạm vi chưa rõ ràng | ⚠ nhà cung cấp độn phí rủi ro rất lớn | | ⚠ Công việc nghiên cứu, nhiều bất định | ⚠ không ai định giá được | | ⚠ Dự kiến sẽ có nhiều thay đổi | ⚠ mỗi thay đổi thành một cuộc thương lượng | | ⚠ Thời gian gấp, không kịp làm rõ phạm vi | | | ⚠ Hệ quả thực tế | ⚠ ép một hợp đồng giá cố định lên một phạm vi mơ hồ thường tốn kém hơn hợp đồng hoàn trả chi phí — vì bạn trả phí bảo hiểm cho một rủi ro có thể không bao giờ xảy ra, và vẫn phải cãi nhau về từng thay đổi |

⚠ Cái giá của việc chuyển rủi ro sang bên bán: | Đánh đổi | Nội dung | |---|---| | ⚠ Giá thường cao hơn | ⚠ có phí rủi ro trong đó | | ⚠ Nhà cung cấp có động lực làm ở mức TỐI THIỂU đủ đạt | | | ⚠ Thay đổi phạm vi rất tốn kém | | | ⚠ Quan hệ dễ căng thẳng khi có phát sinh | | | ⚠ Nhận xét | ⚠ "ít nguy hiểm nhất" trong câu này chỉ nói về RỦI RO CHI PHÍ; đổi lại là mất linh hoạt — và với một phạm vi hay thay đổi thì sự mất linh hoạt đó có thể còn đắt hơn khoản tiền đã bảo toàn được |

Từ khoá nhận diện:

"ít nguy hiểm nhất cho dự án" → ⚠ GIÁ CỐ ĐỊNH, bên bán gánh rủi ro chi phí "chi phí cộng phần trăm chi phí" → ⚠ NGUY HIỂM NHẤT, động cơ ngược "chi phí cộng phí cố định" → ⚠ bên mua gánh rủi ro, bên bán ít động lực tiết kiệm "giá cố định" → ⚠ chỉ dùng được khi phạm vi ĐÃ RÕ

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Hợp đồng của bạn đẩy rủi ro chi phí về phía nào | | | Phạm vi của bạn có đủ rõ cho loại hợp đồng đó không | | | Bạn có đang trả phí bảo hiểm cho một rủi ro không tồn tại không | |

Và điều mà mọi lựa chọn loại hợp đồng thực chất đang quyết định: ai là người mất tiền khi mọi thứ không diễn ra như dự tính — và câu trả lời đó luôn được tính vào giá, dù nó có được nói ra hay không.

Đáp án

D — XOA DỊU HOẶC THÍCH ỨNG (smooth or accommodate).

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ đề bị CẮT CỤT ở cuối ⚠ — ⚠ dừng ở "…what the director of the shipbuilding company require", thiếu chữ cuối và dấu hỏi; ⚠ ý câu hỏi vẫn rõ: giám đốc đang yêu cầu Katrina dùng kỹ thuật xử lý xung đột nào.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao xoa dịu là kỹ thuật giám đốc đang yêu cầu: | Dữ kiện | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Phải DUY TRÌ QUAN HỆ TỐT với nhóm kỹ sư | ⚠ mục tiêu là giữ quan hệ, không phải thắng | | ⚠ Năng lực của họ RẤT KHAN HIẾM trong nước | ⚠ không có phương án thay thế | | ⚠ Đây là chỉ đạo từ giám đốc | ⚠ ưu tiên tổ chức đã được nêu rõ | | ⚠ Xoa dịu = nhấn mạnh điểm chung, gác khác biệt | ⚠ đúng định nghĩa | | ⚠ Kết luận | ⚠ khi giữ quan hệ quan trọng hơn thắng trong một tranh luận cụ thể, xoa dịu là kỹ thuật phù hợp |

⚠ Đây là một trong ít trường hợp mà xoa dịu là đúng: ⚠ thông thường nó bị coi là kỹ thuật yếu vì chỉ tạm gác vấn đề ⚠ — ⚠ nhưng khi vị thế thương lượng của bạn rất yếu và quan hệ là tài sản quan trọng nhất, nó trở thành lựa chọn hợp lý; liên hệ #26933 lô 204 về nhà cung cấp độc quyền.

Vì sao các phương án khác sai

• A (hợp tác hoặc giải quyết vấn đề) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đây là kỹ thuật TỐT NHẤT trong hầu hết mọi trường hợp và là đáp án đúng của rất nhiều câu hỏi về xung đột — nên nó luôn là lựa chọn mặc định trong đầu người làm bài: ⚠ nhưng ⚠ câu hỏi không hỏi kỹ thuật nào TỐT NHẤT, nó hỏi giám đốc đang YÊU CẦU Katrina làm gì ⚠ — ⚠ và chỉ đạo "hãy duy trì quan hệ tốt vì năng lực này rất khan hiếm" chính là mô tả của xoa dịu; ⚠ hợp tác đòi hỏi cả hai bên cùng đầu tư thời gian và thiện chí để tìm giải pháp chung, còn ở đây giám đốc chỉ nói tới việc GIỮ quan hệ; ⚠ kỹ thuật làm bài: đọc kỹ xem đề hỏi "nên làm gì" hay "đang được yêu cầu làm gì".

• B (ép buộc hoặc chỉ đạo) — ⚠ hoàn toàn ngược với chỉ đạo của giám đốc; ⚠ và Katrina không có vị thế để ép một nguồn lực khan hiếm.

• C (thoả hiệp hoặc hoà giải) — ⚠ mỗi bên nhượng một phần, ai cũng hơi thiệt; ⚠ nó không nhấn mạnh việc giữ quan hệ như xoa dịu.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26933 lô 204 (thương lượng với nhà cung cấp độc quyền), ⚠ #26979 lô 204 (giải quyết xung đột giữa hai nhà thầu), ⚠ #27025 lô 205 (gặp riêng từng nhóm đang mâu thuẫn), ⚠ #27074 cùng lô (dùng sai chiến lược xử lý xung đột).

⚠ Năm kỹ thuật xử lý xung đột và khi nào dùng: | Kỹ thuật | Dùng khi | |---|---| | ⚠ HỢP TÁC / GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ | ⚠ có thời gian, cả hai bên thiện chí — tốt nhất về lâu dài | | ⚠ THOẢ HIỆP / HOÀ GIẢI | ⚠ cần giải pháp tạm, hai bên ngang sức | | ⚠ XOA DỊU / THÍCH ỨNG | ⚠ QUAN HỆ quan trọng hơn vấn đề — trường hợp này | | ⚠ ÉP BUỘC / CHỈ ĐẠO | ⚠ khẩn cấp, hoặc vấn đề an toàn không thương lượng | | ⚠ RÚT LUI / NÉ TRÁNH | ⚠ vấn đề nhỏ, hoặc cần hạ nhiệt trước | | ⚠ Điều đáng nhớ | ⚠ không kỹ thuật nào SAI tuyệt đối — mỗi cái có hoàn cảnh của nó; điều sai là dùng CÙNG MỘT kỹ thuật cho mọi tình huống, và đó chính là lỗi mà #27074 cùng lô nói tới |

⚠ Xoa dịu: mặt mạnh và mặt yếu: | Mặt mạnh | Mặt yếu | |---|---| | ⚠ Giữ được quan hệ | ⚠ vấn đề gốc chưa được giải quyết | | ⚠ Nhanh, ít tốn công | ⚠ có thể quay lại nặng hơn | | ⚠ Hữu ích khi vị thế của bạn yếu | ⚠ bên kia có thể quen với việc luôn được nhượng | | ⚠ Tạo thiện chí cho lần thương lượng sau | | | ⚠ Cách dùng khôn ngoan | ⚠ xoa dịu ở chuyện nhỏ để giữ vốn quan hệ, rồi dùng vốn đó cho chuyện lớn — vấn đề chỉ xảy ra khi người ta xoa dịu ở CẢ những chuyện lớn, và lúc đó nó trở thành sự né tránh có tên gọi đẹp hơn |

⚠ Vì sao vị thế của Katrina đặc biệt yếu: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhóm kỹ sư có năng lực khan hiếm toàn quốc | ⚠ BATNA gần như bằng không | | ⚠ Cấu kiện làm ngoài rồi chuyển về lắp | ⚠ phụ thuộc vào lịch của bên khác | | ⚠ Đây là dự án đóng tàu ngầm hạt nhân | ⚠ không thể đổi nhà thiết kế giữa chừng | | ⚠ Lời khuyên dài hạn | ⚠ nếu một năng lực khan hiếm tới mức phải nhượng bộ mọi lúc thì đó là một RỦI RO của tổ chức chứ không chỉ của dự án — nó xứng đáng được nêu lên cấp cao để tìm cách giảm phụ thuộc, dù đó là việc của nhiều năm chứ không phải của tuần này |

Từ khoá nhận diện:

"giữ quan hệ tốt vì năng lực khan hiếm" → ⚠ XOA DỊU / THÍCH ỨNG "hợp tác / giải quyết vấn đề" → ⚠ tốt nhất nói chung, nhưng không phải điều giám đốc yêu cầu "ép buộc" → ⚠ ngược hẳn chỉ đạo, và không có vị thế để ép "thoả hiệp" → ⚠ chia đôi thiệt hại, không nhấn mạnh giữ quan hệ

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có đang xoa dịu ở những chuyện lẽ ra phải giải quyết không | | | Dự án bạn phụ thuộc vào năng lực khan hiếm nào | | | Sự phụ thuộc đó đã được ghi vào sổ rủi ro chưa | |

Và điều mà việc nhượng bộ có ý thức khác với việc nhượng bộ theo thói quen: cái thứ nhất là một khoản đầu tư vào quan hệ, cái thứ hai là một khoản nợ tích dần mà không ai ghi sổ.

Đáp án

D — VĂN PHÒNG QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐÃ NHẬN RA MỘT CƠ HỘI CỐ VẤN.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là lời giải thích hợp lý nhất: | Dữ kiện | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Kelly là người quản lý dự án có kinh nghiệm | | | ⚠ Người kia là người quản lý dự án TRẺ | ⚠ chênh lệch kinh nghiệm rõ rệt | | ⚠ PMO chủ động GHÉP CẶP họ | ⚠ hành động có chủ đích | | ⚠ Phát triển năng lực là chức năng của PMO | ⚠ đào tạo, kèm cặp, chuẩn hoá | | ⚠ Kết luận | ⚠ ghép người kỳ cựu với người mới là cách phát triển nhân lực kinh điển |

⚠ Cơ hội hai chiều: ⚠ người trẻ học được kinh nghiệm thực chiến, còn Kelly phát triển kỹ năng lãnh đạo và tự nhìn lại cách làm của mình ⚠ — ⚠ liên hệ #27060 cùng lô về việc dùng người kỳ cựu làm cố vấn.

Vì sao các phương án khác sai

• A (PMO muốn để mắt tới người quản lý dự án trẻ) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ giám sát một người mới đúng là điều nhiều tổ chức thật sự làm, và nó nghe như một cách giải thích thực tế, không màu mè: ⚠ nhưng ⚠ nó gán một động cơ TIÊU CỰC mà đề không hề gợi ý ⚠ — ⚠ không có dấu hiệu nào cho thấy người trẻ đang có vấn đề; ⚠ và về mặt thực hành, nếu mục đích là giám sát thì cách làm sẽ là báo cáo định kỳ cho PMO chứ không phải ghép đôi làm việc cùng nhau; ⚠ quy tắc chung: khi phải chọn giữa một lời giải thích tích cực có cơ sở và một lời giải thích tiêu cực không có cơ sở, hãy chọn cái thứ nhất — đề PMP hầu như luôn giả định thiện chí.

• B (PMO muốn để mắt tới Kelly) — ⚠ cũng gán động cơ tiêu cực không có căn cứ; ⚠ và đề không nêu vấn đề gì về Kelly.

• C (người quản lý trẻ quý mến Kelly) — ⚠ PMO không phân công dựa trên quan hệ cá nhân; ⚠ và đây là lý do vụn vặt so với một quyết định phân công.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27016 lô 205 (quan hệ tin cậy là yếu tố quan trọng nhất của cố vấn), ⚠ #27060 cùng lô (dùng người quản lý kỳ cựu làm cố vấn), ⚠ #26972 lô 204 (bắt đầu chương trình kèm cặp), ⚠ #27020 lô 205 (ba kiểu PMO).

⚠ PMO làm những gì ngoài việc chuẩn hoá quy trình: | Chức năng | Nội dung | |---|---| | ⚠ Cung cấp mẫu biểu và phương pháp luận | ⚠ liên hệ #26954 lô 204 | | ⚠ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC người quản lý dự án | ⚠ đào tạo, cố vấn, ghép cặp — câu này | | ⚠ Lưu giữ và chia sẻ bài học kinh nghiệm | | | ⚠ Quản lý nguồn lực dùng chung | | | ⚠ Báo cáo tổng hợp cho lãnh đạo | | | ⚠ Chức năng hay bị bỏ quên nhất | ⚠ phát triển con người — nhiều PMO chỉ được nhớ tới như nơi ban hành biểu mẫu, trong khi giá trị dài hạn lớn nhất của nó là nâng năng lực của cả đội ngũ quản lý dự án |

⚠ Vì sao ghép cặp hiệu quả hơn đào tạo lớp học: | Lợi ích | Nội dung | |---|---| | ⚠ Học trên dự án THẬT, có hậu quả thật | | | ⚠ Truyền được tri thức ẨN | ⚠ liên hệ #26920 lô 203 | | ⚠ Người trẻ thấy cách xử lý tình huống bất ngờ | ⚠ thứ không có trong giáo trình | | ⚠ Không tốn chi phí đào tạo bên ngoài | | | ⚠ Người kỳ cựu cũng học được | ⚠ dạy là cách học sâu nhất | | ⚠ Điều kiện để thành công | ⚠ phải có LÒNG TIN và thời gian được bảo vệ — nếu cả hai đều bị ép chạy tiến độ thì việc kèm cặp sẽ là thứ đầu tiên bị cắt; liên hệ #27016 lô 205 |

⚠ Kelly nên tiếp cận việc này thế nào: | Nên | Không nên | |---|---| | ⚠ Giải thích LÝ DO đằng sau các quyết định | ⚠ chỉ giao việc và bảo làm theo | | ⚠ Để người trẻ tự thử và tự sai ở việc ít rủi ro | ⚠ can thiệp vào mọi thứ | | ⚠ Chia sẻ cả những lần mình đã sai | ⚠ chỉ kể thành công | | ⚠ Hỏi họ nghĩ nên làm thế nào trước | ⚠ đưa đáp án ngay — liên hệ #26947 lô 204 | | ⚠ Nhận xét | ⚠ cách nhanh nhất phá hỏng một cơ hội cố vấn là biến nó thành quan hệ giao việc — người trẻ sẽ học được cách thực thi nhưng không học được cách QUYẾT ĐỊNH, mà quyết định mới là phần khó của nghề này |

Từ khoá nhận diện:

"PMO ghép người kỳ cựu với người trẻ" → ⚠ CƠ HỘI CỐ VẤN "muốn để mắt tới ai đó" → ⚠ gán động cơ tiêu cực không có căn cứ "vì quý mến nhau" → ⚠ PMO không phân công theo quan hệ cá nhân "giả định thiện chí" → ⚠ nguyên tắc chung khi đề không nêu dấu hiệu xấu

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Tổ chức bạn có cơ chế ghép cặp người mới và người kỳ cựu không | | | Bạn có giải thích lý do khi làm việc cùng người trẻ hơn không | | | Người kỳ cựu của bạn có thời gian được bảo vệ để kèm cặp không | |

Và điều mà một tổ chức thu được từ việc ghép một người giỏi với một người mới, nhiều hơn cả kỹ năng được truyền đi: một người kỳ cựu buộc phải nói ra thành lời những gì họ vốn làm theo bản năng — và đó thường là lần đầu tiên chính họ nhìn rõ cách mình làm việc.

Đáp án

A — CÙNG ĐỘI RÀ SOÁT CÁC CÔNG VIỆC LỚN SẮP TỚI VÀ CHIA NHỎ CHÚNG KHI CẦN.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao chia nhỏ là hành động đúng: | Dữ kiện | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Các việc SUÝT trễ trong sáu tuần đầu | ⚠ cảnh báo sớm, chưa thành sự cố | | ⚠ Đội nói việc QUÁ PHỨC TẠP so với thời gian được cấp | ⚠ họ đã tự chẩn đoán nguyên nhân | | ⚠ Dự án còn hơn mười tháng phía trước | ⚠ rất nhiều thời gian để sửa | | ⚠ Chia nhỏ giúp ước lượng chính xác hơn | ⚠ việc nhỏ dễ ước lượng hơn nhiều | | ⚠ Kết luận | ⚠ áp dụng ngay bài học vừa học được cho phần còn lại của dự án |

⚠ Vì sao việc lớn hay bị ước lượng sai: ⚠ càng lớn càng nhiều thứ chưa biết ẩn bên trong, và người ta có xu hướng chỉ hình dung được phần dễ nhất ⚠ — ⚠ chia nhỏ buộc phải nghĩ tới từng phần, và các phần bị bỏ quên lộ ra ngay lúc đó.

Vì sao các phương án khác sai

• C (không làm gì, các việc đó đã hoàn thành rồi) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ về mặt sự thật thì nó đúng: các việc đó ĐÃ xong, đúng hạn, và dự án vẫn đúng ngân sách — nhìn vào số liệu thì chẳng có gì hỏng cả: ⚠ nhưng ⚠ đó chính là cái bẫy: "suýt trễ" là một CẢNH BÁO SỚM, và bỏ qua nó là bỏ qua thông tin quý nhất mà một dự án có thể nhận được ⚠; ⚠ sáu tuần đầu thường là phần dễ nhất, còn các việc phức tạp hơn đang ở phía trước — nếu đã suýt trễ ở đây thì phía trước sẽ trễ thật; ⚠ và bỏ qua phản hồi của đội sẽ dạy họ rằng nói ra là vô ích; liên hệ #26802 lô 201.

• B (thuê công ty tư vấn xử lý phần tải thêm) — ⚠ tốn kém và sai nguyên nhân; ⚠ vấn đề là ƯỚC LƯỢNG chứ không phải thiếu người.

• D (xin ban chỉ đạo thêm nguồn lực cho các việc tương tự sau này) — ⚠ cũng nhầm nguyên nhân; ⚠ và xin nguồn lực trước khi thử cách không tốn tiền là bỏ qua giải pháp rẻ nhất.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26991 lô 205 (dự trữ dự phòng thay vì độn giờ), ⚠ #27013 lô 205 (Định luật Parkinson), ⚠ #26938 lô 204 (đường cong học tập trong ước lượng), ⚠ #26802 lô 201 (phản hồi bị phớt lờ thì người ta thôi nói).

⚠ Vì sao chia nhỏ công việc cải thiện ước lượng: | Cơ chế | Nội dung | |---|---| | ⚠ Sai số của các phần nhỏ triệt tiêu lẫn nhau | ⚠ cái này quá, cái kia thiếu | | ⚠ Buộc phải nghĩ tới từng bước cụ thể | ⚠ phần bị quên lộ ra ngay | | ⚠ Dễ giao cho người phù hợp hơn | | | ⚠ Phát hiện chậm trễ sớm hơn | ⚠ không phải chờ tới cuối việc lớn | | ⚠ Tạo cảm giác tiến triển cho đội | | | ⚠ Quy tắc kinh nghiệm | ⚠ trong dự án dự đoán, gói công việc nên ở mức có thể hoàn thành trong khoảng 8 tới 80 giờ; trong agile, một câu chuyện nên vừa trong một chặng và tốt nhất là vài ngày — quá lớn thì mọi con số đều là phỏng đoán |

⚠ Cách Jim nên tiến hành: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Cảm ơn đội vì đã nêu ra | ⚠ để lần sau họ tiếp tục nói | | ⚠ 2. Cùng rà các việc lớn còn lại | ⚠ cả đội, không phải một mình Jim | | ⚠ 3. Chia nhỏ những việc quá lớn | | | ⚠ 4. Ước lượng lại phần đã chia | | | ⚠ 5. Cập nhật tiến độ nếu tổng thay đổi | ⚠ và qua kiểm soát thay đổi nếu đụng đường cơ sở | | ⚠ Điều đáng làm thêm | ⚠ hỏi đội xem VÌ SAO ước lượng ban đầu lệch — câu trả lời thường chỉ ra một loại công việc mà cả đội đều đánh giá thấp, và biết được điều đó sẽ cải thiện mọi ước lượng về sau |

⚠ "Suýt trễ" là loại tín hiệu gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Không xuất hiện trong bất kỳ báo cáo nào | ⚠ việc vẫn xong đúng hạn | | ⚠ Chỉ biết được nếu đội nói ra | | | ⚠ Thường đi kèm làm thêm giờ hoặc cắt chất lượng | ⚠ liên hệ #26934 lô 204 | | ⚠ Là chỉ báo SỚM cho các việc phía sau | | | ⚠ Nhận xét | ⚠ một đội chủ động nói "chúng tôi suýt không kịp" đang tặng cho người quản lý dự án một món quà — vì hầu hết các đội chỉ nói khi đã trễ thật, và lúc đó thì không còn gì để phòng ngừa nữa |

Từ khoá nhận diện:

"suýt trễ vì việc quá phức tạp" → ⚠ RÀ SOÁT và CHIA NHỎ các việc lớn phía trước "việc đã xong rồi nên thôi" → ⚠ bỏ qua cảnh báo sớm quý giá nhất "thuê tư vấn" → ⚠ tốn kém và sai nguyên nhân "xin thêm nguồn lực" → ⚠ vấn đề nằm ở ước lượng, không ở nhân lực

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Việc lớn nhất trong tiến độ của bạn dài bao nhiêu | | | Có việc nào của bạn vừa qua suýt trễ không | | | Đội bạn có dám nói "chúng tôi suýt không kịp" không | |

Và điều mà một công việc hoàn thành đúng hạn trong gang tấc thật sự đang báo: không phải là nó đã thành công, mà là ước lượng của bạn đang lệch — và lần sau bạn có thể không may như vậy.

Đáp án

C — CÔNG BỐ CHƯƠNG TRÌNH HỌP (publish a meeting agenda).

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ phương án D rất đáng bảo vệ và nhiều người sẽ chọn nó ⚠ — ⚠ "thiết lập quy tắc họp và bảo đảm mọi người tuân thủ" nhắm thẳng vào hành vi nói chuyện riêng, tức là đúng triệu chứng được mô tả; ⚠ lập luận bênh vực khoá C: nguyên nhân GỐC khiến người ta nói chuyện riêng thường là buổi họp không có trọng tâm và họ không biết phần nào liên quan tới mình — chương trình họp chữa nguyên nhân, còn quy tắc chỉ chữa hành vi; ⚠ hơn nữa chương trình họp là việc chuẩn bị TRƯỚC, đúng với câu hỏi "lần sau nên làm gì", còn việc ép tuân thủ quy tắc diễn ra trong lúc họp; ⚠ trong thực tế nên làm CẢ HAI, và trong phòng thi thì chọn C.

Vì sao đúng

⚠ Chương trình họp giải quyết những gì: | Vấn đề trong đề | Cách chương trình họp xử lý | |---|---| | ⚠ Người ta nói chuyện riêng, không tập trung | ⚠ ai cũng biết phần nào liên quan tới mình | | ⚠ Buổi họp không ra kết quả gì | ⚠ có mục tiêu và kết quả mong đợi rõ ràng | | ⚠ Mười người dự | ⚠ chương trình cho biết ai cần dự phần nào | | ⚠ Không ai chuẩn bị trước | ⚠ gửi trước thì người ta đọc và chuẩn bị | | ⚠ Kết luận | ⚠ phần lớn buổi họp thất bại được quyết định TRƯỚC khi nó bắt đầu |

⚠ Lợi ích ít được nói tới nhất của chương trình họp: ⚠ nó buộc người triệu tập phải tự hỏi buổi họp này để làm gì ⚠ — ⚠ và khá nhiều cuộc họp bị huỷ ngay ở bước đó, đó cũng là một kết quả tốt.

Vì sao các phương án khác sai

• D (thiết lập quy tắc họp và bảo đảm mọi người tuân thủ) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất, xem mục "Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi" ở trên vì ⚠ quy tắc ứng xử là công cụ thật và rất hữu ích — liên hệ #27072 cùng lô: ⚠ nhưng ⚠ nó xử lý HÀNH VI chứ không xử lý NGUYÊN NHÂN, và "bảo đảm mọi người tuân thủ" đặt người quản lý vào vai giám thị ⚠; ⚠ một buổi họp có trọng tâm rõ ràng thường tự nó chấm dứt các cuộc nói chuyện riêng, vì người ta có việc để tham gia.

• B (giảm số người dự họp) — ⚠ có thể hữu ích và thường là lời khuyên tốt; ⚠ nhưng mười người chưa phải quá đông cho một buổi họp tình trạng, và cắt người mà không có chương trình thì buổi họp vẫn vô định hướng.

• A (kiểm soát các kênh giao tiếp) — ⚠ mơ hồ và không phải một hành động cụ thể; ⚠ số kênh giao tiếp là một khái niệm về mạng lưới trao đổi, không phải thứ điều khiển được trong một cuộc họp.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27072 cùng lô (mục đích của quy tắc ứng xử trong đội), ⚠ #26931 lô 203 (nhắc riêng khi có người vi phạm quy tắc), ⚠ #27034 cùng lô (người điều phối trong đội), ⚠ #26940 lô 204 (số kênh giao tiếp tăng theo n(n−1)/2).

⚠ Một chương trình họp tốt gồm gì: | Thành phần | Nội dung | |---|---| | ⚠ MỤC TIÊU của buổi họp | ⚠ kết thúc thì phải đạt được gì | | ⚠ Danh sách chủ đề kèm THỜI LƯỢNG | ⚠ giữ nhịp | | ⚠ Người phụ trách từng mục | | | ⚠ Tài liệu cần đọc trước | | | ⚠ Ai bắt buộc dự, ai tuỳ chọn | ⚠ cho phép người không liên quan rút lui | | ⚠ Nguyên tắc kiểm tra | ⚠ nếu không viết được mục tiêu của buổi họp thành một câu thì buổi họp đó chưa nên diễn ra — và nếu mục tiêu chỉ là "cập nhật thông tin" thì một email thường làm tốt hơn |

⚠ Vì sao người ta nói chuyện riêng trong họp: | Nguyên nhân | Cách chữa | |---|---| | ⚠ Phần đang bàn không liên quan tới họ | ⚠ chương trình cho biết khi nào tới lượt mình | | ⚠ Không biết buổi họp nhằm mục đích gì | ⚠ nêu mục tiêu ngay đầu | | ⚠ Buổi họp quá dài | ⚠ đặt thời lượng cho từng mục | | ⚠ Không có việc gì để tham gia | ⚠ giao vai trò: ghi biên bản, điều phối, canh giờ | | ⚠ Thói quen đã hình thành | ⚠ lúc này mới cần quy tắc — phương án D | | ⚠ Thứ tự xử lý | ⚠ chữa cấu trúc trước, chữa hành vi sau — vì nếu buổi họp thật sự vô ích thì mọi quy tắc chỉ tạo ra sự im lặng chứ không tạo ra sự chú ý |

⚠ Sau buổi họp cũng quan trọng như trước: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Gửi tóm tắt các quyết định | ⚠ liên hệ #27034 cùng lô | | ⚠ Ghi rõ hành động, người phụ trách, hạn | | | ⚠ Rà lại các hành động ở buổi họp sau | ⚠ thứ khiến người ta thật sự làm | | ⚠ Nhận xét | ⚠ một buổi họp không sinh ra hành động nào được ghi lại thì gần như chắc chắn không sinh ra hành động nào cả — và mười người nhân với một giờ là mười giờ công đã bỏ ra để không đạt gì |

Từ khoá nhận diện:

"họp không tập trung, không ra kết quả" → ⚠ CÔNG BỐ CHƯƠNG TRÌNH HỌP "thiết lập quy tắc và ép tuân thủ" → ⚠ chữa hành vi chứ không chữa nguyên nhân "giảm số người dự" → ⚠ có thể hữu ích nhưng chưa phải gốc rễ "kiểm soát kênh giao tiếp" → ⚠ mơ hồ, không phải hành động cụ thể

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Cuộc họp gần nhất của bạn có chương trình gửi trước không | | | Bạn viết được mục tiêu buổi họp thành một câu không | | | Có ai dự họp mà không cần thiết không | |

Và điều quyết định một cuộc họp thành hay bại, gần như luôn xảy ra trước khi ai đó bước vào phòng: việc có người bỏ ra mười phút để trả lời câu hỏi buổi họp này nhằm đạt được cái gì.

Đáp án

C — ĐÁNH GIÁ TỒN ĐỌNG ĐỂ XEM DỰ ÁN V BỊ ẢNH HƯỞNG THẾ NÀO.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đánh giá tồn đọng là bước đầu tiên: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mất nhân sự nghĩa là mất NĂNG LỰC thực hiện | ⚠ phải biết mất bao nhiêu và mất ở đâu | | ⚠ Tồn đọng là nơi thể hiện toàn bộ công việc còn lại | ⚠ đối chiếu năng lực còn lại với việc còn lại | | ⚠ Có thể một số hạng mục không còn ai làm được | ⚠ kỹ năng đặc thù ra đi cùng người | | ⚠ Chưa biết mức ảnh hưởng thì chưa quyết được gì | | | ⚠ Kết luận | ⚠ phân tích trước, hành động sau — mọi phương án còn lại đều là hành động khi chưa có phân tích |

⚠ Đây cũng là kiểu tình huống đã gặp ở #26993 lô 205: ⚠ thay đổi ở cấp tổ chức tác động xuống dự án ⚠ — ⚠ và câu trả lời luôn bắt đầu bằng việc đánh giá tác động.

Vì sao các phương án khác sai

• B (bỏ bớt hạng mục khỏi tồn đọng để giảm phạm vi) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ giảm phạm vi khi mất nguồn lực là một phản ứng hợp lý về mặt logic, và trong agile thì việc điều chỉnh tồn đọng là chuyện bình thường: ⚠ nhưng ⚠ nó nhảy thẳng tới GIẢI PHÁP khi chưa biết mức thiệt hại, và quan trọng hơn: scrum master KHÔNG có quyền bỏ hạng mục khỏi tồn đọng ⚠ — ⚠ đó là thẩm quyền của chủ sản phẩm; ⚠ liên hệ #26961 và #26969 lô 204: mọi thay đổi về nội dung tồn đọng đều phải qua chủ sản phẩm; ⚠ Jerwin đánh giá tác động rồi trình bày cho chủ sản phẩm quyết, đó mới là đúng vai.

• A (tuyển thêm người ở các nước không bị ảnh hưởng) — ⚠ cũng là hành động khi chưa có phân tích; ⚠ và tuyển người mới cho một dự án đang chạy có cái giá riêng của nó — liên hệ #27018 lô 205 về định luật Brooks.

• D (xin ban chỉ đạo giữ lại càng nhiều người càng tốt) — ⚠ xin trước khi biết cần giữ AI và VÌ SAO; ⚠ một đề nghị không có số liệu rất khó được chấp thuận.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26993 lô 205 (thay đổi chiến lược tổ chức tác động tới dự án), ⚠ #26969 lô 204 (thẩm quyền của chủ sản phẩm với tồn đọng), ⚠ #26975 lô 204 (bổ sung việc thiếu vào tồn đọng), ⚠ #26920 lô 203 (tri thức ra đi cùng người).

⚠ Đánh giá tác động của việc mất nhân sự gồm gì: | Khía cạnh | Câu hỏi | |---|---| | ⚠ NĂNG LỰC | ⚠ mất bao nhiêu người, kỹ năng gì | | ⚠ TRI THỨC | ⚠ có ai là người duy nhất biết một mảng không | | ⚠ TỒN ĐỌNG | ⚠ hạng mục nào không còn ai làm được | | ⚠ VẬN TỐC | ⚠ dự kiến giảm bao nhiêu điểm mỗi chặng | | ⚠ THỜI GIAN | ⚠ ngày hoàn thành dự kiến lùi bao lâu | | ⚠ Đầu ra cần có | ⚠ một bản trình bày có SỐ LIỆU cho chủ sản phẩm và bên liên quan, kèm ít nhất hai phương án — vì họ sẽ phải chọn giữa giảm phạm vi, lùi thời gian, hoặc bổ sung người |

⚠ Rủi ro lớn nhất khi mất nhân sự đột ngột: | Rủi ro | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tri thức ẩn biến mất | ⚠ liên hệ #26920 lô 203 và #26948 lô 204 | | ⚠ Người ở lại mất tinh thần | ⚠ lo tới lượt mình | | ⚠ Người sắp nghỉ giảm năng suất | ⚠ hoàn toàn dễ hiểu | | ⚠ Vận tốc giảm nhiều hơn tỷ lệ người mất | ⚠ vì phải chuyển giao công việc | | ⚠ Việc cấp bách nhất | ⚠ tổ chức chuyển giao tri thức NGAY trong những tuần cuối của người sắp rời đi — sau ngày cuối cùng thì không còn cách nào lấy lại, và họ cũng không còn nghĩa vụ nào |

⚠ Vai trò của Jerwin trong tình huống này: | Nên làm | Không nên làm | |---|---| | ⚠ Đánh giá tác động và trình bày bằng số liệu | ⚠ tự quyết bỏ hạng mục nào | | ⚠ Bảo vệ đội khỏi nhiễu và tin đồn | ⚠ giả vờ không có gì xảy ra | | ⚠ Tổ chức chuyển giao tri thức khẩn trương | | | ⚠ Giúp chủ sản phẩm ra quyết định tốt | ⚠ quyết thay họ | | ⚠ Phần khó nhất | ⚠ giữ tinh thần đội trong lúc chính bản thân họ cũng lo lắng — và điều duy nhất hiệu quả ở đây là trung thực về những gì đã biết và những gì chưa biết; liên hệ #26993 lô 205 |

Từ khoá nhận diện:

"tổ chức đóng văn phòng, mất nhân sự" → ⚠ ĐÁNH GIÁ TỒN ĐỌNG trước "bỏ bớt hạng mục" → ⚠ hành động vội, và sai thẩm quyền "tuyển thêm người" → ⚠ hành động khi chưa có phân tích "xin giữ người" → ⚠ đề nghị không có số liệu thì khó được chấp thuận

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Trong đội bạn có hạng mục nào chỉ một người làm được không | | | Bạn tính được vận tốc sẽ giảm bao nhiêu nếu mất hai người không | | | Có ai sắp rời dự án mà chưa chuyển giao gì không | |

Và điều mà việc đối chiếu tồn đọng với năng lực còn lại cho biết, mà con số nhân sự thì không: không phải bạn mất bao nhiêu người, mà bạn mất khả năng làm những việc nào.

Đáp án

D — RÀ SOÁT CÁC TÀI LIỆU HỢP ĐỒNG LIÊN QUAN ĐỂ XÁC ĐỊNH NHÀ CUNG CẤP CÓ ĐANG KHÔNG ĐÁP ỨNG YÊU CẦU HAY KHÔNG.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao phải xem hợp đồng trước: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Charlie mới nhận được PHẢN HỒI, chưa có bằng chứng | ⚠ "nghe nói làm kém" không phải căn cứ | | ⚠ Hợp đồng định nghĩa thế nào là ĐẠT YÊU CẦU | ⚠ chuẩn duy nhất có giá trị pháp lý | | ⚠ Có thể kỳ vọng của đội cao hơn cam kết hợp đồng | ⚠ rất thường xảy ra | | ⚠ Mọi hành động tiếp theo đều cần căn cứ này | ⚠ kể cả việc nói chuyện với nhà cung cấp | | ⚠ Kết luận | ⚠ quan hệ hợp đồng là quan hệ PHÁP LÝ — mọi bước đi phải dựa trên văn bản |

⚠ Kết quả rà soát có thể theo hai hướng: ⚠ hoặc nhà cung cấp thật sự vi phạm và Charlie có căn cứ để yêu cầu khắc phục, hoặc họ đang làm đúng cam kết và vấn đề nằm ở chỗ hợp đồng viết chưa đủ ⚠ — ⚠ hai kết luận này dẫn tới hai hành động hoàn toàn khác nhau.

Vì sao các phương án khác sai

• A (chất vấn thẳng nhà cung cấp về dịch vụ kém) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nói chuyện thẳng với bên liên quan thường là lời khuyên đúng, và cuối cùng Charlie CHẮC CHẮN sẽ phải nói chuyện với nhà cung cấp: ⚠ nhưng ⚠ chất vấn khi chưa nắm hợp đồng là bước vào cuộc trò chuyện mà không có căn cứ ⚠ — ⚠ nhà cung cấp sẽ hỏi "điều khoản nào quy định như vậy", và nếu Charlie không trả lời được thì anh ấy vừa mất thế vừa làm hỏng quan hệ; ⚠ chữ "confront" trong đề còn hàm ý đối đầu, càng không phù hợp khi rủi ro lớn và nhà cung cấp đảm nhận phần quan trọng của dự án; ⚠ liên hệ #26933 lô 204: đối đầu với một nhà cung cấp khó thay thế là chiến thuật tồi.

• B (chấm dứt hợp đồng và tìm nhà cung cấp khác) — ⚠ phản ứng cực đoan nhất, khi chưa xác minh gì; ⚠ và họ đảm nhận phần lớn của dự án nên đổi nhà cung cấp giữa chặng thứ ba là rủi ro khổng lồ.

• C (than phiền với chủ sản phẩm) — ⚠ đẩy vấn đề mà không mang theo thông tin; ⚠ quản lý hợp đồng thuộc trách nhiệm của người quản lý dự án, không phải của chủ sản phẩm.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26794 lô 201 (kiểm soát mua sắm khi nhà thầu đổi phạm vi), ⚠ #27001 lô 205 (các tài liệu cập nhật trong kiểm soát mua sắm), ⚠ #26979 lô 204 (nhà cung cấp là bên liên quan), ⚠ #27046 cùng lô (rủi ro theo loại hợp đồng).

⚠ Cần tìm gì trong tài liệu hợp đồng: | Nội dung | Vì sao | |---|---| | ⚠ Bản mô tả công việc (SOW) | ⚠ họ cam kết giao cái gì | | ⚠ Tiêu chí chấp nhận và mức dịch vụ (SLA) | ⚠ thế nào là đạt — quan trọng nhất | | ⚠ Điều khoản xử lý khi không đạt | ⚠ thời hạn khắc phục, phạt, chấm dứt | | ⚠ Quy trình khiếu nại và tranh chấp | | | ⚠ Nghĩa vụ của BÊN MUA | ⚠ có khi chính bên mua chưa cung cấp đủ đầu vào | | ⚠ Điều hay bị bỏ sót | ⚠ mục cuối cùng — không ít trường hợp nhà cung cấp chậm vì bên mua chưa duyệt tài liệu hoặc chưa cấp quyền truy cập, và việc rà soát hợp đồng sẽ lộ ra điều đó trước khi Charlie kịp trách nhầm người |

⚠ Các bước sau khi đã rà soát hợp đồng: | Nếu phát hiện | Hành động | |---|---| | ⚠ Nhà cung cấp thật sự không đạt cam kết | ⚠ gửi thông báo chính thức, yêu cầu kế hoạch khắc phục | | ⚠ Họ đạt cam kết nhưng kỳ vọng đội cao hơn | ⚠ thương lượng bổ sung hoặc điều chỉnh kỳ vọng | | ⚠ Hợp đồng viết mơ hồ | ⚠ làm rõ bằng phụ lục | | ⚠ Bên mua chưa làm tròn nghĩa vụ | ⚠ sửa phía mình trước | | ⚠ Nguyên tắc chung | ⚠ mọi trao đổi về hiệu suất nhà cung cấp phải bằng VĂN BẢN — một cuộc gọi nhắc nhở không tồn tại về mặt pháp lý, và nếu chuyện đi tới tranh chấp thì chỉ hồ sơ mới có giá trị |

⚠ Vì sao rủi ro ở đây đặc biệt lớn: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhà cung cấp đảm nhận PHẦN LỚN dự án | ⚠ phụ thuộc cao | | ⚠ Dự án đã đi được hơn hai chặng | ⚠ đổi người thì mất công đã bỏ ra | | ⚠ Hiệu suất kém đã kéo dài | ⚠ không phải sự cố một lần | | ⚠ Việc nên làm song song với rà soát hợp đồng | ⚠ ghi rủi ro này vào sổ rủi ro và bắt đầu nghĩ tới phương án dự phòng — không phải để dùng ngay, mà để nếu phải dùng thì đã có sẵn; liên hệ #26956 lô 204 |

Từ khoá nhận diện:

"nhà cung cấp bị phản ánh làm kém" → ⚠ RÀ SOÁT HỢP ĐỒNG trước "chất vấn thẳng nhà cung cấp" → ⚠ vào cuộc trò chuyện không có căn cứ "chấm dứt hợp đồng" → ⚠ cực đoan nhất, khi chưa xác minh gì "than phiền với chủ sản phẩm" → ⚠ sai người, và không mang theo thông tin

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có biết hợp đồng định nghĩa "đạt yêu cầu" thế nào không | | | Nghĩa vụ của bên bạn trong hợp đồng đã được làm tròn chưa | | | Trao đổi về hiệu suất nhà cung cấp của bạn có bằng văn bản không | |

Và câu hỏi đầu tiên cần trả lời trước khi trách một nhà cung cấp: họ đã cam kết điều gì — vì rất nhiều trường hợp "làm kém" hoá ra là "làm đúng một hợp đồng được viết chưa đủ".