Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set II Exam

Đáp án

D — ĐỊNH LUẬT PARKINSON (Parkinson's Law).

⚠ CÂU GẦN TRÙNG: ⚠ #26991 cùng lô mô tả gần như y hệt tình huống này ⚠ — ⚠ cũng là người quản lý và đội bất đồng về thời lượng hoạt động, cũng là đội muốn thổi phồng thời gian để phòng khi có chuyện; ⚠ khác biệt duy nhất nằm ở câu hỏi: #26991 hỏi CƠ CHẾ ĐÚNG để thay thế việc độn giờ (dự trữ dự phòng), còn câu này hỏi QUY LUẬT mà việc độn giờ sẽ mắc phải (Định luật Parkinson); ⚠ hai khoá KHÔNG mâu thuẫn mà bổ sung cho nhau: Parkinson giải thích VÌ SAO độn giờ vô ích, dự trữ dự phòng là CÁCH làm đúng thay thế nó; ⚠ hãy đọc hai bài liền nhau, chúng tạo thành một bài học hoàn chỉnh.

Vì sao đúng

⚠ Định luật Parkinson nói gì: | Nội dung | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ "Công việc nở ra cho vừa với thời gian được cấp cho nó" | ⚠ phát biểu gốc | | ⚠ Cho một việc ba ngày, nó sẽ mất ba ngày | ⚠ kể cả khi nó chỉ cần một ngày | | ⚠ Thời gian dư bị tiêu bằng cầu toàn và trì hoãn | ⚠ không ai cố ý, nó tự diễn ra | | ⚠ Nên phần độn thêm KHÔNG trở thành dự phòng thật | ⚠ nó bị tiêu hết | | ⚠ Kết luận | ⚠ độn giờ vào từng hoạt động không tạo ra an toàn, nó chỉ tạo ra một tiến độ dài hơn |

⚠ Hệ quả cay đắng nhất: ⚠ khi việc gì đó thật sự xảy ra ở ngày cuối, phần độn đã bị tiêu hết từ lâu ⚠ — ⚠ nên đội vẫn trễ, và họ sẽ kết luận rằng lần sau phải độn nhiều hơn nữa.

Vì sao các phương án khác sai

• B (quy luật lợi ích cận biên giảm dần) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó cũng là một quy luật kinh tế thật, cũng nói về việc thêm đầu vào mà không được thêm kết quả tương ứng, nên nghe rất khớp: ⚠ nhưng ⚠ quy luật này nói về việc TĂNG DẦN một yếu tố đầu vào trong khi giữ nguyên các yếu tố khác thì mỗi đơn vị thêm vào cho ít kết quả hơn ⚠ — ⚠ ví dụ đúng của nó là thêm người thứ mười vào một đội năm người, chứ không phải cấp thêm thời gian cho một công việc; ⚠ cả hai đều nói về sự lãng phí, nhưng CƠ CHẾ hoàn toàn khác nhau: Parkinson nói về HÀNH VI con người khi có dư thời gian, còn lợi ích cận biên nói về QUAN HỆ SẢN XUẤT giữa đầu vào và đầu ra.

• C (thuyết động viên của Herzberg) — ⚠ không phải quy luật kinh tế mà là thuyết về động lực; ⚠ liên hệ #26988 cùng lô.

• A (độc quyền nhóm — oligopoly) — ⚠ là cấu trúc thị trường có ít người bán; ⚠ hoàn toàn không liên quan tới ước lượng thời gian.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26991 cùng lô (CÂU GẦN TRÙNG — dự trữ dự phòng là cách làm đúng), ⚠ #26988 cùng lô (Herzberg là thuyết động lực, không phải quy luật kinh tế), ⚠ #26938 lô 204 (đường cong học tập trong ước lượng), ⚠ #26919 lô 203 (ước lượng tương đối).

⚠ Các hiệu ứng làm hỏng ước lượng, ngoài Parkinson: | Hiệu ứng | Nội dung | |---|---| | ⚠ Định luật PARKINSON | ⚠ công việc nở ra cho vừa thời gian được cấp — câu này | | ⚠ Hội chứng SINH VIÊN (student syndrome) | ⚠ người ta bắt đầu vào phút chót, nên phần độn bị tiêu ngay từ đầu | | ⚠ Neo tư duy (anchoring) | ⚠ con số đầu tiên nghe được chi phối mọi ước lượng sau | | ⚠ Lạc quan quá mức | ⚠ ai cũng nghĩ lần này sẽ suôn sẻ | | ⚠ Vì sao Parkinson và hội chứng sinh viên đi cùng nhau | ⚠ hội chứng sinh viên tiêu phần độn ở đầu, Parkinson tiêu phần còn lại ở giữa — cộng lại, chúng bảo đảm rằng thời gian dự phòng giấu trong từng hoạt động sẽ không còn gì khi thật sự cần tới |

⚠ Cách chống lại Định luật Parkinson: | Biện pháp | Nội dung | |---|---| | ⚠ Gom dự phòng về một chỗ, không giấu trong từng việc | ⚠ liên hệ #26991 cùng lô | | ⚠ Ước lượng theo mức 50% khả năng đạt, không phải 90% | ⚠ rồi bù bằng dự trữ chung | | ⚠ Chia việc thành các phần nhỏ, hạn ngắn | ⚠ chặng agile hoạt động theo nguyên lý này | | ⚠ Theo dõi tiến độ theo KẾT QUẢ, không theo thời gian đã tiêu | | | ⚠ Vì sao chặng ngắn lại hiệu quả | ⚠ một chặng hai tuần không cho công việc đủ chỗ để nở ra — đó là một trong những lý do ít được nói tới của việc vì sao nhịp lặp ngắn lại cải thiện năng suất |

⚠ Cách nói chuyện với đội về việc độn giờ: | Nên | Không nên | |---|---| | ⚠ Thừa nhận mối lo của họ là chính đáng | ⚠ gọi đó là "thổi phồng" | | ⚠ Đề nghị gom dự phòng về một quỹ chung | ⚠ cắt thẳng ước lượng của họ | | ⚠ Cam kết sẽ giải ngân quỹ đó khi cần | ⚠ giữ quỹ như một khoản để tiết kiệm | | ⚠ Giữ đúng cam kết trong vài lần đầu | | | ⚠ Điều quyết định thành bại | ⚠ lần đầu tiên đội cần dùng dự phòng chung mà bị từ chối, cơ chế này sẽ chết vĩnh viễn và mọi người quay lại độn giờ — chỉ khác là lần này họ sẽ giấu kỹ hơn |

Từ khoá nhận diện:

"độn giờ vào từng hoạt động" → ⚠ ĐỊNH LUẬT PARKINSON "lợi ích cận biên giảm dần" → ⚠ về quan hệ đầu vào – đầu ra, không về hành vi "Herzberg" → ⚠ thuyết động lực, không phải quy luật kinh tế "độc quyền nhóm" → ⚠ cấu trúc thị trường, không liên quan

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Việc gần nhất của bạn có xong sớm hơn hạn không | | | Đội bạn giấu dự phòng trong từng việc hay để chung một quỹ | | | Bạn theo dõi tiến độ theo kết quả hay theo thời gian đã tiêu | |

Và điều Định luật Parkinson nói về bản chất của thời gian dự phòng: thời gian được cấp thêm không nằm chờ tới lúc cần — nó bị tiêu ngay khi được cấp, chỉ là không ai để ý.

Đáp án

A — QUÁ TRÌNH ĐỊNH NGHĨA PHẠM VI CHO PHÉP DỰ ÁN CHỈ TẬP TRUNG VÀO NHỮNG GÌ QUAN TRỌNG.

Vì sao đúng

⚠ Định nghĩa phạm vi đầy đủ mang lại gì: | Lợi ích | Nội dung | |---|---| | ⚠ Xác định rõ cái gì THUỘC và cái gì KHÔNG thuộc dự án | ⚠ liên hệ #26998 cùng lô về mục loại trừ | | ⚠ Loại bỏ công việc không tạo giá trị | ⚠ tập trung nguồn lực vào phần quan trọng | | ⚠ Là nền cho WBS, ước lượng và tiến độ | ⚠ liên hệ #26910 lô 203 | | ⚠ Là chuẩn để nhận biết phình phạm vi về sau | | | ⚠ Là căn cứ nghiệm thu | | | ⚠ Kết luận | ⚠ phạm vi rõ ràng là cách bảo đảm mọi nguồn lực đi vào đúng chỗ tạo ra giá trị |

⚠ Cách trả lời của Gerald cũng đáng học: ⚠ anh ấy giải thích GIÁ TRỊ cho bên liên quan thay vì viện dẫn quy trình ⚠ — ⚠ một bên liên quan hiểu vì sao sẽ hợp tác, còn một bên liên quan bị chỉ sang tài liệu thì sẽ thôi hỏi.

Vì sao các phương án khác sai

• B (phạm vi phải được KHOÁ trong giai đoạn lập kế hoạch) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ trong dự án dự đoán, phạm vi đúng là được chốt thành đường cơ sở ở giai đoạn lập kế hoạch, nên nó nghe khá đúng: ⚠ nhưng ⚠ chữ "KHOÁ" quá tuyệt đối ⚠ — ⚠ phạm vi được đặt thành đường cơ sở chứ không bị khoá vĩnh viễn; nó vẫn thay đổi được qua kiểm soát thay đổi, và trong dự án lai hoặc agile thì còn linh hoạt hơn nhiều; ⚠ và quan trọng hơn: nó trả lời sai câu hỏi — bên liên quan hỏi VÌ SAO việc này quan trọng, còn phương án B chỉ mô tả một quy tắc thủ tục; ⚠ liên hệ #26963 lô 204 về việc phạm vi trong hợp đồng agile được xếp lại chứ không cố định.

• C (chỉ bên liên quan sang xem tài sản quy trình tổ chức) — ⚠ né tránh một câu hỏi hoàn toàn chính đáng; ⚠ và đây là cơ hội tốt để xây quan hệ với người mới.

• D (mời họ dự buổi họp đội tiếp theo) — ⚠ hoãn câu trả lời; ⚠ câu hỏi này trả lời được ngay trong một phút.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26998 cùng lô (bản tuyên bố phạm vi gồm những gì), ⚠ #26910 lô 203 (WBS là nền của mọi ước lượng), ⚠ #26962 lô 204 (phạm vi là nền của quyết định nguồn lực), ⚠ #26946 lô 204 (ranh giới phạm vi cho phép nói không).

⚠ Hậu quả khi phạm vi không được định nghĩa đầy đủ: | Hậu quả | Nội dung | |---|---| | ⚠ Phình phạm vi | ⚠ việc mới trôi vào mà không ai duyệt | | ⚠ Ước lượng sai | ⚠ không biết phải làm gì thì không tính được mất bao lâu | | ⚠ Tranh chấp lúc nghiệm thu | ⚠ "tôi tưởng cái đó có trong dự án" | | ⚠ Đội làm những việc không ai cần | ⚠ trườn tính năng | | ⚠ Không đo được tiến độ thật | ⚠ phần trăm hoàn thành của một tổng chưa xác định | | ⚠ Điểm chung | ⚠ cả năm hậu quả đều xuất hiện MUỘN, khi đã tốn nhiều tiền — đó là lý do việc đầu tư thời gian vào giai đoạn định nghĩa phạm vi luôn có vẻ chậm chạp và luôn đáng giá |

⚠ Định nghĩa phạm vi gồm những bước nào: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thu thập yêu cầu | ⚠ liên hệ #26944 lô 204 về các kỹ thuật | | ⚠ Định nghĩa phạm vi | ⚠ biến yêu cầu thành bản tuyên bố phạm vi | | ⚠ Tạo WBS | ⚠ chẻ nhỏ thành gói công việc | | ⚠ Thiết lập đường cơ sở phạm vi | ⚠ bản tuyên bố + WBS + từ điển WBS | | ⚠ Điều Gerald có thể nói thêm | ⚠ rằng bản thân QUÁ TRÌNH làm việc này có giá trị riêng — nó buộc mọi người phải nói ra điều họ đang giả định, và những giả định không khớp nhau sẽ lộ ra ngay tại bàn thay vì lộ ra ở tháng thứ sáu |

⚠ Trả lời bên liên quan mới thế nào cho tốt: | Nên | Không nên | |---|---| | ⚠ Giải thích bằng GIÁ TRỊ, không bằng quy trình | ⚠ "vì phương pháp luận yêu cầu vậy" | | ⚠ Dùng một ví dụ cụ thể của chính dự án | ⚠ nói lý thuyết chung chung | | ⚠ Coi câu hỏi là dấu hiệu quan tâm tích cực | ⚠ coi là sự cản trở | | ⚠ Mời họ đóng góp vào việc xác định phạm vi | ⚠ chỉ trả lời rồi thôi | | ⚠ Cơ hội ẩn | ⚠ một bên liên quan mới chịu hỏi "vì sao" là người sẽ đọc kỹ bản phạm vi khi bạn gửi — và đó chính là loại người bạn muốn có trong buổi rà soát phạm vi |

Từ khoá nhận diện:

"vì sao phải định nghĩa phạm vi đầy đủ" → ⚠ để chỉ TẬP TRUNG vào thứ quan trọng "phạm vi phải được KHOÁ" → ⚠ quá tuyệt đối, và trả lời sai câu hỏi "chỉ sang tài sản quy trình tổ chức" → ⚠ né tránh câu hỏi chính đáng "mời dự họp sau" → ⚠ hoãn một câu trả lời chỉ mất một phút

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn giải thích được giá trị của bản phạm vi trong một câu không | | | Có việc nào đang làm mà không nằm trong phạm vi không | | | Bên liên quan mới của bạn được giải thích hay được chỉ sang tài liệu | |

Và điều mà một phạm vi được định nghĩa kỹ thật sự bảo vệ: không phải người quản lý dự án khỏi những yêu cầu mới, mà nguồn lực của dự án khỏi những việc chưa bao giờ đáng làm.

Đáp án

C — TRAO ĐỔI GIỮA SCOTT VÀ KHÁCH HÀNG TRUYỀN ĐẠT MỤC TIÊU DỰ ÁN TỐT HƠN SO VỚI NGÔN NGỮ TRONG HỢP ĐỒNG.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao hợp đồng không thay được đối thoại: | Hạn chế của hợp đồng | Nội dung | |---|---| | ⚠ Viết bằng ngôn ngữ pháp lý | ⚠ để phòng tranh chấp, không để truyền đạt ý định | | ⚠ Cố định tại thời điểm ký | ⚠ không phản ánh hiểu biết tăng dần | | ⚠ Không diễn tả được sắc thái và mức ưu tiên | ⚠ cái gì quan trọng hơn cái gì | | ⚠ Không có vòng phản hồi | ⚠ không xác nhận được hai bên hiểu giống nhau | | ⚠ Kết luận | ⚠ hợp đồng định nghĩa NGHĨA VỤ, còn đối thoại truyền đạt MỤC TIÊU — hai thứ khác nhau và đều cần |

⚠ Giá trị agile tương ứng: ⚠ "hợp tác với khách hàng hơn thương lượng hợp đồng" ⚠ — ⚠ không phải bỏ hợp đồng, mà là không để hợp đồng thay thế cho quan hệ; liên hệ #26943 lô 204.

Vì sao các phương án khác sai

• A (Scott phải giáo dục khách hàng vì họ không hiểu quản lý dự án) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ giúp khách hàng hiểu cách làm việc của dự án đúng là một phần việc thật, nhất là khi tổ chức mới chuyển sang cách làm mới — liên hệ #26985 cùng lô: ⚠ nhưng ⚠ cách diễn đạt của phương án này đặt Scott ở vị trí bề trên: khách hàng "không biết" và anh ấy phải "dạy" họ ⚠; ⚠ quan hệ tốt được xây trên sự tôn trọng hai chiều — khách hàng hiểu NGHIỆP VỤ của họ hơn Scott rất nhiều, và điều Scott cần trước tiên là học từ họ; ⚠ giáo dục là hệ quả của một quan hệ tốt, không phải lý do để có nó.

• D (khách hàng sẽ đánh giá hiệu suất của Scott và ảnh hưởng tới thưởng) — ⚠ động cơ cá nhân, không phải lý do nghề nghiệp chính đáng; ⚠ và đề hỏi lý do HỢP LỆ.

• B (khách hàng luôn luôn đúng) — ⚠ khẩu hiệu bán hàng, không phải nguyên tắc quản lý dự án; ⚠ khách hàng có thể yêu cầu những thứ mâu thuẫn hoặc bất khả thi, và việc của Scott là nói ra điều đó.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26943 lô 204 (hợp tác với khách hàng hơn thương lượng hợp đồng), ⚠ #26963 lô 204 (hợp đồng agile và sự phù hợp với mục đích nghiệp vụ), ⚠ #26933 lô 204 (thương lượng giữ quan hệ dài hạn), ⚠ #27016 cùng lô (quan hệ tin cậy).

⚠ Hợp đồng và đối thoại bổ sung cho nhau: | Hợp đồng lo phần | Đối thoại lo phần | |---|---| | ⚠ Nghĩa vụ pháp lý của hai bên | ⚠ hiểu vì sao khách hàng cần thứ đó | | ⚠ Điều khoản thanh toán và phạt | ⚠ mức ưu tiên giữa các yêu cầu | | ⚠ Cơ chế xử lý tranh chấp | ⚠ cảnh báo sớm khi có rủi ro | | ⚠ Ranh giới phạm vi chính thức | ⚠ sắc thái mà văn bản không diễn tả nổi | | ⚠ Dấu hiệu quan hệ đang xấu | ⚠ khi hai bên bắt đầu trích dẫn điều khoản hợp đồng cho nhau nghe — lúc đó hợp đồng đã chuyển từ vai trò nền tảng sang vai trò vũ khí, và dự án hiếm khi hồi phục hoàn toàn sau điểm đó |

⚠ Xây quan hệ với khách hàng bằng gì: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Trao đổi đều đặn, kể cả khi không có tin gì | ⚠ liên hệ #26997 cùng lô | | ⚠ Báo tin xấu SỚM, không giấu | ⚠ thứ xây lòng tin nhanh nhất | | ⚠ Hiểu bối cảnh nghiệp vụ của họ | ⚠ hỏi vì sao chứ không chỉ nhận yêu cầu | | ⚠ Giữ mọi lời hứa nhỏ | ⚠ kể cả lời hứa gửi một email | | ⚠ Điều quan trọng nhất | ⚠ báo tin xấu sớm — một khách hàng biết trước một vấn đề sẽ cùng bạn giải quyết nó, còn một khách hàng phát hiện ra sau sẽ không bao giờ tin những gì bạn nói nữa |

⚠ Vì sao ngôn ngữ hợp đồng lại kém trong việc truyền đạt mục tiêu: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nó được viết để phòng trường hợp XẤU NHẤT | ⚠ giọng điệu phòng thủ | | ⚠ Nó liệt kê yêu cầu ngang hàng nhau | ⚠ không thể hiện cái nào quan trọng hơn | | ⚠ Nó không giải thích LÝ DO đằng sau yêu cầu | ⚠ mà lý do mới là thứ giúp đội quyết đúng khi gặp tình huống ngoài dự kiến | | ⚠ Ví dụ thường gặp | ⚠ hợp đồng ghi "hệ thống phải chạy trên trình duyệt X"; chỉ có đối thoại mới cho biết rằng lý do là toàn bộ nhân viên tuyến đầu của khách chỉ được cài đúng trình duyệt đó — và cái lý do ấy sẽ cứu đội khỏi hàng chục quyết định sai về sau |

Từ khoá nhận diện:

"vì sao quan hệ với khách hàng quan trọng" → ⚠ truyền đạt MỤC TIÊU tốt hơn ngôn ngữ hợp đồng "phải giáo dục khách hàng" → ⚠ đặt mình ở vị trí bề trên "khách hàng luôn đúng" → ⚠ khẩu hiệu bán hàng, không phải nguyên tắc "ảnh hưởng tới thưởng của tôi" → ⚠ động cơ cá nhân, không phải lý do nghề nghiệp

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có biết LÝ DO đằng sau các yêu cầu chính không | | | Lần gần nhất có tin xấu, bạn báo trước hay báo sau | | | Bạn và khách hàng có trích dẫn hợp đồng cho nhau không | |

Và điều mà một hợp đồng dày dặn không bao giờ chứa được: thứ tự ưu tiên thật sự trong đầu khách hàng khi mọi thứ không thể có đủ.

Đáp án

D — MỘT MỐI QUAN HỆ TIN CẬY GIỮA NGƯỜI CỐ VẤN VÀ NGƯỜI ĐƯỢC CỐ VẤN LÀ ĐIỀU CỐT YẾU.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao lòng tin là điều kiện tiên quyết: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Người được cố vấn phải dám thừa nhận điều mình chưa biết | ⚠ chỉ làm được khi tin rằng sẽ không bị đánh giá | | ⚠ Người cố vấn phải dám nói thật, kể cả điều khó nghe | ⚠ và được đón nhận | | ⚠ Nội dung trao đổi phải được giữ kín | ⚠ liên hệ #26918 lô 203 | | ⚠ Không có lòng tin thì buổi gặp thành báo cáo tiến độ | | | ⚠ Kết luận | ⚠ mọi yếu tố khác đều hữu ích, nhưng chỉ lòng tin mới là điều kiện KHÔNG THỂ THIẾU |

⚠ Vì sao Dan hỏi đúng câu: ⚠ anh ấy hỏi yếu tố QUAN TRỌNG NHẤT, tức là hỏi cái không có thì mọi thứ khác vô nghĩa ⚠ — ⚠ chuyên môn giỏi mà người kia không tin thì lời khuyên không được nghe.

Vì sao các phương án khác sai

• A (phải có chuyên môn kỹ thuật để người kia học được từ mình) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ Dan định cố vấn cho một lập trình viên trẻ, nên chuyên môn kỹ thuật nghe như điều kiện hiển nhiên: ⚠ nhưng ⚠ cố vấn khác hẳn dạy kỹ thuật ⚠ — ⚠ giá trị của người cố vấn nằm ở kinh nghiệm nghề nghiệp, cách nhìn tổ chức, cách xử lý tình huống và các sai lầm họ đã trả giá để học được; ⚠ rất nhiều cặp cố vấn thành công có người cố vấn không rành chuyên môn hẹp của người được cố vấn; ⚠ và ngược lại, chuyên môn xuất sắc mà thiếu lòng tin thì lời khuyên không được nghe — liên hệ #26947 lô 204, Christopher là chuyên gia đa lĩnh vực nhưng đội vẫn lần lượt rời đi.

• C (phải cam kết được vài giờ mỗi tuần) — ⚠ thời gian là điều kiện thực tế nhưng không phải yếu tố quan trọng nhất; ⚠ ba mươi phút chất lượng cao hơn hẳn ba giờ hình thức.

• B (người được cố vấn phải là cấp dưới trực tiếp) — ⚠ sai và thường phản tác dụng; ⚠ quan hệ cấp trên – cấp dưới làm người ta khó nói thật vì còn liên quan tới đánh giá và lương thưởng.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26972 lô 204 (bắt đầu quy trình kèm cặp bằng đánh giá 360 độ), ⚠ #26918 lô 203 (giữ kín nội dung trao đổi riêng), ⚠ #26947 lô 204 (chuyên môn giỏi không thay được kết nối), ⚠ #27009 cùng lô (các hình thức phát triển năng lực).

⚠ Cố vấn khác kèm cặp và khác đào tạo: | Hình thức | Trọng tâm | Thời gian | |---|---|---| | ⚠ ĐÀO TẠO | ⚠ kiến thức và kỹ năng cụ thể | ⚠ ngắn hạn, có nội dung định sẵn | | ⚠ KÈM CẶP (coaching) | ⚠ hiệu suất hiện tại, mục tiêu cụ thể | ⚠ trung hạn | | ⚠ CỐ VẤN (mentoring) | ⚠ sự nghiệp và sự phát triển tổng thể | ⚠ dài hạn, thường nhiều năm | | ⚠ Điểm phân biệt rõ nhất | ⚠ kèm cặp hỏi "làm sao anh làm tốt việc này", cố vấn hỏi "anh muốn đi đâu trong năm năm tới" — và câu thứ hai chỉ được trả lời thật khi có lòng tin |

⚠ Xây lòng tin trong quan hệ cố vấn: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Giữ bí mật tuyệt đối | ⚠ một lần lộ là hỏng hẳn — liên hệ #26918 lô 203 | | ⚠ Chia sẻ cả THẤT BẠI của mình | ⚠ hiệu quả hơn kể thành công rất nhiều | | ⚠ Nghe nhiều hơn nói | | | ⚠ Giữ đúng lịch đã hẹn | ⚠ huỷ hẹn liên tục là tín hiệu rõ nhất rằng bạn không coi trọng | | ⚠ Không đánh giá, không phán xét | | | ⚠ Điều hiệu quả nhất | ⚠ kể về một lần mình đã sai và đã học được gì — nó cho người được cố vấn quyền được chưa giỏi, và đó thường là thứ họ cần nhất ở giai đoạn đầu sự nghiệp |

⚠ Vì sao không nên cố vấn cho cấp dưới trực tiếp: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Người ta không nói thật với người chấm điểm mình | | | ⚠ Lẫn lộn giữa phát triển và đánh giá hiệu suất | | | ⚠ Khó nói về mong muốn chuyển việc hoặc đổi hướng | | | ⚠ Cách làm phổ biến ở các tổ chức tốt | ⚠ ghép người cố vấn ở BỘ PHẬN KHÁC — họ có góc nhìn rộng hơn về tổ chức và không có xung đột lợi ích nào với người được cố vấn |

Từ khoá nhận diện:

"yếu tố quan trọng nhất của cố vấn" → ⚠ QUAN HỆ TIN CẬY "phải giỏi chuyên môn" → ⚠ hữu ích nhưng không phải điều kiện cốt lõi "phải là cấp dưới trực tiếp" → ⚠ sai và thường phản tác dụng "phải có vài giờ mỗi tuần" → ⚠ thực tế nhưng không quan trọng nhất

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có ai để hỏi những câu mình ngại hỏi không | | | Bạn có kể về thất bại của mình cho người trẻ hơn không | | | Lịch hẹn cố vấn gần nhất của bạn có bị huỷ không | |

Và thứ mà một người cố vấn thật sự cho đi, nhiều hơn cả kiến thức: một nơi an toàn để người khác thừa nhận rằng mình chưa biết.

Đáp án

C — LẮNG NGHE CHỦ ĐỘNG (active listening).

Vì sao đúng

⚠ Bốn hành vi trong đề đều là thành tố của lắng nghe chủ động: | Hành vi | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Nghe với sự TẬP TRUNG | ⚠ không làm việc khác, không nghĩ sẵn câu trả lời | | ⚠ GHI NHẬN mối quan tâm của nhau | ⚠ thừa nhận điều người kia nói là quan trọng | | ⚠ Bảo đảm mỗi bên HIỂU ĐÚNG thông điệp | ⚠ nhắc lại, hỏi làm rõ | | ⚠ Đưa PHẢN HỒI cho nhau | ⚠ đóng vòng truyền thông | | ⚠ Kết luận | ⚠ cả bốn hành vi cùng xuất hiện là mô tả sách giáo khoa của lắng nghe chủ động |

⚠ Vì sao đây là kỹ năng nền: ⚠ nó là điều kiện để mọi kỹ năng giao tiếp khác hoạt động ⚠ — ⚠ không nghe đúng thì thương lượng sai, giải quyết xung đột sai, và thu hút bên liên quan cũng sai; liên hệ #26940 lô 204.

Vì sao các phương án khác sai

• D (điều phối — facilitation) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ điều phối cũng đòi hỏi lắng nghe rất tốt, và nó cũng là một kỹ năng liên cá nhân được PMI liệt kê: ⚠ nhưng ⚠ điều phối là dẫn dắt một NHÓM đi tới kết quả — cần có bên thứ ba đứng ra tổ chức cuộc trao đổi ⚠; ⚠ ở đây chỉ có HAI người nói chuyện trực tiếp với nhau, không ai điều phối ai; ⚠ liên hệ #26944 lô 204, nơi người điều phối được đào tạo là chi tiết quyết định của câu hỏi — đó mới là bối cảnh của điều phối.

• A (kết nối mạng lưới — networking) — ⚠ là xây dựng quan hệ với nhiều người trong và ngoài tổ chức; ⚠ đây là một cuộc trao đổi công việc giữa hai đồng nghiệp.

• B (nhạy bén chính trị) — ⚠ là hiểu quan hệ quyền lực và động lực chính trị trong tổ chức; ⚠ không có yếu tố nào như vậy trong tình huống.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26940 lô 204 (giao tiếp là kỹ năng quan trọng nhất), ⚠ #27008 cùng lô (nhiễu trong mô hình truyền thông), ⚠ #26944 lô 204 (điều phối viên được đào tạo), ⚠ #26989 cùng lô (các miền trí tuệ cảm xúc).

⚠ Các cấp độ nghe: | Cấp | Nội dung | |---|---| | ⚠ Phớt lờ | ⚠ không nghe gì cả | | ⚠ Giả vờ nghe | ⚠ gật đầu nhưng đầu óc ở nơi khác | | ⚠ Nghe CHỌN LỌC | ⚠ chỉ nghe phần mình quan tâm | | ⚠ Nghe CHĂM CHÚ | ⚠ nghe hết lời nói | | ⚠ LẮNG NGHE CHỦ ĐỘNG / thấu cảm | ⚠ hiểu cả nội dung lẫn cảm xúc, xác nhận lại — ĐÁP ÁN | | ⚠ Điểm khác biệt của cấp cuối | ⚠ bốn cấp đầu diễn ra trong đầu người nghe; chỉ cấp thứ năm mới có hành động NHÌN THẤY ĐƯỢC — nhắc lại, hỏi làm rõ, phản hồi — nên nó cũng là cấp duy nhất mà người nói biết chắc mình đã được nghe |

⚠ Kỹ thuật cụ thể của lắng nghe chủ động: | Kỹ thuật | Nội dung | |---|---| | ⚠ Diễn đạt lại bằng lời của mình | ⚠ "nếu tôi hiểu đúng thì anh đang nói là…" | | ⚠ Đặt câu hỏi làm rõ | ⚠ hỏi mở, không hỏi dẫn dắt | | ⚠ Tóm tắt lại ở cuối | ⚠ chốt những gì đã thống nhất | | ⚠ Chú ý tín hiệu phi lời nói | ⚠ liên hệ #26889 lô 203 | | ⚠ Không ngắt lời, chịu được im lặng | ⚠ khoảng lặng thường dẫn tới điều quan trọng nhất | | ⚠ Sai lầm phổ biến nhất | ⚠ vừa nghe vừa soạn sẵn câu trả lời trong đầu — khi đó bạn đã ngừng nghe từ giữa câu, và mọi kỹ thuật trên đều vô nghĩa |

⚠ Vì sao ví dụ Brad và Marcy đáng nêu ra cho cả đội: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Hai vai trò rất khác nhau | ⚠ kỹ sư trưởng và quản trị cơ sở dữ liệu | | ⚠ Ngôn ngữ chuyên môn khác nhau | ⚠ nguy cơ nhiễu ngữ nghĩa cao — liên hệ #27008 cùng lô | | ⚠ Họ vẫn hiểu nhau nhờ chủ động xác nhận | | | ⚠ Giá trị của việc nêu gương cụ thể | ⚠ dạy kỹ năng mềm bằng lý thuyết hiếm khi có tác dụng; chỉ vào hai người trong chính đội và nói "đấy, như hai anh chị vừa làm" thì cả đội hiểu ngay và bắt chước được |

Từ khoá nhận diện:

"nghe tập trung, ghi nhận, xác nhận đã hiểu, phản hồi" → ⚠ LẮNG NGHE CHỦ ĐỘNG "điều phối" → ⚠ cần một bên thứ ba dẫn dắt NHÓM "kết nối mạng lưới" → ⚠ xây quan hệ rộng, không phải một cuộc trao đổi "nhạy bén chính trị" → ⚠ hiểu quan hệ quyền lực trong tổ chức

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có nhắc lại ý người kia trước khi trả lời không | | | Bạn có soạn câu trả lời trong lúc người ta đang nói không | | | Lần gần nhất bạn hỏi làm rõ thay vì giả định là khi nào | |

Và điều phân biệt nghe với lắng nghe chủ động: người nói biết được sự khác nhau đó — và họ quyết định nói bao nhiêu dựa trên điều họ nhận ra.

Đáp án

A — RÚT NGẮN (crashing).

Vì sao đúng

⚠ Định nghĩa rút ngắn: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ THÊM NGUỒN LỰC vào công việc trên đường găng | ⚠ đúng điều Celia làm: thêm người | | ⚠ Mục đích: rút ngắn thời gian hoàn thành | ⚠ dự án đang chậm, còn 15 tuần | | ⚠ Luôn LÀM TĂNG CHI PHÍ | ⚠ đánh đổi tiền lấy thời gian | | ⚠ Cần được phê duyệt | ⚠ đề nói rõ "được lãnh đạo chấp thuận" | | ⚠ Kết luận | ⚠ thêm người để kịp hạn chính là định nghĩa của rút ngắn |

⚠ Vì sao đánh đổi này hợp lý ở đây: ⚠ trễ hạn tốn 27.000 đô mỗi ngày vì mất doanh số ⚠ — ⚠ nên chi thêm cho nhân lực gần như chắc chắn rẻ hơn việc trễ vài ngày; đây là một phân tích chi phí rất rõ ràng.

Vì sao các phương án khác sai

• C (chạy song song — fast tracking) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó là kỹ thuật RÚT NGẮN TIẾN ĐỘ đứng cặp với crashing, luôn được dạy cùng nhau và rất dễ đảo cho nhau: ⚠ nhưng ⚠ chạy song song là thực hiện các công việc vốn NỐI TIẾP nhau một cách CHỒNG LẤN, không thêm nguồn lực nào ⚠; ⚠ nó không tốn thêm tiền nhưng làm TĂNG RỦI RO và khả năng phải làm lại; ⚠ mẹo nhớ chắc chắn: crashing = thêm TIỀN (thêm người, thêm ca, thêm thiết bị); fast tracking = thêm RỦI RO (làm chồng lấn).

• B (phân tích chi phí – lợi ích) — ⚠ là công cụ để QUYẾT ĐỊNH, không phải hành động; ⚠ Celia có thể đã dùng nó để quyết định, nhưng thứ cô ấy LÀM là rút ngắn.

• D (ý kiến chuyên gia) — ⚠ cũng là một kỹ thuật hỗ trợ ra quyết định; ⚠ không mô tả hành động thêm người.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26939 lô 204 (các cách hấp thụ độ trễ), ⚠ #26924 lô 203 (thêm người giữa chặng làm chậm đội — định luật Brooks), ⚠ #26995 cùng lô (xung đột nguồn lực và đường găng), ⚠ #26991 cùng lô (dự trữ dự phòng).

⚠ Hai kỹ thuật nén tiến độ, so sánh trực tiếp: | Yếu tố | RÚT NGẮN (crashing) | CHẠY SONG SONG (fast tracking) | |---|---|---| | ⚠ Cách làm | ⚠ thêm nguồn lực | ⚠ làm chồng lấn các việc nối tiếp | | ⚠ Chi phí | ⚠ TĂNG | ⚠ thường không đổi | | ⚠ Rủi ro | ⚠ tăng ít | ⚠ TĂNG NHIỀU, dễ phải làm lại | | ⚠ Áp dụng cho | ⚠ công việc trên đường găng | ⚠ công việc có phụ thuộc TUỲ CHỌN | | ⚠ Thứ tự nên thử | ⚠ thường thử fast tracking trước vì không tốn tiền; nhưng khi đã trễ nhiều và rủi ro làm lại là không chấp nhận được — như hội chợ có ngày cố định — thì crashing an toàn hơn |

⚠ Cảnh báo quan trọng về việc thêm người: | Rủi ro | Nội dung | |---|---| | ⚠ Định luật Brooks | ⚠ thêm người vào một dự án đang trễ có thể làm nó trễ thêm | | ⚠ Người mới cần thời gian làm quen | ⚠ và người cũ mất thời gian hướng dẫn | | ⚠ Số kênh giao tiếp tăng theo cấp số | ⚠ liên hệ #26940 lô 204 | | ⚠ Không phải việc nào cũng chia nhỏ được | ⚠ chín phụ nữ không sinh được một em bé trong một tháng | | ⚠ Khi nào thêm người thật sự hiệu quả | ⚠ khi công việc CHIA NHỎ ĐƯỢC, người mới KHÔNG cần nhiều ngữ cảnh, và còn đủ thời gian để họ hoà nhập — với 15 tuần còn lại, điều kiện thứ ba của Celia được thoả mãn |

⚠ Phân tích của Celia có gì tốt: | Điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Biết rõ chi phí của việc trễ | ⚠ 27.000 đô mỗi ngày | | ⚠ Phát hiện sớm, còn 15 tuần | ⚠ đủ thời gian để biện pháp có tác dụng | | ⚠ Xin phê duyệt của lãnh đạo | ⚠ thay đổi ngân sách phải qua đúng kênh | | ⚠ Nhận xét | ⚠ con số 27.000 đô mỗi ngày là thứ biến một cuộc tranh luận về ngân sách thành một phép tính — và đó là lý do việc lượng hoá chi phí của rủi ro luôn đáng làm từ sớm |

Từ khoá nhận diện:

"thêm người để kịp hạn" → ⚠ RÚT NGẮN (crashing), thêm TIỀN "làm chồng lấn các việc nối tiếp" → ⚠ chạy song song, thêm RỦI RO "phân tích chi phí – lợi ích" → ⚠ công cụ quyết định, không phải hành động "ý kiến chuyên gia" → ⚠ kỹ thuật hỗ trợ, không phải hành động nén tiến độ

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn biết chi phí mỗi ngày trễ hạn của dự án mình không | | | Công việc trên đường găng của bạn có chia nhỏ được không | | | Bạn có tính tới thời gian hoà nhập của người mới không | |

Và điều mà cả hai kỹ thuật nén tiến độ đều thừa nhận: thời gian không được rút ngắn miễn phí — bạn chỉ được chọn trả bằng tiền hay trả bằng rủi ro.

Đáp án

A — BẢO ĐẢM CÁC CÔNG VIỆC TIẾP THEO CÓ ĐỦ THỜI GIAN CHO HOẠT ĐỘNG BẢO ĐẢM CHẤT LƯỢNG.

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ so sánh với #27024 cùng lô, cũng là tình huống nhiều sản phẩm bàn giao không đạt chất lượng, nhưng khoá ở đó là "ĐIỀU TRA NGUYÊN NHÂN GỐC" ⚠ — ⚠ hai khoá không cùng một mức: tìm nguyên nhân gốc là bước phân tích, còn cấp thêm thời gian là một giải pháp cụ thể; ⚠ cách hoà giải hai câu: ở câu này, buổi CẢI TIẾN đã đóng vai trò phân tích rồi — cả đội đã cùng nhìn lại và xác định vấn đề, nên bước tiếp theo là HÀNH ĐỘNG; còn ở #27024 thì chưa có buổi phân tích nào diễn ra nên phải điều tra trước; ⚠ bài học chung: xem đề đã cho một bước phân tích nào chưa, rồi mới chọn giữa "phân tích thêm" và "hành động".

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là bước đúng trong bối cảnh này: | Dữ kiện | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Vấn đề được nêu tại buổi CẢI TIẾN | ⚠ đội đã cùng phân tích và thống nhất | | ⚠ Nhiều sản phẩm bàn giao phải LÀM LẠI | ⚠ chất lượng kém đã gây chi phí thật | | ⚠ Buổi cải tiến sinh ra để tạo HÀNH ĐỘNG cải tiến | ⚠ không phải để ghi nhận rồi thôi | | ⚠ Dự án đúng ngân sách, vận tốc ổn định | ⚠ có dư địa để điều chỉnh | | ⚠ Kết luận | ⚠ biến kết luận của buổi cải tiến thành một thay đổi cụ thể trong cách lập kế hoạch chặng sau |

⚠ Vì sao thiếu thời gian gây chất lượng kém: ⚠ khi ước lượng chỉ tính thời gian viết mã mà không tính kiểm thử và rà soát, phần chất lượng sẽ bị cắt đầu tiên khi chặng gần hết ⚠ — ⚠ liên hệ #26924 lô 203 về việc dồn quá nhiều việc dở dang.

Vì sao các phương án khác sai

• B (đưa các công việc đó trở lại tồn đọng) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ việc phải làm lại đúng là cần được đưa vào tồn đọng để có chỗ trong chặng sau, và đó là thao tác hợp lệ: ⚠ nhưng ⚠ nó chỉ xử lý HẬU QUẢ của lần này mà không ngăn nó tái diễn ⚠ — ⚠ chặng sau sẽ lại thiếu thời gian, lại làm ẩu, lại phải làm lại; ⚠ câu hỏi là Thelma nên làm gì TIẾP THEO sau khi buổi cải tiến đã chỉ ra vấn đề, và mục đích của buổi cải tiến là thay đổi CÁCH LÀM VIỆC chứ không phải dọn dẹp hậu quả.

• D (leo thang lên chủ sản phẩm) — ⚠ đây là vấn đề của quy trình và cách đội làm việc; ⚠ thuộc phạm vi của scrum master và đội, không cần leo thang.

• C (khiển trách đội vì chất lượng kém) — ⚠ phá huỷ sự an toàn tâm lý của buổi cải tiến; ⚠ lần sau sẽ không ai dám nêu vấn đề nữa, và đó là tổn thất lớn hơn nhiều.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27024 cùng lô (tìm nguyên nhân gốc của chất lượng kém — đọc kèm ghi chú chất lượng câu hỏi ở trên), ⚠ #26905 lô 203 (cả đội dự buổi cải tiến), ⚠ #26924 lô 203 (dồn việc dở dang gây tắc kiểm thử), ⚠ #26945 lô 204 (chi phí chất lượng), ⚠ #27031 cùng lô (thay đổi dựa trên điều học được ở buổi cải tiến).

⚠ Buổi cải tiến phải kết thúc bằng gì: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Một tới ba hành động CỤ THỂ | ⚠ không phải một danh sách mười điều ước | | ⚠ Mỗi hành động có người chịu trách nhiệm | | | ⚠ Đưa hành động vào chặng tới như một công việc | ⚠ liên hệ #26975 lô 204 | | ⚠ Kiểm tra lại ở buổi cải tiến sau | | | ⚠ Vì sao buổi cải tiến hay thất bại | ⚠ đội nêu vấn đề rất tốt rồi không ai làm gì cả — sau vài lần như vậy, mọi người kết luận rằng buổi họp này vô ích và bắt đầu nêu những chuyện vô hại; đó là cách một buổi cải tiến chết mà không ai tuyên bố |

⚠ Vì sao cắt thời gian kiểm thử là sai lầm đắt nhất: | Cơ chế | Nội dung | |---|---| | ⚠ Ước lượng chỉ tính phần viết mã | ⚠ kiểm thử coi như phần thừa | | ⚠ Chặng gần hết, áp lực hoàn thành tăng | | | ⚠ Phần kiểm thử bị cắt trước tiên | ⚠ vì nó ở cuối chuỗi | | ⚠ Lỗi lọt sang chặng sau, chi phí sửa gấp nhiều lần | ⚠ liên hệ #26945 lô 204 | | ⚠ Cách chữa gốc | ⚠ đưa kiểm thử và rà soát vào ĐỊNH NGHĨA HOÀN THÀNH — khi đó một việc chưa kiểm thử không được tính là xong, và thời gian cho nó tự động nằm trong ước lượng |

⚠ Thelma nên đề nghị đội làm gì cụ thể: | Hành động | Nội dung | |---|---| | ⚠ Rà lại định nghĩa hoàn thành | ⚠ có bao gồm kiểm thử và rà soát không | | ⚠ Ước lượng bao gồm cả phần chất lượng | | | ⚠ Nhận ít việc hơn một chút trong chặng tới | ⚠ để phần đã nhận được làm đúng | | ⚠ Đặt giới hạn WIP nếu tắc ở khâu kiểm thử | ⚠ liên hệ #26924 lô 203 | | ⚠ Điều nên nói với bên liên quan | ⚠ vận tốc có thể giảm trong một hai chặng — nhưng vận tốc tính cả việc phải làm lại thì vốn đã là con số ảo, nên đây là điều chỉnh về đúng thực tế chứ không phải chậm đi |

Từ khoá nhận diện:

"buổi cải tiến nêu vấn đề chất lượng" → ⚠ biến thành HÀNH ĐỘNG cho chặng sau "đưa việc làm lại vào tồn đọng" → ⚠ xử lý hậu quả, không ngăn tái diễn "khiển trách đội" → ⚠ phá huỷ an toàn tâm lý của buổi cải tiến "chưa có phân tích nào" → ⚠ thì mới cần TÌM NGUYÊN NHÂN GỐC (xem #27024)

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Định nghĩa hoàn thành của bạn có bao gồm kiểm thử không | | | Buổi cải tiến gần nhất sinh ra hành động nào | | | Vận tốc của bạn có tính cả việc phải làm lại không | |

Và điều mà một buổi cải tiến chỉ chứng minh được ở chặng KẾ TIẾP: rằng nó là một cơ chế thay đổi chứ không phải một nghi thức than phiền định kỳ.

Đáp án

C — PMO KIỂU HỖ TRỢ (supportive).

Vì sao đúng

⚠ Chiếu dữ kiện vào ba kiểu PMO: | Dữ kiện | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ PMO đóng vai trò THỤ ĐỘNG | ⚠ mức kiểm soát thấp nhất | | ⚠ Để các người quản lý dự án "tự làm theo ý mình" | ⚠ không áp đặt quy trình | | ⚠ Vẫn tồn tại như một bộ phận chuyên trách | ⚠ nên vẫn cung cấp mẫu biểu, hỗ trợ, đào tạo | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là mô tả chuẩn của PMO kiểu hỗ trợ |

⚠ PMO hỗ trợ làm gì: ⚠ cung cấp mẫu, hướng dẫn, đào tạo, bài học kinh nghiệm và kho tài liệu — như một trung tâm tài nguyên ⚠ — ⚠ liên hệ #26954 lô 204: vẫn là nơi hỏi đầu tiên khi cần hướng dẫn chính thức, kể cả khi nó không bắt buộc gì.

Vì sao các phương án khác sai

• B (kiểm soát — controlling) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ rất nhiều PMO trong thực tế thuộc kiểu này, nên nó là câu trả lời mặc định trong đầu nhiều người: ⚠ nhưng ⚠ PMO kiểu kiểm soát YÊU CẦU tuân thủ khung, mẫu biểu và quy trình, và nó KIỂM TRA việc tuân thủ đó ⚠ — ⚠ hoàn toàn trái với mô tả "thụ động, để người quản lý dự án làm theo ý mình"; ⚠ từ khoá phân biệt nằm ở chữ "thụ động" và "mostly as they please" — hai cụm này loại bỏ mọi kiểu PMO có ràng buộc.

• A (chỉ đạo — directive) — ⚠ mức kiểm soát cao nhất; ⚠ PMO trực tiếp quản lý các dự án và người quản lý dự án báo cáo cho PMO.

• D (chức năng — functional) — ⚠ là một kiểu CẤU TRÚC TỔ CHỨC, không phải một kiểu PMO; ⚠ dạng bẫy trộn hai bộ phân loại khác nhau.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26954 lô 204 (hỏi PMO khi cần hướng dẫn chính thức), ⚠ #27004 cùng lô (các kiểu tổ chức theo mức trưởng thành), ⚠ #26978 lô 204 (quyền của PM theo cấu trúc tổ chức), ⚠ #27002 cùng lô (PMO không phải nơi khiếu nại quyết định của CCB).

⚠ BA KIỂU PMO, so sánh trực tiếp: | Kiểu | Vai trò | Mức kiểm soát | |---|---|---| | ⚠ HỖ TRỢ (supportive) | ⚠ kho mẫu biểu, đào tạo, bài học — như một thư viện | ⚠ THẤP — ĐÁP ÁN | | ⚠ KIỂM SOÁT (controlling) | ⚠ yêu cầu tuân thủ khung, kiểm tra việc áp dụng | ⚠ TRUNG BÌNH | | ⚠ CHỈ ĐẠO (directive) | ⚠ trực tiếp quản lý dự án, PM báo cáo cho PMO | ⚠ CAO | | ⚠ Cách nhận diện trong đề thi | ⚠ tìm động từ: "cung cấp, hỗ trợ, đào tạo" = hỗ trợ; "yêu cầu, kiểm tra, bắt buộc" = kiểm soát; "quản lý, chỉ định, điều hành" = chỉ đạo |

⚠ Ưu và nhược của PMO hỗ trợ: | Ưu điểm | Nhược điểm | |---|---| | ⚠ Linh hoạt, ít quan liêu | ⚠ mỗi dự án làm một kiểu | | ⚠ Người quản lý dự án có tự chủ cao | ⚠ khó so sánh giữa các dự án | | ⚠ Người giỏi phát huy được | ⚠ người mới thiếu định hướng — như Kevin | | ⚠ Chi phí duy trì thấp | ⚠ bài học ít được lan toả | | ⚠ Nhận xét về tình huống của Kevin | ⚠ anh ấy đang làm đúng điều một người mới nên làm trong môi trường ít cấu trúc: đi hỏi các đồng nghiệp có kinh nghiệm — vì trong PMO kiểu hỗ trợ, tri thức nằm ở con người nhiều hơn ở tài liệu |

⚠ Kevin nên làm gì tiếp theo: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Hỏi PMO xem có sẵn mẫu và bài học gì | ⚠ dù không bắt buộc dùng, chúng vẫn hữu ích | | ⚠ Tự lập chuẩn cho riêng các dự án của mình | ⚠ liên hệ #27012 cùng lô | | ⚠ Tiếp tục học từ các PM có kinh nghiệm | | | ⚠ Ghi lại bài học của chính mình | | | ⚠ Cơ hội cho người mới | ⚠ trong một tổ chức ít cấu trúc, người nào chủ động tạo ra cấu trúc cho phần việc của mình sẽ nổi bật rất nhanh — và bộ mẫu biểu tự làm đó thường trở thành chuẩn chung về sau |

Từ khoá nhận diện:

"PMO thụ động, PM làm theo ý mình" → ⚠ PMO kiểu HỖ TRỢ "yêu cầu tuân thủ khung" → ⚠ PMO kiểu KIỂM SOÁT "trực tiếp quản lý các dự án" → ⚠ PMO kiểu CHỈ ĐẠO "chức năng" → ⚠ là kiểu cấu trúc TỔ CHỨC, không phải kiểu PMO

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | PMO của bạn thuộc kiểu nào trong ba kiểu | | | Bạn biết PMO có sẵn những tài nguyên gì không | | | Bài học của bạn có được chia sẻ ra ngoài dự án không | |

Và điều mà một PMO kiểu hỗ trợ để lại cho từng người quản lý dự án: quyền tự do làm theo cách của mình — cùng với trách nhiệm phải tự tìm ra cách đó.

Đáp án

C — DANH MỤC KIỂM TRA (checklists).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao danh mục kiểm tra là công cụ đúng: | Dữ kiện | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ 82 người ở KHẮP THẾ GIỚI | ⚠ không thể giám sát trực tiếp | | ⚠ Cùng thực hiện MỘT quy trình lắp đặt | ⚠ công việc lặp lại, chuẩn hoá được | | ⚠ Phải làm ĐỦ MỌI BƯỚC | ⚠ đúng chức năng của danh mục kiểm tra | | ⚠ Yêu cầu về CHẤT LƯỢNG | ⚠ danh mục kiểm tra là công cụ chất lượng chuẩn của PMI | | ⚠ Kết luận | ⚠ bảo đảm mọi người làm giống nhau và không bỏ sót bước nào |

⚠ Vì sao danh mục kiểm tra hiệu quả một cách đáng ngạc nhiên: ⚠ nó chống lại điểm yếu của con người là bỏ sót bước quen thuộc khi làm nhiều lần ⚠ — ⚠ đặc biệt với người có kinh nghiệm, những người tự tin rằng mình không cần nó.

Vì sao các phương án khác sai

• B (cấu trúc phân rã công việc — WBS) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ WBS đúng là chia nhỏ công việc và có vẻ giống một danh sách các bước phải làm: ⚠ nhưng ⚠ WBS chẻ nhỏ SẢN PHẨM BÀN GIAO của cả dự án để lập kế hoạch và ước lượng, nó không phải hướng dẫn thao tác cho người thực hiện tại hiện trường ⚠; ⚠ WBS trả lời "dự án gồm những phần nào", còn danh mục kiểm tra trả lời "khi lắp một thiết bị thì phải làm những bước nào"; ⚠ liên hệ #26910 lô 203: WBS dừng ở gói công việc, còn các bước thao tác nằm ở tầng dưới nữa.

• D (từ điển WBS) — ⚠ mô tả chi tiết từng gói công việc trong WBS; ⚠ vẫn là tài liệu lập kế hoạch, không phải công cụ kiểm soát chất lượng tại hiện trường.

• A (PND) — ⚠ viết tắt của sơ đồ mạng dự án; ⚠ nó thể hiện trình tự và phụ thuộc giữa các hoạt động, không liên quan tới chất lượng thao tác.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27011 cùng lô (kế hoạch quản lý chất lượng), ⚠ #27000 cùng lô (chỉ số chất lượng), ⚠ #26910 lô 203 (WBS và từ điển WBS), ⚠ #26900 lô 203 (quản lý đội phân tán toàn cầu).

⚠ Vì sao danh mục kiểm tra hiệu quả với đội phân tán: | Lợi ích | Nội dung | |---|---| | ⚠ Chuẩn hoá cách làm ở mọi địa điểm | ⚠ 82 người làm giống nhau | | ⚠ Không phụ thuộc vào trí nhớ cá nhân | | | ⚠ Vượt qua rào cản ngôn ngữ tốt hơn văn bản dài | ⚠ câu ngắn, có thể kèm hình | | ⚠ Người mới dùng được ngay | | | ⚠ Tạo bằng chứng đã thực hiện | ⚠ có ký xác nhận từng bước | | ⚠ Bằng chứng từ ngành khác | ⚠ hàng không và phẫu thuật đều dùng danh mục kiểm tra, và đó là hai lĩnh vực có chuyên gia trình độ cao nhất — điều đó cho thấy công cụ này không dành cho người thiếu năng lực mà dành cho công việc không được phép sai |

⚠ Một danh mục kiểm tra tốt cần gì: | Yêu cầu | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đủ ngắn để thực sự được dùng | ⚠ quá dài thì người ta tích bừa | | ⚠ Mỗi mục là một hành động KIỂM CHỨNG ĐƯỢC | ⚠ không dùng từ mơ hồ như "bảo đảm chất lượng tốt" | | ⚠ Theo đúng thứ tự thực hiện | | | ⚠ Nêu rõ điểm dừng bắt buộc | ⚠ không đạt thì không được làm bước tiếp | | ⚠ Được cập nhật khi quy trình đổi | | | ⚠ Cách kiểm tra chất lượng của chính danh mục | ⚠ đưa cho một người chưa từng làm việc đó và xem họ có thực hiện đúng không — nếu họ phải hỏi thêm thì danh mục còn thiếu |

⚠ Rủi ro của việc dùng danh mục kiểm tra sai cách: | Rủi ro | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tích cho xong mà không thật sự kiểm tra | ⚠ hay xảy ra khi danh mục quá dài | | ⚠ Thay thế tư duy bằng thủ tục | ⚠ người ta thôi để ý tới thứ không có trong danh sách | | ⚠ Không cập nhật khi quy trình đã đổi | ⚠ danh mục lỗi thời còn tệ hơn không có | | ⚠ Cách giảm thiểu | ⚠ thêm một mục cuối cùng dạng mở: "có điều gì bất thường không" — nó giữ lại chỗ cho sự quan sát của con người, thứ mà không danh mục nào thay thế được |

Từ khoá nhận diện:

"nhiều người ở nhiều nơi làm cùng một quy trình" → ⚠ DANH MỤC KIỂM TRA "WBS" → ⚠ chẻ nhỏ sản phẩm bàn giao để lập kế hoạch "từ điển WBS" → ⚠ mô tả chi tiết từng gói công việc "PND / sơ đồ mạng" → ⚠ trình tự và phụ thuộc, không liên quan chất lượng

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Quy trình lặp lại của bạn có danh mục kiểm tra không | | | Danh mục đó có ngắn tới mức người ta thật sự dùng không | | | Nó được cập nhật lần cuối khi nào | |

Và lý do những ngành nguy hiểm nhất đều dùng danh mục kiểm tra: không phải vì người làm ở đó thiếu năng lực, mà vì trí nhớ của con người kém đi đúng vào lúc công việc trở nên quen thuộc.

Đáp án

A — THÊM CÔNG VIỆC ĐÓ VÀO TỒN ĐỌNG.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đưa vào tồn đọng là bước đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tồn đọng là NƠI DUY NHẤT chứa mọi việc chưa làm | ⚠ không có "danh sách chờ" nào khác | | ⚠ Đưa vào tồn đọng KHÔNG có nghĩa là sẽ làm ngay | ⚠ nó chỉ có nghĩa là được ghi nhận | | ⚠ Chủ sản phẩm sẽ xếp thứ tự sau đó | ⚠ thẩm quyền vẫn nguyên vẹn | | ⚠ Đề nghị của bên liên quan được TÔN TRỌNG | ⚠ không bị gạt đi, cũng không được ưu tiên đặc biệt | | ⚠ Kết luận | ⚠ ghi nhận trước, xếp thứ tự sau — đó là cách agile xử lý mọi yêu cầu mới |

⚠ Nguyên tắc "tồn đọng là một hàng đợi duy nhất": ⚠ mọi thứ đội có thể làm đều nằm trong đó, được xếp theo giá trị ⚠ — ⚠ có một danh sách thứ hai ở đâu đó nghĩa là có một hệ thống ưu tiên song song, và đó là khởi đầu của hỗn loạn.

Vì sao các phương án khác sai

• C (chỉ bên liên quan sang gặp chủ sản phẩm) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất, và nó KHÔNG SAI về nguyên tắc vì ⚠ chủ sản phẩm đúng là người quyết định thứ tự tồn đọng, và hướng bên liên quan tới đúng người là hành xử hợp lý: ⚠ nhưng ⚠ nó đẩy việc thay vì xử lý ngay — Luis hoàn toàn ghi nhận được đề xuất vào tồn đọng rồi thông báo cho chủ sản phẩm ⚠; ⚠ và có một rủi ro thực tế: bảo người ta đi gặp người khác thường khiến đề xuất bị rơi mất giữa đường, rồi vài tuần sau bên liên quan quay lại hỏi vì sao chưa thấy gì; ⚠ so sánh với #26961 lô 204: ở đó câu hỏi là có nên LÀM NGAY hay không nên đáp án là rà soát cùng chủ sản phẩm; ở đây câu hỏi chỉ là tiếp nhận một đề xuất mới, nên ghi vào tồn đọng là đủ.

• D (chuyển việc đó cho đội xem xét) — ⚠ đội đánh giá về mặt kỹ thuật và ước lượng, nhưng không quyết định việc có được đưa vào sản phẩm hay không; ⚠ và bước đó diễn ra ở buổi tinh chỉnh tồn đọng.

• B (chỉ bên liên quan sang ban kiểm soát thay đổi) — ⚠ dự án agile không dùng ban kiểm soát thay đổi cho việc thêm hạng mục tồn đọng; ⚠ đó là cơ chế của dự án dự đoán.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26961 lô 204 (rà soát câu chuyện mới cùng chủ sản phẩm), ⚠ #26969 lô 204 (làm rõ thứ tự ưu tiên), ⚠ #26975 lô 204 (bổ sung việc thiếu vào tồn đọng), ⚠ #26935 lô 204 (dự án DỰ ĐOÁN thì đổi gì cũng phải qua yêu cầu thay đổi).

⚠ Vòng đời một đề xuất mới trong agile: | Bước | Ai làm | |---|---| | ⚠ 1. Tiếp nhận và ghi vào tồn đọng | ⚠ ai cũng có thể — bước Luis đang làm | | ⚠ 2. Làm rõ, viết thành câu chuyện có tiêu chí chấp nhận | ⚠ chủ sản phẩm cùng bên đề xuất | | ⚠ 3. Ước lượng | ⚠ đội phát triển | | ⚠ 4. Xếp thứ tự theo giá trị | ⚠ chủ sản phẩm | | ⚠ 5. Lấy vào chặng khi tới lượt | ⚠ đội, ở buổi lập kế hoạch chặng | | ⚠ Điểm mấu chốt | ⚠ bước 1 mở cho tất cả, các bước sau có người phụ trách rõ ràng — chính vì bước tiếp nhận dễ dàng như vậy mà không ai cần phải đi cửa sau để đưa ý tưởng vào |

⚠ Vì sao "cứ ghi vào tồn đọng" lại là câu trả lời tốt: | Lợi ích | Nội dung | |---|---| | ⚠ Bên liên quan thấy mình được lắng nghe | | | ⚠ Không có ý tưởng nào bị mất | | | ⚠ Không ai phải quyết định vội ngay tại chỗ | | | ⚠ Việc so sánh giá trị diễn ra công khai sau đó | | | ⚠ Câu nói hữu ích cho Luis | ⚠ "tôi sẽ ghi vào tồn đọng và chúng ta sẽ cùng chủ sản phẩm xem thứ tự ở buổi tinh chỉnh tới" — nó vừa tôn trọng người đề xuất, vừa không hứa gì về thời điểm, vừa nêu rõ ai là người quyết |

⚠ Khác biệt với dự án dự đoán: | Agile | Dự đoán | |---|---| | ⚠ Thêm vào tồn đọng, xếp lại thứ tự | ⚠ lập yêu cầu thay đổi, trình CCB | | ⚠ Không cần phê duyệt để GHI NHẬN | ⚠ mọi thay đổi phạm vi đều cần duyệt | | ⚠ Đánh đổi diễn ra ở buổi xếp ưu tiên | ⚠ đánh đổi diễn ra ở ban kiểm soát thay đổi | | ⚠ Điểm chung dễ bị bỏ qua | ⚠ cả hai đều KHÔNG cho phép chèn việc mới vào chặng đang chạy mà không bỏ ra thứ gì đó tương đương — sự linh hoạt của agile nằm ở giữa các chặng, không nằm trong lòng một chặng |

Từ khoá nhận diện:

"bên liên quan đề xuất việc mới cho dự án agile" → ⚠ THÊM VÀO TỒN ĐỌNG "chỉ họ sang gặp chủ sản phẩm" → ⚠ đúng nguyên tắc nhưng là đẩy việc "ban kiểm soát thay đổi" → ⚠ cơ chế của dự án dự đoán "cho đội xem xét" → ⚠ đội ước lượng, không quyết nội dung sản phẩm

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có bao nhiêu danh sách công việc chưa làm | | | Đề xuất từ bên ngoài được ghi nhận ở đâu | | | Có ai từng nêu ý tưởng rồi không bao giờ nghe lại gì không | |

Và điều mà một tồn đọng duy nhất, mở cho mọi người ghi vào, thật sự tạo ra: một nơi mà không ý tưởng nào bị mất và không ý tưởng nào được ưu tiên chỉ vì người nêu nó nói to hơn.