Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set II Exam

Đáp án

D — LỊCH SỰ TỪ CHỐI PHẦN THƯỞNG VÌ CHÍNH SÁCH CỦA CÔNG TY.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là câu trả lời duy nhất đúng: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Chính sách công ty giới hạn quà 100 đô | ⚠ rõ ràng, không có vùng xám | | ⚠ Thẻ quà trị giá 500 đô | ⚠ vượt gấp năm lần giới hạn | | ⚠ Khách hàng ĐÃ BIẾT chính sách này | ⚠ nên từ chối không phải là bất ngờ với họ | | ⚠ "Công ty sẽ không bao giờ biết" là một PHÉP THỬ | ⚠ đề cố tình cài để xem bạn có bị cám dỗ không | | ⚠ Kết luận | ⚠ liêm chính là làm đúng kể cả khi chắc chắn không ai phát hiện |

⚠ Cách từ chối cho khéo: ⚠ nhận tấm bảng kỷ niệm (giá trị tượng trưng), cảm ơn chân thành, giải thích rằng chính sách công ty không cho phép nhận thẻ quà ⚠ — ⚠ và đề nghị họ gửi thư khen ngợi tới lãnh đạo công ty, một hình thức ghi nhận có giá trị hơn nhiều với sự nghiệp của bạn.

Vì sao các phương án khác sai

• A (giữ bảng kỷ niệm và tặng thẻ quà cho quỹ từ thiện) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất, và là bẫy đạo đức tinh vi nhất của câu này vì ⚠ nó nghe cao thượng: bạn không hưởng lợi cá nhân, tiền đi làm việc tốt, ai cũng vui: ⚠ nhưng ⚠ bạn vẫn NHẬN món quà vượt giới hạn, và bạn vẫn quyết định thay công ty về việc xử lý nó ⚠ — ⚠ hành vi vi phạm nằm ở khâu NHẬN, không nằm ở khâu tiêu tiền; ⚠ mục đích tốt của việc sử dụng về sau không xoá được vi phạm ở bước đầu tiên; ⚠ và nếu bạn thật sự muốn làm từ thiện, hãy báo cáo món quà rồi đề xuất công ty chuyển nó cho quỹ — cách đó minh bạch và vẫn đạt cùng kết quả.

• C (nhận thẻ nhưng chỉ tiêu 100 đô cho đúng giới hạn) — ⚠ hiểu sai bản chất giới hạn; ⚠ giới hạn áp dụng cho GIÁ TRỊ MÓN QUÀ ĐƯỢC NHẬN, không phải cho số tiền bạn tiêu.

• B (cứ dùng và không nói với công ty) — ⚠ vi phạm rõ ràng và có yếu tố che giấu; ⚠ đây là phương án tệ nhất.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26933 lô 204 (thương lượng và quan hệ với nhà cung cấp), ⚠ #26918 lô 203 (giữ kín nội dung trao đổi riêng), ⚠ #27016 cùng lô (quan hệ tin cậy trong kèm cặp), ⚠ #26983 thuộc nhóm câu hỏi về Quy tắc Đạo đức và Ứng xử Nghề nghiệp của PMI.

⚠ BỐN GIÁ TRỊ trong Quy tắc Đạo đức của PMI: | Giá trị | Nội dung | |---|---| | ⚠ TRÁCH NHIỆM (responsibility) | ⚠ nhận trách nhiệm về quyết định của mình, tuân thủ luật và chính sách | | ⚠ TÔN TRỌNG (respect) | ⚠ với con người, nguồn lực và cam kết | | ⚠ CÔNG BẰNG (fairness) | ⚠ quyết định khách quan, tránh xung đột lợi ích — trọng tâm của câu này | | ⚠ TRUNG THỰC (honesty) | ⚠ nói và hành động đúng sự thật | | ⚠ Cách nhận diện dạng câu hỏi đạo đức | ⚠ khi đề nhấn mạnh rằng "sẽ không ai biết", "chỉ lần này thôi", hoặc "bạn xứng đáng được thưởng" thì gần như chắc chắn đáp án là phương án tuân thủ chặt chẽ nhất |

⚠ Vì sao chính sách quà tặng tồn tại: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Ngăn XUNG ĐỘT LỢI ÍCH | ⚠ quà làm lệch phán đoán, kể cả một cách vô thức | | ⚠ Bảo vệ chính người quản lý dự án | ⚠ khỏi cáo buộc thiên vị về sau | | ⚠ Bảo vệ tính công bằng với các nhà cung cấp khác | | | ⚠ Nhiều nơi còn có ràng buộc pháp lý | ⚠ hợp đồng công, ngành có quản lý chặt | | ⚠ Điểm quan trọng | ⚠ quy tắc được đặt ra TRƯỚC tình huống chính là để bạn không phải tự phán xét khi đang chịu áp lực và đang được khen ngợi — đó là lúc phán đoán cá nhân kém tin cậy nhất |

⚠ Cách xử lý trọn vẹn tình huống này: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ Cảm ơn chân thành ngay tại chỗ | ⚠ đừng để khách thấy ngượng | | ⚠ Nhận bảng kỷ niệm, từ chối thẻ quà | ⚠ giải thích ngắn gọn về chính sách | | ⚠ Đề nghị họ gửi thư khen tới lãnh đạo công ty | ⚠ cách ghi nhận có ích hơn cho bạn | | ⚠ Báo cáo sự việc cho quản lý của mình | ⚠ kể cả khi đã từ chối | | ⚠ Vì sao vẫn nên báo cáo | ⚠ để hồ sơ có ghi nhận rằng bạn đã xử lý đúng — nếu về sau có ai nhắc tới chuyện này, bạn sẽ rất mừng vì đã báo cáo từ đầu |

Từ khoá nhận diện:

"quà vượt giới hạn chính sách" → ⚠ TỪ CHỐI lịch sự "tặng lại cho từ thiện" → ⚠ vẫn là đã nhận, vi phạm nằm ở khâu nhận "chỉ tiêu 100 đô cho đúng hạn mức" → ⚠ hiểu sai bản chất giới hạn "công ty sẽ không bao giờ biết" → ⚠ dấu hiệu chắc chắn của câu hỏi đạo đức

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có biết ngưỡng quà tặng của công ty mình không | | | Có món quà nào bạn đã nhận mà chưa báo cáo không | | | Bạn có sẵn một câu từ chối lịch sự để dùng khi cần không | |

Và điều mà mọi câu hỏi đạo đức trong đề PMP đều đang kiểm tra cùng một thứ: liệu bạn có xử sự giống nhau hay không, giữa lúc có người nhìn và lúc chắc chắn không ai biết.

Đáp án

D — CƠ SỞ DỮ LIỆU THƯƠNG MẠI (commercial databases).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao cơ sở dữ liệu thương mại không thuộc hồ sơ lưu trữ: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đó là nguồn dữ liệu MUA từ bên ngoài | ⚠ định mức chi phí, chỉ số ngành, dữ liệu rủi ro thương mại | | ⚠ Nó là ĐẦU VÀO cho việc lập kế hoạch | ⚠ thuộc yếu tố môi trường doanh nghiệp | | ⚠ Nó không do dự án tạo ra | ⚠ và không thuộc sở hữu của dự án | | ⚠ Nó tiếp tục tồn tại độc lập với dự án | ⚠ lưu trữ nó là vô nghĩa | | ⚠ Kết luận | ⚠ lưu trữ dự án chỉ giữ những gì dự án TẠO RA hoặc TÍCH LUỸ được |

⚠ Ba phương án còn lại đều là thứ dự án sinh ra hoặc bổ sung vào: ⚠ cơ sở dữ liệu toàn dự án, hồ sơ tài chính, và cơ sở dữ liệu lịch sử của tổ chức ⚠ — ⚠ cả ba đều là tài sản quy trình tổ chức.

Vì sao các phương án khác sai

• C (cơ sở dữ liệu lịch sử) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ cái tên nghe rất giống "cơ sở dữ liệu thương mại" về mặt hình thức, và nhiều người nghĩ dữ liệu lịch sử là thứ đã có sẵn nên không cần lưu thêm: ⚠ nhưng ⚠ cơ sở dữ liệu lịch sử chính là nơi hồ sơ dự án ĐI VÀO — dự án của Dian phải đóng góp dữ liệu ước lượng, năng suất thật và bài học vào đó ⚠; ⚠ nó vừa là đầu vào cho dự án sau vừa là đầu ra của dự án này; ⚠ cập nhật nó là một phần bắt buộc của quy trình đóng dự án, không phải là việc tuỳ chọn.

• A (cơ sở dữ liệu toàn dự án) — ⚠ chứa toàn bộ dữ liệu do dự án tạo ra; ⚠ đương nhiên phải lưu trữ.

• B (hồ sơ tài chính) — ⚠ thường có yêu cầu pháp lý phải giữ nhiều năm; ⚠ là nhóm hồ sơ bắt buộc lưu nhất.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27012 cùng lô (tự lưu trữ khi tổ chức không có quy trình chính thức — CÙNG CHỦ ĐỀ, nên đọc liền nhau), ⚠ #26946 lô 204 (đóng dự án sau khi nghiệm thu), ⚠ #26949 lô 204 (hồ sơ dự án cứu người tiếp quản), ⚠ #26925 lô 203 (sổ bài học).

⚠ Đóng dự án gồm những gì: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nghiệm thu chính thức sản phẩm bàn giao | | | ⚠ Đóng toàn bộ hợp đồng | | | ⚠ Hoàn tất và LƯU TRỮ hồ sơ dự án | ⚠ trọng tâm của câu này | | ⚠ Cập nhật tài sản quy trình tổ chức | ⚠ gồm cả cơ sở dữ liệu lịch sử | | ⚠ Ghi và chia sẻ bài học kinh nghiệm | | | ⚠ Giải phóng nguồn lực | | | ⚠ Việc bị bỏ qua nhiều nhất | ⚠ lưu trữ và cập nhật dữ liệu lịch sử — vì lúc đó ai cũng đã chuyển sang dự án mới, và không ai cảm thấy hậu quả của việc bỏ qua nó cho tới dự án sau nữa |

⚠ Nên lưu trữ những gì: | Nhóm | Ví dụ | |---|---| | ⚠ Kế hoạch và các đường cơ sở | ⚠ cả bản gốc lẫn các bản đã cập nhật | | ⚠ Hồ sơ tài chính | ⚠ ngân sách, chi phí thực tế, hợp đồng | | ⚠ Nhật ký thay đổi và các phê duyệt | | | ⚠ Sổ rủi ro, sổ vấn đề | | | ⚠ Biên bản nghiệm thu và bàn giao | | | ⚠ Dữ liệu ước lượng so với thực tế | ⚠ quý nhất cho dự án sau | | ⚠ Nhóm quý nhất nhưng hay bị bỏ | ⚠ cặp ước lượng – thực tế; nếu tổ chức lưu được nó qua nhiều dự án thì mọi ước lượng về sau đều tốt lên, và không có nguồn dữ liệu mua ngoài nào thay thế được nó |

⚠ Ba loại cơ sở dữ liệu, để khỏi nhầm: | Loại | Bản chất | |---|---| | ⚠ THƯƠNG MẠI | ⚠ mua từ bên ngoài, yếu tố môi trường doanh nghiệp — ĐÁP ÁN | | ⚠ LỊCH SỬ | ⚠ tổ chức tích luỹ, tài sản quy trình tổ chức | | ⚠ TOÀN DỰ ÁN | ⚠ do chính dự án tạo ra | | ⚠ Mẹo phân biệt | ⚠ hỏi "cái này có tồn tại nếu dự án chưa từng xảy ra không" — nếu có thì nó là đầu vào từ môi trường, nếu không thì nó là thứ phải lưu trữ |

Từ khoá nhận diện:

"cơ sở dữ liệu thương mại" → ⚠ mua ngoài, KHÔNG lưu trữ cùng hồ sơ dự án "cơ sở dữ liệu lịch sử" → ⚠ phải cập nhật khi đóng dự án "hồ sơ tài chính" → ⚠ bắt buộc lưu, thường có ràng buộc pháp lý "cơ sở dữ liệu toàn dự án" → ⚠ do dự án tạo ra, phải lưu

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Tổ chức bạn có nơi lưu trữ hồ sơ dự án không | | | Dữ liệu ước lượng so với thực tế của bạn được lưu ở đâu | | | Người làm dự án sau có tìm được hồ sơ của bạn không | |

Và lý do việc lưu trữ đáng làm dù không ai thúc giục: vì giá trị của nó không thuộc về dự án vừa kết thúc, mà thuộc về dự án chưa ai bắt đầu.

Đáp án

D — MÔ TẢ CÁCH TIẾP CẬN AGILE VÀ CÓ THỂ CẢ ĐIỂM KHÁC BIỆT SO VỚI CÁC DỰ ÁN CHUẨN GẦN ĐÂY CỦA CÔ ẤY.

Vì sao đúng

⚠ Điều lệ agile trả lời câu hỏi "LÀM THẾ NÀO": | Nội dung | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Cách tiếp cận sẽ dùng | ⚠ scrum, kanban, hay lai ghép | | ⚠ Nhịp làm việc | ⚠ độ dài chặng, các sự kiện định kỳ | | ⚠ Vai trò và quyền quyết định | | | ⚠ Điểm KHÁC so với cách làm quen thuộc | ⚠ quan trọng nhất khi tổ chức mới chuyển đổi | | ⚠ Cách đo tiến độ và thành công | | | ⚠ Kết luận | ⚠ điều lệ đặt ra KHUNG và KỲ VỌNG, không đặt ra chi tiết công việc |

⚠ Vì sao phần "khác biệt" lại quan trọng: ⚠ bên liên quan quen với dự án dự đoán sẽ mang theo kỳ vọng cũ: kế hoạch cố định, báo cáo theo cột mốc, phạm vi chốt từ đầu ⚠ — ⚠ nói rõ điều gì sẽ khác ngay từ điều lệ sẽ ngăn được rất nhiều hiểu nhầm về sau; liên hệ #26953 lô 204.

Vì sao các phương án khác sai

• A (mô tả đầy đủ phạm vi sẽ hoàn thành trong mỗi chặng) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó nghe như một điều lệ rất chi tiết và kỹ lưỡng, mà chi tiết thường bị nhầm là tốt: ⚠ nhưng ⚠ nó mâu thuẫn với chính bản chất agile — phạm vi của từng chặng được quyết trong buổi lập kế hoạch chặng, dựa trên tồn đọng ở thời điểm đó ⚠; ⚠ viết sẵn phạm vi mọi chặng vào điều lệ là biến dự án agile thành dự án dự đoán có nhịp; liên hệ #26981 lô 204; ⚠ và nó cũng vô ích: mọi thứ viết ra sẽ lỗi thời sau chặng thứ hai.

• B (danh sách các cuộc họp đã đặt lịch cho vài tháng đầu) — ⚠ quá vụn vặt cho một điều lệ; ⚠ lịch họp thuộc kế hoạch truyền thông hoặc lịch làm việc của đội.

• C (danh sách chi tiết các công cụ dùng để xây và kiểm thử) — ⚠ cũng quá chi tiết và dễ thay đổi; ⚠ và agile đặt cá nhân và tương tác trên quy trình và công cụ — liên hệ #26943 lô 204.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26981 lô 204 (lập kế hoạch dài hạn theo quý), ⚠ #26943 lô 204 (cá nhân và tương tác hơn quy trình và công cụ), ⚠ #26953 lô 204 (mối lo của người ngoài với dự án lặp), ⚠ #27010 cùng lô (việc cần làm khi lập kế hoạch dự án lai).

⚠ Điều lệ dự án và điều lệ ĐỘI, đừng lẫn: | Loại | Nội dung | |---|---| | ⚠ Điều lệ DỰ ÁN | ⚠ vì sao làm, mục tiêu, ai được uỷ quyền, ngân sách khái quát | | ⚠ Điều lệ ĐỘI (team charter) | ⚠ quy tắc ứng xử, cách ra quyết định, cách xử lý xung đột | | ⚠ Điều lệ agile | ⚠ thường gộp cả hai, thêm phần CÁCH TIẾP CẬN — trọng tâm câu này | | ⚠ Điểm chung | ⚠ cả ba đều ngắn — nếu điều lệ dài tới mức không ai đọc hết trong mười phút thì nó đã thôi làm đúng công việc của mình |

⚠ Điều lệ agile nên trả lời những câu nào: | Câu hỏi | Nội dung | |---|---| | ⚠ VÌ SAO làm dự án này | ⚠ tầm nhìn và giá trị kinh doanh | | ⚠ AI tham gia và ai quyết gì | ⚠ chủ sản phẩm, đội, các bên liên quan | | ⚠ LÀM THẾ NÀO | ⚠ cách tiếp cận agile — ĐÁP ÁN của câu này | | ⚠ Đo thành công bằng gì | | | ⚠ Ranh giới và ràng buộc | ⚠ ngân sách, thời hạn cứng, quy định | | ⚠ Điều dễ bỏ sót nhất | ⚠ phần "cách làm việc này khác gì cách cũ" — nó không có trong mẫu điều lệ truyền thống nào, nhưng ở một tổ chức đang chuyển đổi thì đó là phần được đọc kỹ nhất |

⚠ Những khác biệt Maria nên nêu rõ: | Cách cũ | Cách agile | |---|---| | ⚠ Phạm vi chốt từ đầu | ⚠ tồn đọng được xếp lại mỗi chặng | | ⚠ Báo cáo theo cột mốc | ⚠ trình diễn sản phẩm chạy được mỗi chặng | | ⚠ Bên liên quan tham gia ở đầu và cuối | ⚠ tham gia liên tục | | ⚠ Tài liệu đầy đủ trước khi làm | ⚠ tài liệu vừa đủ, làm rõ dần | | ⚠ Vì sao viết ra lại quan trọng | ⚠ những khác biệt này sẽ được phát hiện bằng cách này hay cách khác — hoặc qua một trang trong điều lệ, hoặc qua một cuộc tranh cãi ở tháng thứ ba |

Từ khoá nhận diện:

"điều lệ agile mô tả cách thực hiện" → ⚠ CÁCH TIẾP CẬN và điểm KHÁC BIỆT "mô tả phạm vi từng chặng" → ⚠ mâu thuẫn với bản chất agile "danh sách họp vài tháng đầu" → ⚠ quá vụn vặt cho điều lệ "danh sách công cụ chi tiết" → ⚠ quá chi tiết và dễ lỗi thời

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Điều lệ dự án của bạn có nói rõ cách tiếp cận không | | | Bên liên quan có biết cách làm việc này khác gì cách cũ không | | | Điều lệ của bạn đọc hết mất bao lâu | |

Và điều mà một dòng trong điều lệ về "cách làm này khác gì cách cũ" tiết kiệm được: hàng chục cuộc trò chuyện giải thích cùng một điều, mỗi lần với một người khác nhau, vào lúc họ đã kịp thất vọng.

Đáp án

C — CÔ ẤY LO RẰNG KHÔNG CÓ THẢO LUẬN THÌ SẼ KHÔNG XUẤT HIỆN Ý TƯỞNG NÀO VỀ MỘT PHƯƠNG ÁN TỐT HƠN.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao thảo luận mới là phần có giá trị: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Biểu quyết chỉ CHỌN giữa các phương án ĐÃ CÓ | ⚠ nó không tạo ra phương án mới | | ⚠ Phương án tốt nhất thường xuất hiện TRONG lúc bàn | ⚠ từ việc ghép ý của hai người | | ⚠ Thảo luận làm lộ ra thông tin mà chỉ một người biết | | | ⚠ Nó cũng làm lộ ra hiểu nhầm về chính vấn đề | | | ⚠ Kết luận | ⚠ cắt thảo luận để tiết kiệm thời gian là cắt đúng phần tạo ra giá trị |

⚠ Đây cũng là lý do agile coi trọng đối thoại: ⚠ cả đội cùng nhận diện, chẩn đoán rồi mới giải quyết ⚠ — ⚠ liên hệ #26950 lô 204; giơ tay biểu quyết bỏ mất hai bước đầu.

Vì sao các phương án khác sai

• B (lo rằng vài người sẽ bỏ phiếu cho phương án nhanh nhất) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đó là một rủi ro có thật của việc biểu quyết vội, và nó liên quan trực tiếp tới lý do Ron đưa ra là "tiết kiệm thời gian": ⚠ nhưng ⚠ nó chỉ là một biểu hiện CỤ THỂ của một vấn đề lớn hơn ⚠ — ⚠ kể cả khi mọi người bỏ phiếu hoàn toàn khách quan, họ vẫn chỉ đang chọn giữa những phương án đã được nghĩ ra; ⚠ phương án C nêu đúng vấn đề GỐC, còn B chỉ nêu một triệu chứng — và trong đề PMP, phương án nêu nguyên nhân gốc gần như luôn thắng phương án nêu triệu chứng.

• A (lo rằng vài người sẽ chọn phương án rẻ nhất) — ⚠ cũng chỉ là một triệu chứng cụ thể; ⚠ và đề không có dữ kiện nào về chi phí.

• D (lo rằng vài người sẽ không bỏ phiếu cho phương án cô ấy muốn) — ⚠ biến Tina thành người tư lợi; ⚠ đề hỏi lý do CHÍNH ĐÁNG nhất, mà lý do này thì không chính đáng chút nào.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26950 lô 204 (cả đội cùng nhận diện, chẩn đoán, giải quyết), ⚠ #26941 lô 204 (không được tham gia quyết định thì mất cam kết), ⚠ #26944 lô 204 (người điều phối bảo đảm mọi người được nói), ⚠ #27023 cùng lô (vì sao mời mọi bên liên quan dự họp lập kế hoạch).

⚠ Các cách ra quyết định trong đội agile: | Cách | Đặc điểm | |---|---| | ⚠ Đồng thuận (consensus) | ⚠ ai cũng chấp nhận được, chậm nhưng cam kết cao nhất | | ⚠ Đa số | ⚠ nhanh, nhưng tạo ra phe thiểu số không cam kết | | ⚠ Đa số tương đối (plurality) | ⚠ phương án nhiều phiếu nhất, dùng khi có trên hai lựa chọn | | ⚠ Độc đoán | ⚠ một người quyết, nhanh nhất, cam kết thấp nhất | | ⚠ Nắm tay năm ngón (fist of five) | ⚠ đo MỨC ĐỘ đồng ý chứ không chỉ có hoặc không | | ⚠ Lưu ý quan trọng | ⚠ mọi cách trên đều giả định rằng các phương án đã được đưa ra đầy đủ — bước SINH phương án nằm trước bước chọn, và đó chính là bước Ron muốn bỏ qua |

⚠ Vì sao "nắm tay năm ngón" tốt hơn giơ tay có/không: | Ưu điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đo được mức độ, không chỉ chiều | ⚠ 1 ngón = phản đối mạnh, 5 ngón = ủng hộ hết mình | | ⚠ Ai giơ 1 hoặc 2 ngón sẽ được hỏi VÌ SAO | ⚠ và đó thường là thông tin quý nhất trong phòng | | ⚠ Cho phép "tôi không thích lắm nhưng tôi theo" | ⚠ một trạng thái rất phổ biến mà biểu quyết có/không không ghi nhận được | | ⚠ Cách dùng | ⚠ nếu mọi người từ 3 ngón trở lên thì chốt; nếu có ai dưới 3 thì nghe họ nói trước khi biểu quyết lại — cách này giữ được tốc độ mà không mất phần thảo luận |

⚠ Tina nên đề nghị gì thay thế: | Đề nghị | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đặt giới hạn thời gian cho thảo luận | ⚠ "mười phút rồi chốt" — tôn trọng mối lo của Ron | | ⚠ Mỗi người nêu một ý trước khi bàn | ⚠ tránh ý đầu tiên chi phối cả nhóm | | ⚠ Rồi mới biểu quyết | | | ⚠ Điểm hay của cách này | ⚠ Ron lo về thời gian, và mối lo đó chính đáng — nên câu trả lời tốt không phải là bác bỏ nó mà là giữ phần thảo luận trong một khung thời gian có kỷ luật |

Từ khoá nhận diện:

"bỏ thảo luận, giơ tay biểu quyết ngay" → ⚠ mất cơ hội tìm PHƯƠNG ÁN TỐT HƠN "sợ người ta chọn nhanh nhất / rẻ nhất" → ⚠ triệu chứng, không phải nguyên nhân gốc "sợ họ không chọn phương án mình muốn" → ⚠ lý do không chính đáng "biểu quyết" → ⚠ chọn giữa cái đã có, không tạo ra cái mới

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Quyết định gần nhất của đội bạn có bao nhiêu phương án được nêu | | | Có ai nêu ý sau khi biểu quyết đã xong không | | | Bạn có giới hạn thời gian cho thảo luận thay vì bỏ nó không | |

Và lý do một cuộc biểu quyết nhanh thường đắt hơn một cuộc thảo luận chậm: vì nó chọn ra phương án tốt nhất trong số những phương án đã được nghĩ ra — và phương án tốt nhất thật sự thường vẫn chưa được ai nói thành lời.

Đáp án

D — HỖ TRỢ (Supporting).

Vì sao đúng

⚠ Chiếu từng dữ kiện vào bốn phong cách: | Dữ kiện | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Đội đã làm việc cùng nhau một thời gian đủ dài | ⚠ đã qua giai đoạn hình thành và bão tố | | ⚠ Nhóm có KỸ NĂNG TỐT | ⚠ năng lực cao, không cần chỉ dẫn cách làm | | ⚠ Tự lập quy tắc và thường tự thực hiện | ⚠ mức tự chủ cao | | ⚠ Thỉnh thoảng có xung đột KHÔNG tự giải quyết được | ⚠ vẫn cần người hỗ trợ, chưa hoàn toàn tự lo | | ⚠ Ralph điều phối giải quyết và nhắc lại quy tắc | ⚠ can thiệp NHẸ, chỉ khi cần | | ⚠ Kết luận | ⚠ năng lực cao nhưng đôi lúc cần hỗ trợ về mặt quan hệ — đúng định nghĩa phong cách HỖ TRỢ (S3) |

⚠ Chi tiết quyết định: ⚠ Ralph không dạy họ làm việc và cũng không giao hẳn mọi thứ cho họ ⚠ — ⚠ anh ấy có mặt để đỡ những chỗ đội chưa tự lo được, đó chính là ranh giới giữa S3 và S4.

Vì sao các phương án khác sai

• C (Uỷ quyền — Delegating) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đội đã thạo việc và tự quản, nên uỷ quyền hoàn toàn nghe như bước tiếp theo tự nhiên: ⚠ nhưng ⚠ uỷ quyền nghĩa là Ralph GIAO HẲN và gần như không can thiệp ⚠ — ⚠ trong khi đề nói rõ anh ấy VẪN điều phối giải quyết xung đột và VẪN nhắc lại quy tắc; ⚠ chính hai hành động đó giữ anh ấy ở mức S3 chứ không phải S4; ⚠ bài học: đọc kỹ xem người lãnh đạo còn LÀM GÌ, chứ đừng chỉ đọc xem đội giỏi tới đâu — phong cách được xác định bởi hành vi của người lãnh đạo.

• A (Huấn luyện — Coaching) — ⚠ dùng khi năng lực còn đang hình thành; ⚠ đội này đã có kỹ năng tốt rồi.

• B (Chỉ đạo — Directing) — ⚠ dùng khi đội chưa biết làm và cần hướng dẫn từng bước; ⚠ hoàn toàn không khớp — liên hệ #26915 lô 203.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26999 cùng lô (giai đoạn nào người lãnh đạo hỏi nhiều câu — CÙNG MÔ HÌNH, nên đọc liền), ⚠ #26915 lô 203 (phong cách chỉ đạo với văn hoá cứng nhắc), ⚠ #26867 lô 202 (lãnh đạo theo tình huống), ⚠ #26853 lô 202 (các giai đoạn phát triển đội).

⚠ BỐN PHONG CÁCH và dấu hiệu nhận biết: | Phong cách | Đội thế nào | Người lãnh đạo làm gì | |---|---|---| | ⚠ CHỈ ĐẠO (S1) | ⚠ năng lực thấp | ⚠ nói rõ làm gì, làm thế nào, khi nào | | ⚠ HUẤN LUYỆN (S2) | ⚠ có chút năng lực, cam kết dao động | ⚠ vừa hướng dẫn vừa động viên, giải thích lý do | | ⚠ HỖ TRỢ (S3) | ⚠ năng lực khá, đôi lúc cần đỡ | ⚠ điều phối, khích lệ, ít chỉ dẫn — trường hợp Ralph | | ⚠ UỶ QUYỀN (S4) | ⚠ năng lực cao, tự chủ cao | ⚠ giao hẳn, chỉ theo dõi kết quả | | ⚠ Cách phân biệt S3 và S4 | ⚠ hỏi "người lãnh đạo còn CAN THIỆP vào chuyện gì không" — còn can thiệp, dù chỉ vào quan hệ và quy tắc, thì vẫn là S3 |

⚠ Xung đột đội không tự giải quyết được nói lên điều gì: | Ý nghĩa | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đội đủ trưởng thành để NÊU xung đột ra | ⚠ dấu hiệu tốt, không phải dấu hiệu xấu | | ⚠ Nhưng chưa có công cụ tự hoà giải | ⚠ khoảng trống kỹ năng còn lại | | ⚠ Đây là điểm để Ralph phát triển đội tiếp | ⚠ hướng tới S4 | | ⚠ Cách đi lên S4 | ⚠ thay vì tự hoà giải mỗi lần, Ralph có thể dạy đội một quy trình xử lý bất đồng rồi lùi ra — đó là cách người lãnh đạo tự làm mình thành không cần thiết, và đó là mục tiêu đúng |

⚠ Sai lầm khi chọn phong cách: | Sai lầm | Hậu quả | |---|---| | ⚠ Dùng S1 với đội giỏi | ⚠ họ thấy bị coi thường, người giỏi bỏ đi | | ⚠ Dùng S4 với đội mới | ⚠ tê liệt, không ai dám quyết — liên hệ #26915 lô 203 | | ⚠ Dùng một phong cách cho mọi người | ⚠ luôn sai với ít nhất một nửa đội | | ⚠ Nguyên tắc | ⚠ phong cách gắn với TỪNG NGƯỜI và TỪNG LOẠI VIỆC, không gắn với cả đội — cùng một người có thể ở S4 với việc quen và S2 với công nghệ mới |

Từ khoá nhận diện:

"đội thạo việc, tự có quy tắc, thỉnh thoảng cần đỡ" → ⚠ HỖ TRỢ (S3) "vẫn điều phối và nhắc quy tắc" → ⚠ chi tiết loại bỏ phương án UỶ QUYỀN "giao hẳn, không can thiệp" → ⚠ uỷ quyền (S4) "chưa biết làm, cần chỉ từng bước" → ⚠ chỉ đạo (S1)

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn đang ở phong cách nào với từng người trong đội | | | Có ai đã sẵn sàng lên mức tự chủ cao hơn không | | | Bạn có đang tự hoà giải thay vì dạy đội cách hoà giải không | |

Và mục tiêu cuối cùng của lãnh đạo theo tình huống: đưa từng người lên mức mà bạn không còn cần thiết cho việc đó nữa — và biết rằng điều đó không có nghĩa là bạn không còn cần thiết.

Đáp án

A — THUYẾT ĐỘNG VIÊN CỦA HERZBERG (Herzberg's Theory of Motivation).

Vì sao đúng

⚠ Thuyết hai yếu tố của Herzberg: | Nhóm | Nội dung | |---|---| | ⚠ YẾU TỐ DUY TRÌ (hygiene) | ⚠ lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty, an toàn, quan hệ với cấp trên | | ⚠ Thiếu yếu tố duy trì ⇒ BẤT MÃN và MẤT ĐỘNG LỰC | ⚠ đúng câu hỏi của đề | | ⚠ Có đủ yếu tố duy trì ⇒ CHỈ hết bất mãn | ⚠ không tạo ra động lực | | ⚠ YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN (motivator) | ⚠ thành tựu, công nhận, trách nhiệm, thăng tiến, bản thân công việc | | ⚠ Có yếu tố động viên ⇒ HÀI LÒNG và có động lực | | | ⚠ Kết luận | ⚠ chỉ Herzberg có khái niệm "hygiene", nên chỉ Herzberg trả lời được câu này |

⚠ Điểm cốt lõi của thuyết: ⚠ hài lòng và bất mãn KHÔNG phải hai đầu của một thang đo ⚠ — ⚠ chúng là hai thang riêng biệt, do hai nhóm yếu tố khác nhau chi phối.

Vì sao các phương án khác sai

• D (Tháp nhu cầu của Maslow) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó cũng nói về nhu cầu nền tảng phải được thoả mãn trước, và các nhu cầu bậc thấp của Maslow (sinh lý, an toàn) trùng khá nhiều với yếu tố duy trì của Herzberg: ⚠ nhưng ⚠ Maslow nói về thứ tự THOẢ MÃN nhu cầu, không nói rằng thiếu bậc thấp sẽ "làm mất động lực" ⚠ — ⚠ theo Maslow, nhu cầu chưa thoả mãn CHÍNH LÀ nguồn động lực, tức là gần như ngược lại; ⚠ và từ khoá "hygiene agents" trong đề là thuật ngữ riêng của Herzberg, không xuất hiện ở bất kỳ thuyết nào khác — gặp từ đó thì không cần đọc tiếp các phương án.

• C (Thuyết X và Y của McGregor) — ⚠ nói về GIẢ ĐỊNH của người quản lý về nhân viên; ⚠ liên hệ #26877 lô 202.

• B (Thuyết Z của Ouchi) — ⚠ nói về việc làm lâu dài và đồng thuận tập thể; ⚠ không có khái niệm yếu tố duy trì.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26923 lô 203 (thuyết kỳ vọng Vroom — phần thưởng giữ năng suất), ⚠ #26877 lô 202 (Thuyết X và Y), ⚠ #26989 cùng lô (trí tuệ cảm xúc và năng lực ảnh hưởng), ⚠ #26941 lô 204 (mất gắn kết vì bị gạt khỏi quyết định).

⚠ Bảng đối chiếu hai nhóm yếu tố của Herzberg: | Yếu tố DUY TRÌ | Yếu tố ĐỘNG VIÊN | |---|---| | ⚠ Lương và phúc lợi | ⚠ cảm giác thành tựu | | ⚠ Điều kiện làm việc | ⚠ được công nhận | | ⚠ Chính sách công ty | ⚠ bản thân công việc thú vị | | ⚠ Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp | ⚠ trách nhiệm được giao | | ⚠ An toàn công việc | ⚠ cơ hội thăng tiến và phát triển | | ⚠ Hệ quả thực tế cho người quản lý | ⚠ tăng lương chữa được sự bất mãn nhưng không tạo ra sự nhiệt tình — nên nếu đội đang uể oải mà lương đã ổn, vấn đề nằm ở cột bên phải chứ không ở cột bên trái |

⚠ Vì sao Herzberg hay bị nhớ nhầm thành "tiền không quan trọng": | Hiểu nhầm | Thực tế | |---|---| | ⚠ "Herzberg nói lương không quan trọng" | ⚠ sai — lương THIẾU sẽ phá huỷ mọi thứ | | ⚠ "Nên không cần trả lương tốt" | ⚠ ngược lại: phải trả đủ để lương thôi là vấn đề | | ⚠ Cách hiểu đúng | ⚠ yếu tố duy trì là ĐIỀU KIỆN CẦN chứ không phải điều kiện đủ — trả lương công bằng để dọn nó khỏi bàn, rồi mới dùng các yếu tố động viên để tạo ra sự khác biệt |

⚠ Áp dụng vào đội dự án: | Tình huống | Nhóm yếu tố cần xử lý | |---|---| | ⚠ Đội phàn nàn về công cụ, chỗ ngồi, quy trình rườm rà | ⚠ DUY TRÌ — sửa để hết bất mãn | | ⚠ Đội làm đủ việc nhưng không hào hứng | ⚠ ĐỘNG VIÊN — giao trách nhiệm, ghi nhận, việc thú vị hơn | | ⚠ Người giỏi lần lượt xin chuyển đi | ⚠ thường là thiếu ĐỘNG VIÊN, không phải thiếu lương | | ⚠ Chẩn đoán nhanh | ⚠ nếu sửa xong mà đội chỉ "hết kêu ca" chứ không "hăng hái hơn" thì bạn vừa xử lý một yếu tố duy trì — và phần việc thật sự vẫn còn nguyên |

Từ khoá nhận diện:

"hygiene / yếu tố duy trì" → ⚠ HERZBERG, không cần đọc tiếp "thứ tự thoả mãn nhu cầu từ thấp lên cao" → ⚠ Maslow "giả định về bản chất nhân viên" → ⚠ McGregor X/Y "làm việc suốt đời, đồng thuận" → ⚠ Ouchi Z

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn đang phàn nàn về yếu tố duy trì hay đang thiếu động viên | | | Lần gần nhất có người trong đội được công nhận công khai là khi nào | | | Bạn có ai đang làm việc thú vị hơn năm ngoái không | |

Và điều mà Herzberg nói rõ hơn mọi thuyết khác: dọn sạch những thứ khiến người ta khó chịu không làm họ hăng hái lên — nó chỉ đưa họ về mức không .

Đáp án

A — CÔ ẤY CẦN BẢO ĐẢM NĂNG LỰC ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘI CỦA MÌNH ĐỦ CAO.

Vì sao đúng

⚠ Đối chiếu điều Cheryl ĐÃ CÓ với bốn miền trí tuệ cảm xúc: | Điều đề nêu | Thuộc miền nào | |---|---| | ⚠ Tự đánh giá bản thân tốt, khá tự tin | ⚠ TỰ NHẬN THỨC — đã có | | ⚠ Có trách nhiệm, thích ứng tốt, nhiều động lực nội tại | ⚠ TỰ QUẢN LÝ — đã có | | ⚠ Có nhận thức về tổ chức | ⚠ NHẬN THỨC XÃ HỘI — đã có | | ⚠ Còn thiếu: tác động lên người khác | ⚠ QUẢN LÝ QUAN HỆ / ẢNH HƯỞNG — ĐÁP ÁN | | ⚠ Kết luận | ⚠ ba miền đầu đã được đề liệt kê rõ, miền thứ tư là chỗ trống duy nhất còn lại |

⚠ Vì sao ảnh hưởng đặc biệt quan trọng với vai trò agile: ⚠ người điều phối và scrum master KHÔNG có quyền lực chức vụ với đội ⚠ — ⚠ ảnh hưởng là công cụ duy nhất họ có; liên hệ #26969 lô 204.

Vì sao các phương án khác sai

• C (cô ấy cần tự nhận thức nhiều hơn) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ tự nhận thức là nền của mọi năng lực cảm xúc, và "cần hiểu mình hơn" luôn nghe như một lời khuyên đúng cho bất kỳ ai: ⚠ nhưng ⚠ đề đã nói thẳng rằng cô ấy "tự đánh giá bản thân tốt" và "khá tự tin" — tức là miền này ĐÃ được nêu là có ⚠; ⚠ câu hỏi là "cần đánh giá thêm miền NÀO", nên đáp án phải là miền chưa được nhắc tới; ⚠ kỹ thuật làm bài: gạch chân từng năng lực đề liệt kê, ánh xạ vào mô hình, rồi tìm ô còn trống — với dạng câu hỏi này, ô trống luôn là đáp án.

• B (cô ấy cần chắc rằng mình tự quản lý được bản thân) — ⚠ "có trách nhiệm, thích ứng, nhiều động lực" chính là ba thành tố của tự quản lý; ⚠ đã có.

• D (cần hiểu văn hoá công ty nhiều hơn) — ⚠ "nhận thức về tổ chức" chính là điều đó; ⚠ cũng đã có.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26947 lô 204 (Christopher giỏi việc nhưng thiếu trí tuệ cảm xúc), ⚠ #26927 lô 203 (thấu cảm), ⚠ #26969 lô 204 (scrum master lãnh đạo bằng ảnh hưởng), ⚠ #26988 cùng lô (các thuyết về động lực).

⚠ BỐN MIỀN của trí tuệ cảm xúc và các thành tố: | Miền | Thành tố | |---|---| | ⚠ TỰ NHẬN THỨC | ⚠ tự đánh giá chính xác, tự tin, nhận biết cảm xúc của mình | | ⚠ TỰ QUẢN LÝ | ⚠ tự chủ, thích ứng, đáng tin, động lực nội tại, hướng thành tựu | | ⚠ NHẬN THỨC XÃ HỘI | ⚠ thấu cảm, nhận thức tổ chức, hướng phục vụ | | ⚠ QUẢN LÝ QUAN HỆ | ⚠ ẢNH HƯỞNG, truyền cảm hứng, phát triển người khác, xử lý xung đột, làm việc nhóm — ĐÁP ÁN | | ⚠ Thứ tự xây dựng | ⚠ hai miền đầu hướng vào MÌNH, hai miền sau hướng ra NGƯỜI KHÁC — và không thể nhảy cóc: khó ảnh hưởng tới người khác nếu chưa quản được phản ứng của chính mình |

⚠ Ảnh hưởng không cần quyền lực chức vụ được xây thế nào: | Nguồn ảnh hưởng | Nội dung | |---|---| | ⚠ Uy tín chuyên môn | ⚠ người ta tin vì bạn thường đúng | | ⚠ Quan hệ và lòng tin | ⚠ người ta nghe vì bạn đã giữ lời | | ⚠ Giải thích lý do thay vì ra lệnh | ⚠ liên hệ #26936 lô 204 | | ⚠ Lắng nghe trước khi thuyết phục | ⚠ người ta nghe bạn sau khi được bạn nghe | | ⚠ Làm gương | ⚠ hành vi lan nhanh hơn lời nói | | ⚠ Điều đáng chú ý | ⚠ cả năm nguồn trên đều được xây dần qua thời gian và bị phá huỷ rất nhanh — nên ảnh hưởng là năng lực duy nhất trong bốn miền mà bạn không thể tự luyện một mình |

⚠ Dấu hiệu năng lực ảnh hưởng còn yếu: | Dấu hiệu | Nội dung | |---|---| | ⚠ Phải nhắc nhiều lần một việc mới có người làm | | | ⚠ Đội đồng ý trong họp rồi làm khác sau đó | | | ⚠ Phải nhờ tới cấp trên để việc được thực hiện | | | ⚠ Ý kiến của mình ít khi thay đổi được quyết định | | | ⚠ Cách bắt đầu cải thiện | ⚠ hỏi một người bạn tin trong đội xem lời nói của bạn có sức nặng tới đâu — câu trả lời sẽ khó nghe, và đó chính là dữ liệu mà không bài tự đánh giá nào cho được |

Từ khoá nhận diện:

"đã có tự tin, tự đánh giá, thích ứng, nhận thức tổ chức" → ⚠ còn thiếu ẢNH HƯỞNG "cần tự nhận thức hơn" → ⚠ đề đã nói cô ấy có "cần tự quản lý" → ⚠ trách nhiệm + thích ứng + động lực = đã có "hiểu văn hoá công ty" → ⚠ chính là nhận thức tổ chức, đã có

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn ánh xạ được năng lực của mình vào bốn miền không | | | Miền nào của bạn còn trống | | | Lời nói của bạn có sức nặng tới đâu trong đội | |

Và lý do miền thứ tư luôn là miền khó nhất: ba miền đầu bạn luyện được một mình, còn miền cuối chỉ tồn tại trong đánh giá của người khác về bạn.

Đáp án

D — LẬP BẢN ĐỒ BÊN LIÊN QUAN (mapping stakeholders).

Vì sao đúng

⚠ Donald đã làm chính xác việc gì: | Hành động | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Đi qua nhiều bộ phận, trò chuyện với người ngoài dự án | ⚠ mở rộng tầm nhìn về ai liên quan | | ⚠ Phát hiện hàng của dự án nằm ở bến bốc dỡ | ⚠ một khoảng trống thật trong luồng công việc | | ⚠ Nối trưởng ca với quản lý vận chuyển | ⚠ thiết lập quan hệ giữa hai bên liên quan | | ⚠ BỔ SUNG các đầu mối kho vào SỔ ĐĂNG KÝ bên liên quan | ⚠ hành động dứt khoát nhất — đúng định nghĩa lập bản đồ | | ⚠ Kết luận | ⚠ anh ấy phát hiện một nhóm bên liên quan bị bỏ sót và đưa họ vào bản đồ chính thức |

⚠ Vì sao nhóm kho bị bỏ sót: ⚠ họ ở cuối chuỗi, không tham gia thiết kế hay sản xuất, nên rất dễ bị quên ⚠ — ⚠ nhưng dự án không thể hoàn thành nếu hàng không tới đúng nơi; liên hệ #26957 lô 204.

Vì sao các phương án khác sai

• A (xác định nhu cầu) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ Donald đúng là đã phát hiện một NHU CẦU chưa được đáp ứng: hàng cần biết đi đâu, và anh ấy đã xử lý nó: ⚠ nhưng ⚠ câu hỏi là anh ấy đang tạo GIÁ TRỊ theo cách nào, và hành động kết thúc câu chuyện là cập nhật SỔ ĐĂNG KÝ BÊN LIÊN QUAN ⚠; ⚠ việc nối hai người với nhau chỉ giải quyết lô hàng hôm nay, còn việc đưa họ vào sổ mới là thứ ngăn chuyện đó lặp lại; ⚠ quy tắc làm bài: hành động cuối cùng và có tính hệ thống nhất trong đề thường chính là câu trả lời.

• B (chính thức hoá mục tiêu) — ⚠ là biến mong muốn thành mục tiêu đo được; ⚠ không có gì như vậy ở đây.

• C (xây dựng chỉ số hiệu suất chính) — ⚠ là thiết lập thước đo cho dự án; ⚠ Donald không đặt ra thước đo nào.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26973 lô 204 (Cara lập ma trận ảnh hưởng – quan tâm — CÙNG ĐÁP ÁN, cùng bốn phương án, chỉ khác tình huống), ⚠ #26957 lô 204 (nhận diện bên liên quan suốt vòng đời), ⚠ #27030 cùng lô (dùng lưới quyền lực – ảnh hưởng), ⚠ #27032 cùng lô (kế hoạch thu hút bên liên quan gồm gì).

⚠ Ghi chú đối chiếu quan trọng: ⚠ câu này và #26973 lô 204 dùng CHUNG bốn phương án và CHUNG đáp án "lập bản đồ bên liên quan" ⚠ — ⚠ một câu là người quản lý mới vẽ ma trận rồi cho nhà tài trợ xem, câu kia là người quản lý đi thực địa rồi bổ sung đầu mối vào sổ; ⚠ cả hai đều minh hoạ cùng một ý: giá trị nằm ở chỗ biến hiểu biết về con người thành một thứ GHI LẠI ĐƯỢC và CHIA SẺ ĐƯỢC.

⚠ Vì sao thói quen đi thực địa của Donald lại đáng giá: | Lợi ích | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thấy điều không có trong báo cáo nào | ⚠ hàng nằm ở bến bốc dỡ | | ⚠ Gặp những người không bao giờ dự họp dự án | | | ⚠ Học được cách làm việc của bộ phận khác | ⚠ lý do anh ấy tự nêu | | ⚠ Xây quan hệ trước khi cần tới nó | | | ⚠ Tên gọi của thực hành này | ⚠ "quản lý bằng cách đi vòng quanh" — nó không có trong bất kỳ biểu đồ quy trình nào, và nó vẫn là một trong những nguồn thông tin tốt nhất mà người quản lý dự án có |

⚠ Các nhóm bên liên quan hay bị bỏ sót: | Nhóm | Vì sao bị quên | |---|---| | ⚠ Bộ phận kho vận, giao nhận | ⚠ ở cuối chuỗi — trường hợp này | | ⚠ Bộ phận vận hành sẽ tiếp nhận sản phẩm | ⚠ chỉ xuất hiện sau khi dự án đóng | | ⚠ Bộ phận hỗ trợ khách hàng | ⚠ là người nhận mọi hậu quả | | ⚠ Bộ phận pháp chế, tuân thủ | ⚠ chỉ được nhớ tới khi đã muộn | | ⚠ Nhân viên tuyến đầu bị đổi cách làm việc | | | ⚠ Cách phát hiện | ⚠ đi dọc theo dòng chảy của sản phẩm từ đầu tới tay người dùng cuối và hỏi ở mỗi chặng "ai chạm vào thứ này" — bài tập đó thường tìm ra hai tới ba nhóm chưa có trong sổ |

Từ khoá nhận diện:

"bổ sung đầu mối vào sổ đăng ký bên liên quan" → ⚠ LẬP BẢN ĐỒ BÊN LIÊN QUAN "xác định nhu cầu" → ⚠ đúng một phần, nhưng không phải hành động hệ thống "chính thức hoá mục tiêu" → ⚠ biến mong muốn thành mục tiêu đo được "chỉ số hiệu suất chính" → ⚠ thước đo, không phải bản đồ con người

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Sổ bên liên quan của bạn có ai ở khâu vận hành và giao nhận không | | | Lần gần nhất bạn đi thực địa là khi nào | | | Có bộ phận nào đang chạm vào sản phẩm của bạn mà bạn chưa biết không | |

Và điều mà một chuyến đi vòng quanh nhà kho làm được mà không cuộc họp nào làm được: cho bạn thấy dự án của mình trông như thế nào ở nơi mà không ai viết báo cáo.

Đáp án

A — DỰ TRỮ DỰ PHÒNG (contingency reserve).

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ đề hỏi đội nên dùng gì "thay vì ƯỚC LƯỢNG THẤP các hoạt động", nhưng chính đề lại mô tả đội đang muốn THỔI PHỒNG thời lượng ⚠ — ⚠ hai điều này ngược nhau, gần như chắc chắn là lỗi soạn đề và ý định thật là "thay vì độn giờ vào từng hoạt động"; ⚠ may là bốn phương án đủ rõ để chọn đúng bằng nội dung: dự trữ dự phòng chính là cơ chế chính thức thay thế cho việc độn giờ ngầm.

⚠ CÂU GẦN TRÙNG: ⚠ #27013 cùng lô mô tả gần như y hệt tình huống này ⚠ — ⚠ cũng là người quản lý và đội bất đồng về thời lượng, cũng là đội muốn thổi phồng thời gian để phòng khi có chuyện; khác biệt duy nhất là câu hỏi: câu này hỏi CƠ CHẾ THAY THẾ (dự trữ dự phòng), còn #27013 hỏi QUY LUẬT KINH TẾ mà việc độn giờ sẽ mắc phải (Định luật Parkinson); ⚠ hai khoá đáp án KHÔNG mâu thuẫn, chúng bổ sung cho nhau: Parkinson giải thích VÌ SAO độn giờ có hại, dự trữ dự phòng là CÁCH làm đúng.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao dự trữ dự phòng là câu trả lời: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nó dành cho các rủi ro ĐÃ ĐƯỢC NHẬN DIỆN | ⚠ đúng thứ đội đang lo | | ⚠ Nó nằm trong đường cơ sở, được duyệt công khai | ⚠ khác hẳn giờ độn ngầm | | ⚠ Nó được QUẢN LÝ và theo dõi mức tiêu hao | | | ⚠ Người quản lý dự án kiểm soát việc giải ngân nó | | | ⚠ Kết luận | ⚠ cùng một lượng thời gian dự phòng, nhưng để lộ thiên thì quản lý được, còn giấu trong từng hoạt động thì không |

⚠ Vấn đề cốt lõi của việc độn giờ: ⚠ nó biến thời gian dự phòng thành vô hình ⚠ — ⚠ không ai biết tổng dự phòng của dự án là bao nhiêu, và phần dư ở hoạt động này không dùng bù được cho hoạt động kia.

Vì sao các phương án khác sai

• B (kế hoạch dự phòng — contingency plans) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ tên gọi gần như trùng nhau và cả hai đều thuộc quản lý rủi ro: ⚠ nhưng ⚠ kế hoạch dự phòng là CÁCH HÀNH ĐỘNG nếu rủi ro xảy ra, còn dự trữ dự phòng là NGUỒN LỰC (thời gian hoặc tiền) để thực hiện hành động đó ⚠; ⚠ câu hỏi ở đây là về THỜI GIAN cần thêm bao nhiêu, tức là hỏi về nguồn lực chứ không hỏi về hành động; ⚠ mẹo nhớ: kế hoạch trả lời "làm gì", dự trữ trả lời "lấy đâu ra thời gian và tiền để làm việc đó".

• C (dự trữ vốn — capital reserve) — ⚠ là thuật ngữ tài chính doanh nghiệp; ⚠ không phải khái niệm quản lý dự án.

• D (cứ cộng trừ một tỷ lệ phần trăm) — ⚠ chính là kiểu độn giờ tuỳ tiện mà câu hỏi đang muốn thay thế; ⚠ nó không dựa trên rủi ro cụ thể nào.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #27013 cùng lô (CÂU GẦN TRÙNG — Định luật Parkinson), ⚠ #26956 lô 204 (các chiến lược ứng phó rủi ro), ⚠ #26939 lô 204 (xử lý độ trễ đã biết), ⚠ #26897 lô 203 (Monte Carlo để định lượng dự phòng).

⚠ Hai loại dự trữ, đừng lẫn: | Loại | Dành cho | Ai duyệt chi | |---|---|---| | ⚠ DỰ TRỮ DỰ PHÒNG (contingency) | ⚠ rủi ro ĐÃ BIẾT (known unknowns) | ⚠ người quản lý dự án — ĐÁP ÁN | | ⚠ DỰ TRỮ QUẢN LÝ (management) | ⚠ rủi ro CHƯA BIẾT (unknown unknowns) | ⚠ lãnh đạo cấp trên | | ⚠ Khác biệt về đường cơ sở | ⚠ dự trữ dự phòng NẰM TRONG đường cơ sở chi phí và tiến độ; dự trữ quản lý nằm NGOÀI đường cơ sở nhưng trong ngân sách tổng — đây là điểm hay bị hỏi thẳng trong đề thi |

⚠ Vì sao độn giờ vào từng hoạt động lại tai hại: | Tác hại | Nội dung | |---|---| | ⚠ Dự phòng trở nên vô hình, không quản lý được | | | ⚠ Không chuyển được từ hoạt động này sang hoạt động kia | ⚠ mất tính linh hoạt | | ⚠ Tổng dự phòng bị cộng dồn quá mức | ⚠ mỗi người độn một chút, cộng lại rất lớn | | ⚠ Công việc nở ra cho vừa thời gian được cấp | ⚠ Định luật Parkinson — xem #27013 cùng lô | | ⚠ Người quản lý mất lòng tin vào mọi ước lượng | ⚠ rồi lại cắt bừa, và đội lại độn nhiều hơn | | ⚠ Vòng xoáy | ⚠ đội độn giờ vì sợ bị cắt, người quản lý cắt vì biết có độn — hai bên đẩy nhau đi xa dần khỏi con số thật, và cách duy nhất phá vòng này là đưa dự phòng ra công khai |

⚠ Cách xác định mức dự trữ dự phòng: | Cách | Nội dung | |---|---| | ⚠ Phân tích rủi ro định lượng | ⚠ EMV của các rủi ro đã nhận diện | | ⚠ Mô phỏng Monte Carlo | ⚠ cho khoảng tin cậy — liên hệ #26897 lô 203 | | ⚠ Dữ liệu lịch sử của tổ chức | ⚠ liên hệ #26984 cùng lô | | ⚠ Ý kiến chuyên gia | | | ⚠ Điều cần nói với đội | ⚠ "tôi không cắt phần dự phòng của các bạn, tôi chỉ gom nó về một chỗ và cam kết dùng nó khi cần" — nếu cam kết đó được giữ vài lần thì việc độn giờ sẽ tự giảm |

Từ khoá nhận diện:

"thay vì độn giờ vào từng hoạt động" → ⚠ DỰ TRỮ DỰ PHÒNG "kế hoạch dự phòng" → ⚠ làm GÌ, không phải lấy đâu ra thời gian "rủi ro chưa biết" → ⚠ dự trữ QUẢN LÝ, nằm ngoài đường cơ sở "cộng trừ vài phần trăm" → ⚠ chính là cách độn tuỳ tiện cần thay thế

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Dự án của bạn có khoản dự trữ dự phòng công khai không | | | Bạn biết đội mình đang độn bao nhiêu phần trăm không | | | Dự trữ của bạn dựa trên rủi ro cụ thể hay dựa trên cảm giác | |

Và điều mà việc đưa dự phòng ra công khai thay đổi giữa đội và người quản lý: cuộc thương lượng thôi diễn ra trong bóng tối của từng con số ước lượng, và bắt đầu diễn ra trên một khoản mục mà cả hai bên cùng nhìn thấy.

Đáp án

C — RỦI RO CẦN ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ ĐỀU ĐẶN TRONG SUỐT VÒNG ĐỜI DỰ ÁN.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao quản lý rủi ro là việc liên tục: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Rủi ro MỚI xuất hiện ở mọi giai đoạn | ⚠ công nghệ, nhân sự, thị trường, quy định | | ⚠ Rủi ro cũ đổi xác suất và tác động | ⚠ một số biến mất, một số nặng thêm | | ⚠ Biện pháp ứng phó cần được kiểm tra hiệu quả | | | ⚠ Dự án đã tới chặng thứ 12 — bối cảnh đã đổi nhiều | | | ⚠ Kết luận | ⚠ sổ rủi ro là tài liệu SỐNG, và buổi họp định kỳ chính là cơ chế giữ cho nó sống |

⚠ Câu trả lời này cũng trấn an được người quản lý sản phẩm: ⚠ buổi họp không phải dấu hiệu có chuyện xấu, nó là nhịp làm việc bình thường ⚠ — ⚠ liên hệ #26928 lô 203: phát hiện sớm thì còn nhiều lựa chọn.

Vì sao các phương án khác sai

• A (đội lo rằng dự án có thể đang trượt tiến độ) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó đưa ra một lý do CỤ THỂ, mà lý do cụ thể thường nghe thuyết phục hơn nguyên tắc chung: ⚠ nhưng ⚠ đề nói dự án đang ĐÚNG NGÂN SÁCH và có vận tốc ổn định 36 điểm ở chặng thứ 12 — không có dữ kiện nào cho thấy đang trượt ⚠; ⚠ và trả lời như vậy sẽ gieo vào đầu người quản lý sản phẩm một mối lo không có cơ sở; ⚠ nó cũng ngầm nói rằng họp rủi ro chỉ diễn ra khi có vấn đề — đúng cách hiểu sai mà Patricia cần sửa.

• B (dự án agile vốn nhiều rủi ro nên cần họp nhiều hơn) — ⚠ sai về bản chất; ⚠ agile được thiết kế để GIẢM rủi ro thông qua vòng phản hồi ngắn, không phải để chấp nhận nhiều rủi ro hơn.

• D (huỷ các buổi họp đó vì không cần thiết) — ⚠ bỏ một cơ chế phòng ngừa quan trọng; ⚠ và scrum master không đơn phương huỷ được nhịp làm việc của đội.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26928 lô 203 (nhận diện rủi ro càng sớm càng tốt), ⚠ #26957 lô 204 (nhận diện bên liên quan cũng là việc suốt vòng đời), ⚠ #26956 lô 204 (dấu hiệu kích hoạt rủi ro), ⚠ #26991 cùng lô (dự trữ dự phòng cho rủi ro đã biết).

⚠ Quản lý rủi ro trong dự án agile diễn ra ở đâu: | Sự kiện | Vai trò với rủi ro | |---|---| | ⚠ Tinh chỉnh tồn đọng | ⚠ việc rủi ro cao được đưa lên sớm | | ⚠ Lập kế hoạch chặng | ⚠ nhận diện rủi ro của các việc sắp làm | | ⚠ Họp đứng hằng ngày | ⚠ vật cản mới nổi lên | | ⚠ Rà soát chặng | ⚠ phản hồi làm lộ rủi ro về sản phẩm | | ⚠ Họp cải tiến | ⚠ rủi ro về quy trình và cách làm việc | | ⚠ Họp rủi ro riêng | ⚠ rà soát có hệ thống toàn bộ sổ rủi ro — buổi họp trong câu này | | ⚠ Điểm đáng nói | ⚠ agile phân tán việc quản lý rủi ro vào nhịp làm việc thay vì dồn vào một giai đoạn — nhưng vẫn cần một buổi rà soát tập trung định kỳ, vì các sự kiện thường ngày chỉ bắt được rủi ro NGẮN HẠN |

⚠ Rủi ro thay đổi thế nào theo thời gian: | Giai đoạn | Đặc điểm | |---|---| | ⚠ Đầu dự án | ⚠ nhiều rủi ro, chủ yếu về yêu cầu và công nghệ | | ⚠ Giữa dự án | ⚠ rủi ro về tích hợp, nguồn lực, phụ thuộc bên ngoài | | ⚠ Cuối dự án | ⚠ rủi ro về chất lượng, bàn giao, chuyển giao vận hành | | ⚠ Vì sao chặng thứ 12 vẫn cần họp | ⚠ rủi ro không giảm dần đều — nó chỉ ĐỔI LOẠI; một dự án gần xong có tập rủi ro hoàn toàn khác với lúc mới bắt đầu, và tập rủi ro mới đó thường chưa từng được ai nhìn tới |

⚠ Patricia nên nói thêm gì với người quản lý sản phẩm: | Nên | Không nên | |---|---| | ⚠ Giải thích nhịp rà soát rủi ro đã thoả thuận từ đầu | ⚠ để họ nghĩ có chuyện bất thường | | ⚠ Mời họ tham dự để thấy nội dung | ⚠ giữ buổi họp thành việc riêng của đội | | ⚠ Chỉ cho họ thấy vài rủi ro đã được xử lý êm | ⚠ chỉ nói về nguyên tắc trừu tượng | | ⚠ Cách thuyết phục nhất | ⚠ nêu một rủi ro cụ thể mà buổi họp trước đã bắt được và xử lý xong trước khi nó thành vấn đề — không lập luận nào bằng một ví dụ đã xảy ra |

Từ khoá nhận diện:

"sao lại có thêm buổi họp rủi ro" → ⚠ rủi ro đánh giá ĐỀU ĐẶN suốt vòng đời "đội lo dự án đang trượt" → ⚠ không có dữ kiện, lại gieo mối lo vô cớ "agile vốn nhiều rủi ro" → ⚠ sai, agile được thiết kế để GIẢM rủi ro "huỷ họp cho đỡ mất thời gian" → ⚠ bỏ một cơ chế phòng ngừa

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Sổ rủi ro của bạn được rà soát bao lâu một lần | | | Rủi ro nào mới xuất hiện trong ba tháng qua | | | Bên liên quan có coi họp rủi ro là dấu hiệu xấu không | |

Và điều mà một buổi họp rủi ro định kỳ ở chặng thứ mười hai thật sự chứng minh: rằng đội vẫn còn nhìn về phía trước, chứ không chỉ đang chạy theo những gì đã xảy ra.