Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set II Exam

Đáp án

B — THUYẾT KỲ VỌNG CỦA VROOM (Vroom's Expectancy Theory).

Vì sao đúng

⚠ Nội dung thuyết kỳ vọng: | Thành tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Kỳ vọng (Expectancy) | ⚠ "nếu tôi cố gắng thì tôi làm được" | | ⚠ Phương tiện (Instrumentality) | ⚠ "nếu tôi làm được thì tôi sẽ được thưởng" | | ⚠ Hoá trị (Valence) | ⚠ "phần thưởng đó có ý nghĩa với tôi" | | ⚠ Động lực = tích của cả BA | ⚠ một thành tố bằng 0 thì động lực bằng 0 | | ⚠ Vì sao khớp với đề | ⚠ đề nói thẳng: người lao động GIỮ NĂNG SUẤT nếu ĐƯỢC THƯỞNG — đó chính là vế phương tiện và hoá trị |

⚠ Liên hệ với hợp đồng lao động mà đề nêu: ⚠ hợp đồng chính là lời hứa "làm đúng yêu cầu thì được trả đúng như cam kết" ⚠ — ⚠ một cách diễn đạt rất sát với thuyết kỳ vọng.

Vì sao các phương án khác sai

• D (Thuyết động viên của Herzberg) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó cũng bàn về phần thưởng và sự hài lòng trong công việc, và tên nó có sẵn chữ "động viên": ⚠ nhưng ⚠ Herzberg nói điều gần như NGƯỢC LẠI về tiền: lương và điều kiện làm việc là YẾU TỐ DUY TRÌ, chúng chỉ ngăn không cho người ta bất mãn chứ không tạo ra động lực ⚠; ⚠ động lực thật theo Herzberg đến từ thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển; ⚠ nên câu hỏi "giữ năng suất nếu được thưởng" thuộc về Vroom chứ không thuộc về Herzberg — đây là chỗ hai thuyết dễ bị đảo cho nhau nhất.

• A (Thuyết X và Y của McGregor) — ⚠ nói về GIẢ ĐỊNH của người quản lý về bản chất nhân viên; ⚠ không phải cơ chế phần thưởng — liên hệ #26877 lô 202.

• C (Thuyết Z của Ouchi) — ⚠ nói về việc làm suốt đời, sự gắn bó lâu dài và ra quyết định tập thể; ⚠ trọng tâm là lòng trung thành chứ không phải phần thưởng theo kết quả.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26877 lô 202 (Thuyết X và Thuyết Y), ⚠ #26782 lô 200 (động lực nội tại), ⚠ #26915 cùng lô (phong cách chỉ đạo), ⚠ #26881 lô 202 (mô hình Dreyfus).

⚠ Bảng phân biệt các thuyết hay ra thi: | Thuyết | Ý chính | |---|---| | ⚠ VROOM (kỳ vọng) | ⚠ nỗ lực → kết quả → phần thưởng có giá trị — ĐÁP ÁN | | ⚠ MASLOW (tháp nhu cầu) | ⚠ nhu cầu bậc thấp thoả rồi mới lên bậc cao | | ⚠ HERZBERG (hai yếu tố) | ⚠ duy trì ngăn bất mãn, động viên tạo hài lòng | | ⚠ McGREGOR (X và Y) | ⚠ giả định của người quản lý về nhân viên | | ⚠ OUCHI (Z) | ⚠ gắn bó lâu dài, đồng thuận tập thể | | ⚠ McCLELLAND (ba nhu cầu) | ⚠ thành tựu, quyền lực, liên kết | | ⚠ Mẹo phân biệt nhanh | ⚠ nghe thấy "phần thưởng" và "kỳ vọng vào kết quả" thì nghĩ Vroom; nghe thấy "lương không tạo động lực" thì nghĩ Herzberg; nghe thấy "người ta lười hay chăm" thì nghĩ McGregor |

⚠ Ứng dụng thuyết Vroom trong quản lý dự án: | Thành tố yếu | Biểu hiện và cách chữa | |---|---| | ⚠ Kỳ vọng thấp | ⚠ "tôi làm không nổi" — chữa bằng đào tạo, chia nhỏ việc | | ⚠ Phương tiện thấp | ⚠ "làm xong cũng chẳng ai để ý" — chữa bằng công nhận rõ ràng | | ⚠ Hoá trị thấp | ⚠ "phần thưởng đó tôi không cần" — chữa bằng hỏi xem họ muốn gì | | ⚠ Điều đáng nhớ | ⚠ vì động lực là TÍCH của ba thành tố, việc tăng gấp đôi phần thưởng cho một người đang tin rằng mình không làm nổi sẽ không thay đổi được gì cả — phải tìm đúng thành tố đang bằng không |

⚠ Vì sao "phần thưởng" trong đội dự án không chỉ là tiền: | Dạng | Ví dụ | |---|---| | ⚠ Công nhận công khai | ⚠ nhắc tên trong buổi tổng kết | | ⚠ Việc thú vị hơn | ⚠ được chọn phần mình muốn làm ở chặng sau | | ⚠ Cơ hội học thêm | ⚠ khoá đào tạo, hội thảo | | ⚠ Quyền tự chủ | ⚠ được tự quyết cách làm | | ⚠ Nhận xét | ⚠ hoá trị mang tính CÁ NHÂN — cùng một phần thưởng có giá trị rất khác nhau với hai người, nên hỏi thẳng thường hiệu quả hơn đoán |

Từ khoá nhận diện:

"giữ năng suất nếu được thưởng" → ⚠ thuyết KỲ VỌNG của Vroom "lương chỉ ngăn bất mãn" → ⚠ Herzberg "nhân viên lười hay tự giác" → ⚠ McGregor X/Y "làm việc suốt đời, đồng thuận tập thể" → ⚠ Ouchi Z

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có tin rằng làm tốt sẽ được ghi nhận không | | | Bạn có biết mỗi người trong đội coi trọng phần thưởng nào không | | | Có ai đang nghĩ "việc này tôi làm không nổi" không | |

Và điều mà thuyết kỳ vọng nói rõ hơn mọi thuyết khác: động lực không nằm ở phần thưởng, nó nằm ở việc người ta có TIN rằng chuỗi nỗ lực – kết quả – phần thưởng đó là thật hay không.

Đáp án

C — BẢO ĐỘI PHÁT TRIỂN PHỤ VÀO VIỆC RÀ SOÁT MÃ VÀ KIỂM THỬ ĐỂ HOÀN THÀNH VIỆC ĐANG DỞ TRƯỚC KHI MỞ VIỆC MỚI.

Vì sao đúng

⚠ Chẩn đoán vấn đề: | Triệu chứng | Nguyên nhân | |---|---| | ⚠ Rất ít hạng mục ở cột "Hoàn thành" | ⚠ không có gì bàn giao được | | ⚠ Phần lớn nằm ở cột "Đang làm" | ⚠ công việc dở dang chất đống | | ⚠ Cứ chờ review là lại mở việc mới | ⚠ đây chính là nguyên nhân gốc | | ⚠ Nút thắt nằm ở RÀ SOÁT và KIỂM THỬ | ⚠ không phải ở khâu viết mã | | ⚠ Nguyên tắc agile | ⚠ "Stop starting, start finishing" — ngừng bắt đầu, hãy hoàn thành |

⚠ Vì sao dồn người vào nút thắt là đúng: ⚠ chính lập trình viên là người rà soát mã được, và họ cũng kiểm thử được ⚠ — ⚠ đội liên chức năng có nghĩa là ai cũng làm được việc ở nút thắt, chứ không phải mỗi người chỉ làm đúng phần của mình; liên hệ #26808 lô 201 về giới hạn công việc dở dang.

Vì sao các phương án khác sai

• B (thêm người kiểm thử vào đội) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó nhắm đúng nút thắt: kiểm thử đang tắc thì thêm người kiểm thử nghe rất hợp lý: ⚠ nhưng ⚠ thêm người vào một đội đang chạy giữa chặng làm chậm đội lại trước khi làm nhanh lên — người mới cần thời gian làm quen, và người cũ mất thời gian hướng dẫn (định luật Brooks) ⚠; ⚠ hơn nữa nó bỏ qua nguyên nhân GỐC là thói quen mở việc mới, nên tuần sau tình trạng sẽ lặp lại với một hàng đợi dài hơn; ⚠ cách chữa đúng là dùng chính năng lực đã có trong đội, ngay hôm nay, không tốn gì.

• A (cứ tin là cuối chặng sẽ xong hết) — ⚠ hy vọng không phải là kế hoạch; ⚠ và bảng công việc đang nói điều ngược lại.

• D (báo bên liên quan rằng chặng này sẽ không có gì để trình diễn) — ⚠ đầu hàng quá sớm khi mới đi được nửa chặng; ⚠ huấn luyện viên agile phải giúp đội SỬA trước, còn minh bạch với bên liên quan là bước sau nếu vẫn không cứu được.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26808 lô 201 (giới hạn công việc dở dang), ⚠ #26841 lô 202 (vận tốc giảm), ⚠ #26891 cùng lô (tồn đọng chặng), ⚠ #26905 cùng lô (họp cải tiến).

⚠ Vì sao công việc dở dang nhiều lại có hại: | Tác hại | Nội dung | |---|---| | ⚠ Không có giá trị nào được bàn giao | ⚠ 90% xong = 0% giá trị | | ⚠ Chuyển đổi ngữ cảnh liên tục | ⚠ mỗi lần đổi việc mất 15–20 phút lấy lại nhịp | | ⚠ Lỗi phát hiện muộn hơn | ⚠ mã chờ review lâu thì sửa càng khó | | ⚠ Che giấu nút thắt thật | ⚠ ai cũng bận nên tưởng mọi thứ đang chạy | | ⚠ Rủi ro dồn hết về cuối chặng | | | ⚠ Cách chữa gốc | ⚠ đặt GIỚI HẠN WIP cho từng cột trên bảng — khi cột "Đang làm" đầy, quy tắc buộc mọi người phải đi giúp hoàn thành thay vì mở việc mới; đó là biến hành vi đúng thành luật chứ không dựa vào kỷ luật cá nhân |

⚠ Huấn luyện viên agile nên làm theo thứ tự nào: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Cho đội TỰ NHÌN THẤY vấn đề trên bảng | ⚠ đếm số thẻ ở mỗi cột cùng nhau | | ⚠ 2. Đề nghị dồn sức hoàn thành việc đang dở | ⚠ ĐÁP ÁN — hành động ngay hôm nay | | ⚠ 3. Bàn về giới hạn WIP trong buổi cải tiến | ⚠ giải pháp lâu dài | | ⚠ 4. Chỉ báo bên liên quan nếu vẫn không kịp | ⚠ và báo sớm, kèm phương án | | ⚠ Vai trò của huấn luyện viên | ⚠ hướng dẫn đội tự tìm ra cách chứ không ra lệnh — nhưng khi chặng đã đi được nửa và nguy cơ rất rõ thì việc nói thẳng một lần là chính đáng |

⚠ Dấu hiệu nhận biết đội đang mắc bẫy "bắt đầu quá nhiều": | Dấu hiệu | Nội dung | |---|---| | ⚠ Cột "Đang làm" dài hơn số người trong đội | | | ⚠ Có thẻ nằm ở cột "Chờ review" nhiều ngày | | | ⚠ Biểu đồ burndown phẳng rồi rơi dốc đứng cuối chặng | | | ⚠ Mọi người đều bận nhưng không ai bàn giao được gì | | | ⚠ Câu hỏi tự kiểm | ⚠ "nếu chặng dừng ngay bây giờ, ta bàn giao được bao nhiêu" — con số đó mới là năng suất thật, còn số việc đang làm dở chỉ là số việc đang làm dở |

Từ khoá nhận diện:

"mở việc mới trong lúc chờ review" → ⚠ vấn đề WIP, không phải vấn đề nhân lực "thêm người kiểm thử" → ⚠ thêm người giữa chặng làm chậm đội (Brooks) "cứ tin cuối chặng sẽ xong" → ⚠ hy vọng không phải kế hoạch "báo trước là không có gì trình diễn" → ⚠ đầu hàng quá sớm, mới nửa chặng

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Cột "Đang làm" của bạn có bao nhiêu thẻ so với số người | | | Thẻ chờ review lâu nhất đã nằm đó mấy ngày | | | Bảng của bạn có giới hạn WIP không | |

Và điều mà một bảng công việc đầy thẻ "Đang làm" thật sự cho thấy: không phải một đội đang làm rất nhiều, mà một đội đang hoàn thành rất ít.

Đáp án

C — HÀNH ĐỘNG PHÒNG NGỪA (preventive action).

Vì sao đúng

⚠ Phân biệt bằng thời điểm và mục đích: | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Vấn đề CHƯA xảy ra ở dự án này | ⚠ dự án mới còn chưa bắt đầu | | ⚠ Mục đích là NGĂN nó xảy ra | ⚠ định nghĩa của hành động phòng ngừa | | ⚠ Căn cứ là SỔ BÀI HỌC của dự án trước | ⚠ dùng quá khứ để phòng cho tương lai | | ⚠ Việc làm cụ thể: đào tạo trước khi khởi công | | | ⚠ Kết luận | ⚠ hành động phòng ngừa = việc làm để giảm khả năng một vấn đề đã biết sẽ tái diễn |

⚠ Đây cũng là ví dụ mẫu mực về giá trị của sổ bài học: ⚠ tài liệu bài học chỉ có ích khi nó được ĐỌC trước khi lập kế hoạch dự án sau ⚠ — ⚠ liên hệ #26838 lô 202.

Vì sao các phương án khác sai

• A (hành động khắc phục — corrective action) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ cả hai đều là "hành động" nằm cùng một nhóm khái niệm và đều nhằm đưa kết quả về đúng kế hoạch: ⚠ nhưng ⚠ hành động KHẮC PHỤC dùng khi vấn đề ĐÃ xảy ra và kết quả đã lệch khỏi kế hoạch ⚠ — ⚠ ở đây chất lượng kém là chuyện của DỰ ÁN TRƯỚC, còn dự án mới thì chưa có gì để khắc phục cả; ⚠ mốc phân biệt duy nhất là THỜI ĐIỂM: trước khi vấn đề xảy ra là phòng ngừa, sau khi nó xảy ra là khắc phục.

• D (sửa lỗi — defect repair) — ⚠ là việc sửa một sản phẩm bàn giao CỤ THỂ đã bị lỗi; ⚠ ở đây không có sản phẩm nào để sửa.

• B (họp cải tiến — retrospective) — ⚠ đó là buổi họp để RÚT RA bài học; ⚠ việc đọc lại bài học rồi hành động là kết quả của buổi họp chứ không phải chính buổi họp.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26838 lô 202 (sổ bài học kinh nghiệm), ⚠ #26894 cùng lô (chất lượng được cải thiện), ⚠ #26905 cùng lô (họp cải tiến cuối chặng), ⚠ #26928 cùng lô (phát hiện rủi ro càng sớm càng tốt).

⚠ Bốn loại "hành động" hay bị lẫn: | Loại | Khi nào dùng | |---|---| | ⚠ PHÒNG NGỪA (preventive) | ⚠ vấn đề CHƯA xảy ra, làm để nó đừng xảy ra — ĐÁP ÁN | | ⚠ KHẮC PHỤC (corrective) | ⚠ kết quả ĐÃ lệch, kéo về lại đúng kế hoạch | | ⚠ SỬA LỖI (defect repair) | ⚠ một sản phẩm bàn giao cụ thể bị lỗi | | ⚠ CẬP NHẬT (update) | ⚠ sửa tài liệu, kế hoạch, đường cơ sở | | ⚠ Điểm chung quan trọng | ⚠ cả bốn đều là ĐẦU RA của quy trình giám sát và kiểm soát, và cả bốn đều thường phải đi qua kiểm soát thay đổi nếu chúng ảnh hưởng tới đường cơ sở — xem #26907 cùng lô |

⚠ Chi phí chất lượng — vì sao phòng ngừa rẻ hơn: | Nhóm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Chi phí PHÙ HỢP: phòng ngừa | ⚠ đào tạo, quy trình, tài liệu — trường hợp này | | ⚠ Chi phí PHÙ HỢP: thẩm định | ⚠ kiểm tra, đo, thử nghiệm | | ⚠ Chi phí KHÔNG PHÙ HỢP: hỏng bên trong | ⚠ làm lại, phế phẩm — phát hiện trước khi giao | | ⚠ Chi phí KHÔNG PHÙ HỢP: hỏng bên ngoài | ⚠ bảo hành, mất uy tín — sau khi giao | | ⚠ Quy tắc kinh nghiệm | ⚠ chi phí sửa một lỗi tăng lên khoảng mười lần qua mỗi giai đoạn phát hiện muộn hơn — nên buổi đào tạo của bạn gần như chắc chắn rẻ hơn nhiều so với việc phá tường làm lại cách âm |

⚠ Vì sao sổ bài học thường vô dụng và cách làm cho nó có ích: | Vấn đề thường gặp | Cách chữa | |---|---| | ⚠ Chỉ viết lúc kết thúc dự án | ⚠ ghi liên tục trong suốt dự án | | ⚠ Viết chung chung: "cần trao đổi tốt hơn" | ⚠ viết cụ thể và HÀNH ĐỘNG ĐƯỢC | | ⚠ Không ai đọc ở dự án sau | ⚠ đưa việc đọc vào danh sách kiểm khi khởi động | | ⚠ Lưu ở nơi không ai tìm ra | ⚠ liên hệ #26926 cùng lô về kho tài liệu tra cứu được | | ⚠ Nhận xét | ⚠ việc người quản lý này ĐỌC được sổ bài học và HÀNH ĐỘNG theo nó là phần hiếm nhất của cả quy trình — phần lớn tổ chức làm rất tốt việc viết ra và rất tệ việc đọc lại |

Từ khoá nhận diện:

"đào tạo TRƯỚC khi dự án bắt đầu, dựa trên bài học cũ" → ⚠ PHÒNG NGỪA "kết quả đã lệch, kéo về đúng kế hoạch" → ⚠ KHẮC PHỤC "sản phẩm cụ thể bị lỗi" → ⚠ SỬA LỖI "buổi họp rút kinh nghiệm" → ⚠ là nơi SINH RA bài học, không phải hành động

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có đọc sổ bài học trước khi lập kế hoạch dự án mới không | | | Bài học của dự án gần nhất có mục nào hành động được không | | | Đội bạn đã được đào tạo cho những thứ MỚI trong dự án này chưa | |

Và điều làm nên khác biệt giữa một tổ chức học được và một tổ chức lặp lại sai lầm: không phải việc ghi lại bài học, mà việc biến một dòng trong sổ thành một buổi đào tạo trước khi mọi thứ bắt đầu.

Đáp án

A — TRUYỀN THÔNG KIỂU KÉO (pull communication).

Vì sao đúng

⚠ Đặc điểm của truyền thông kéo: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Người NHẬN chủ động đi lấy thông tin | ⚠ đội tự đăng nhập vào website | | ⚠ Người gửi chỉ ĐẶT thông tin ở một nơi | ⚠ không gửi tới từng người | | ⚠ Dùng cho khối lượng thông tin LỚN | ⚠ toàn bộ tài liệu chính sách | | ⚠ Dùng khi người đọc rất đông | | | ⚠ Người đọc lấy khi CẦN, không bị làm phiền | | | ⚠ Ví dụ điển hình | ⚠ cổng thông tin nội bộ, wiki, kho tài liệu dùng chung, trang web tra cứu — đúng thứ đang được dựng ở đây |

⚠ Vì sao đây là lựa chọn đúng cho vấn đề của đội: ⚠ vấn đề họ nêu là KHÓ TÌM tài liệu, chứ không phải không nhận được tài liệu ⚠ — ⚠ gửi thêm email sẽ không giải quyết được việc khó tìm; một nơi lưu tập trung có tìm kiếm mới giải quyết được.

Vì sao các phương án khác sai

• B (truyền thông kiểu đẩy — push) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ hai khái niệm này luôn đi cặp và rất dễ đảo cho nhau, nhất là khi cả hai đều là truyền thông MỘT CHIỀU: ⚠ nhưng ⚠ đẩy là NGƯỜI GỬI chủ động gửi tới từng người nhận cụ thể: email, thư báo, báo cáo gửi định kỳ ⚠; ⚠ mẹo nhớ chắc chắn: hỏi "ai là người chủ động?" — người gửi chủ động là ĐẨY, người nhận chủ động là KÉO; ⚠ ở đây đội phải tự đăng nhập, tức là người nhận chủ động.

• D (truyền thông tương tác) — ⚠ là trao đổi HAI CHIỀU theo thời gian thực: họp, gọi điện, nói chuyện; ⚠ website tra cứu không có chiều ngược lại.

• C (truyền thông bằng lời) — ⚠ không phải một trong ba PHƯƠNG PHÁP truyền thông của PMI; ⚠ nói/viết là phân loại theo hình thức, còn đẩy/kéo/tương tác là phân loại theo phương pháp.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26883 cùng lô (mô hình truyền thông), ⚠ #26921 cùng lô (agile ưu tiên mặt đối mặt), ⚠ #26827 lô 201 (chọn kênh cho đội từ xa), ⚠ #26932 cùng lô (giao tiếp phi chính thức bằng lời), ⚠ #26925 cùng lô (bài học phải tìm được mới có ích).

⚠ BA PHƯƠNG PHÁP truyền thông theo PMI: | Phương pháp | Đặc điểm và ví dụ | |---|---| | ⚠ TƯƠNG TÁC (interactive) | ⚠ hai chiều, thời gian thực: họp, gọi điện, nói chuyện | | ⚠ ĐẨY (push) | ⚠ một chiều, gửi tới người nhận: email, thư, báo cáo, bản tin | | ⚠ KÉO (pull) | ⚠ một chiều, người nhận tự lấy: cổng thông tin, wiki, kho tài liệu — ĐÁP ÁN | | ⚠ Cách chọn | ⚠ thông tin càng quan trọng và càng cần xác nhận đã hiểu thì càng phải dùng TƯƠNG TÁC; thông tin nhiều và ít khẩn thì dùng KÉO; thông báo cần đến tay đúng người đúng lúc thì dùng ĐẨY |

⚠ Bẫy lớn nhất của truyền thông kéo: | Rủi ro | Cách giảm | |---|---| | ⚠ Không ai biết là có thông tin mới | ⚠ dùng ĐẨY một dòng ngắn để báo, kèm link KÉO | | ⚠ Không xác nhận được ai đã đọc | ⚠ không dùng kéo cho thông tin bắt buộc phải biết | | ⚠ Nội dung cũ không ai dọn | ⚠ có người chịu trách nhiệm cho từng mục | | ⚠ Tìm kiếm kém thì kho lớn cũng vô dụng | ⚠ đầu tư vào tìm kiếm và cấu trúc thư mục | | ⚠ Kết hợp thường dùng | ⚠ đẩy thông báo ngắn + kéo nội dung đầy đủ — vừa bảo đảm người ta biết, vừa không nhồi cả tài liệu vào hộp thư của họ |

⚠ Vì sao "khó tìm tài liệu" là vấn đề đáng xử lý: | Hệ quả | Nội dung | |---|---| | ⚠ Người ta làm theo trí nhớ thay vì theo chính sách | | | ⚠ Hỏi đồng nghiệp thay vì tra tài liệu | ⚠ và câu trả lời có thể đã lỗi thời | | ⚠ Cùng một tài liệu tồn tại nhiều bản khác nhau | | | ⚠ Nhận xét | ⚠ một tài liệu không tìm ra được thì về mặt thực tế là không tồn tại — và đội đã nói thẳng điều đó, việc còn lại chỉ là lắng nghe |

Từ khoá nhận diện:

"tự đăng nhập vào lấy tài liệu" → ⚠ KÉO (pull) "gửi email, gửi báo cáo định kỳ" → ⚠ ĐẨY (push) "họp, gọi điện, trao đổi hai chiều" → ⚠ TƯƠNG TÁC "truyền thông bằng lời" → ⚠ không phải một trong ba phương pháp

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Tài liệu quan trọng nhất của dự án bạn nằm ở đâu | | | Người mới vào đội mất bao lâu để tìm ra nó | | | Bạn có đang gửi email những thứ lẽ ra nên nằm trong kho tra cứu không | |

Và điều mà việc chọn đúng phương pháp truyền thông thật sự quyết định: không phải thông tin có được gửi đi hay không, mà nó có đến được đúng người vào đúng lúc họ cần hay không.

Đáp án

B — THẤU CẢM (empathy).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao thấu cảm là nguyên lý phù hợp nhất ở đây: | Dữ kiện trong đề | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Nguyên nhân là chuyện GIA ĐÌNH | ⚠ hoàn toàn nằm ngoài công việc | | ⚠ Người quản lý không giải quyết được nguyên nhân | ⚠ không có "hành động sửa chữa" nào cho việc này | | ⚠ Thành viên đang TỰ CÔ LẬP | ⚠ dấu hiệu cần được hiểu chứ không cần bị nhắc nhở | | ⚠ Đây là nhóm sinh viên mới ra trường | ⚠ chưa có kinh nghiệm cân bằng việc và đời | | ⚠ Kết luận | ⚠ thấu cảm = đặt mình vào hoàn cảnh của người đó và phản ứng theo nhu cầu thật của họ |

⚠ Thấu cảm dẫn tới hành động cụ thể: ⚠ hỏi họ cần gì, sắp xếp lại việc, giới thiệu chương trình hỗ trợ nhân viên, cho phép linh hoạt thời gian ⚠ — ⚠ thấu cảm không phải là chỉ ngồi nghe rồi thôi.

Vì sao các phương án khác sai

• A (nhận thức — awareness) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ chính nhờ nhận thức mà người quản lý đã PHÁT HIỆN ra sự thay đổi trong hành vi, và bước đó rõ ràng đã xảy ra trong đề: ⚠ nhưng ⚠ câu hỏi là nguyên lý nào dùng để QUẢN LÝ TÌNH HUỐNG sau khi đã biết nguyên nhân, chứ không phải nguyên lý nào giúp phát hiện ra nó ⚠; ⚠ nhận thức đưa ta tới cửa phòng, thấu cảm mới là thứ dùng khi đã ngồi xuống nói chuyện; ⚠ hãy để ý mốc thời gian trong đề: "sau khi phát hiện ra anh ấy có chuyện ở nhà" — mọi việc cần làm đều nằm SAU mốc đó.

• C (tầm nhìn xa — foresight) — ⚠ là khả năng dự đoán hệ quả tương lai từ bài học quá khứ; ⚠ chuyện gia đình đột xuất không dự đoán được.

• D (xây dựng cộng đồng) — ⚠ là việc tạo gắn kết cho cả NHÓM về lâu dài; ⚠ hữu ích nhưng không phải công cụ cho một hoàn cảnh cá nhân đang xảy ra.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26696 lô 199 (trí tuệ cảm xúc), ⚠ #26859 lô 202 (gặp riêng khi vấn đề thuộc về cá nhân), ⚠ #26918 cùng lô (giữ kín nội dung trao đổi riêng), ⚠ #26931 cùng lô (nhắc riêng về quy tắc ứng xử).

⚠ Các nguyên lý của LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ: | Nguyên lý | Nội dung | |---|---| | ⚠ Lắng nghe | ⚠ nghe để hiểu, không nghe để trả lời | | ⚠ THẤU CẢM | ⚠ hiểu và chấp nhận hoàn cảnh của người khác — ĐÁP ÁN | | ⚠ Chữa lành | ⚠ giúp người ta hồi phục | | ⚠ Nhận thức | ⚠ nhìn ra điều đang xảy ra, kể cả về chính mình | | ⚠ Thuyết phục | ⚠ dùng lý lẽ thay vì quyền lực chức vụ | | ⚠ Khái niệm hoá và tầm nhìn xa | ⚠ nhìn bức tranh lớn và hệ quả tương lai | | ⚠ Quản gia, phát triển người khác, xây dựng cộng đồng | | | ⚠ Điểm chung | ⚠ tất cả đều bắt đầu từ giả định rằng công việc của người lãnh đạo là phục vụ đội, chứ không phải ngược lại |

⚠ Nói chuyện với người đang gặp chuyện riêng — nên và không nên: | Nên | Không nên | |---|---| | ⚠ Gặp riêng, chọn nơi kín đáo | ⚠ nhắc trước mặt cả đội | | ⚠ Nói về điều bạn QUAN SÁT được, không kết luận | ⚠ "anh đang bỏ bê công việc" | | ⚠ Hỏi họ cần gì từ bạn | ⚠ tự quyết định thay họ | | ⚠ Nêu các hỗ trợ sẵn có của công ty | ⚠ hứa những thứ bạn không quyết được | | ⚠ Giữ kín nội dung câu chuyện | ⚠ kể lại cho đội — liên hệ #26918 cùng lô | | ⚠ Lưu ý về từ "confront" trong đề | ⚠ đề dùng chữ "đối chất" nhưng cách làm đúng là một cuộc trò chuyện quan tâm, không phải một cuộc chất vấn — và may là người quản lý này đã hỏi tới nơi nên mới biết được nguyên nhân thật |

⚠ Thấu cảm khác đồng cảm và khác dễ dãi: | Khái niệm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thấu cảm (empathy) | ⚠ hiểu cảm xúc của họ nhưng vẫn giữ được sự sáng suốt | | ⚠ Đồng cảm (sympathy) | ⚠ thương xót từ bên ngoài, dễ thành kẻ cả | | ⚠ Dễ dãi | ⚠ bỏ qua mọi kỳ vọng công việc — không phải thấu cảm | | ⚠ Ranh giới | ⚠ thấu cảm vẫn đi kèm việc điều chỉnh kế hoạch một cách minh bạch: giảm tải, dời hạn, phân công lại — nghĩa là vừa lo cho người vừa lo cho dự án, chứ không phải chọn một trong hai |

Từ khoá nhận diện:

"chuyện gia đình, tự cô lập" → ⚠ THẤU CẢM "nhận ra hành vi thay đổi" → ⚠ nhận thức, nhưng đó là bước TRƯỚC "dự đoán hệ quả tương lai" → ⚠ tầm nhìn xa "gắn kết cả nhóm lâu dài" → ⚠ xây dựng cộng đồng

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có nhận ra khi một người trong đội thay đổi hành vi không | | | Bạn biết công ty mình có những hỗ trợ nào cho nhân viên không | | | Lần gần nhất có người sa sút, bạn hỏi hay bạn nhắc nhở | |

Và điều mà một người quản lý nhìn thấy khi chịu hỏi thêm một câu: rằng phần lớn chuyện "sa sút trong công việc" thật ra không phải chuyện của công việc.

Đáp án

C — RỦI RO DỰ ÁN PHẢI ĐƯỢC NHẬN DIỆN CÀNG SỚM CÀNG TỐT.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao rủi ro là mối quan tâm số một khi lập kế hoạch ban đầu: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mức BẤT ĐỊNH cao nhất ở đầu dự án | ⚠ và đó chính là định nghĩa của rủi ro | | ⚠ Chi phí thay đổi thấp nhất ở đầu | ⚠ xử lý sớm rẻ hơn nhiều lần | | ⚠ Rủi ro tác động tới CẢ phạm vi, chi phí, tiến độ lẫn chất lượng | ⚠ nó bao trùm các phương án còn lại | | ⚠ Rủi ro phát hiện muộn thường thành vấn đề, không còn lựa chọn | | | ⚠ Kết luận | ⚠ nhận diện sớm cho ta THỜI GIAN — và thời gian là thứ quyết định còn bao nhiêu phương án ứng phó |

⚠ Đường cong kinh điển: ⚠ rủi ro và bất định giảm dần theo thời gian, còn chi phí thay đổi thì tăng dần ⚠ — ⚠ hai đường cắt nhau, và vùng có giá trị nhất nằm ở đầu dự án.

Vì sao các phương án khác sai

• A (phạm vi và chi phí tổng thể) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ phạm vi và chi phí đúng là hai thứ được lập kế hoạch đầu tiên, và nhiều người coi đó là trọng tâm của giai đoạn khởi đầu: ⚠ nhưng ⚠ cả phạm vi lẫn chi phí đều được ước lượng DỰA TRÊN các giả định, và mỗi giả định là một rủi ro chưa được đặt tên ⚠; ⚠ một bản phạm vi rất chi tiết dựng trên nền các giả định chưa được kiểm chứng sẽ sụp đổ ngay khi một giả định sai; ⚠ nói cách khác, quản lý rủi ro là thứ ĐỠ LẤY phạm vi và chi phí chứ không đứng ngang hàng với chúng.

• B (khả năng giám sát và kiểm soát dự án) — ⚠ quan trọng nhưng thuộc giai đoạn SAU; ⚠ và cũng chỉ giám sát được những gì đã được lên kế hoạch.

• D (khả năng bảo đảm chất lượng sản phẩm) — ⚠ cũng là hệ quả; ⚠ chất lượng kém thường bắt nguồn từ một rủi ro không được nhận diện — xem chính #26925 cùng lô làm ví dụ.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26749 lô 200 (làm hạng mục rủi ro cao trước), ⚠ #26925 cùng lô (hành động phòng ngừa), ⚠ #26897 cùng lô (mô phỏng Monte Carlo), ⚠ #26888 cùng lô (rủi ro là mặt trái của giá trị), ⚠ #26913 cùng lô (bên liên quan phản đối cũng là rủi ro).

⚠ SÁU QUY TRÌNH quản lý rủi ro: | Quy trình | Nội dung | |---|---| | ⚠ Lập kế hoạch quản lý rủi ro | ⚠ cách làm, ngưỡng, vai trò | | ⚠ NHẬN DIỆN rủi ro | ⚠ liên tục suốt dự án, bắt đầu càng sớm càng tốt — ĐÁP ÁN | | ⚠ Phân tích ĐỊNH TÍNH | ⚠ xếp hạng theo xác suất và tác động | | ⚠ Phân tích ĐỊNH LƯỢNG | ⚠ EMV, Monte Carlo — cho rủi ro lớn | | ⚠ Lập kế hoạch ỨNG PHÓ | ⚠ né, giảm, chuyển, chấp nhận / khai thác, chia sẻ, tăng cường | | ⚠ Thực hiện ứng phó và GIÁM SÁT rủi ro | | | ⚠ Điều dễ quên nhất | ⚠ nhận diện rủi ro KHÔNG phải việc làm một lần ở đầu dự án — nó lặp lại ở mọi chặng, mọi buổi họp, và mọi lần có thông tin mới; sổ rủi ro đóng băng từ tháng đầu là sổ rủi ro đã chết |

⚠ Vì sao "càng sớm càng tốt" lại quan trọng đến vậy: | Thời điểm phát hiện | Còn lại những lựa chọn nào | |---|---| | ⚠ Giai đoạn lập kế hoạch | ⚠ đổi thiết kế, đổi nhà cung cấp, đổi cách tiếp cận, thậm chí không làm dự án | | ⚠ Giữa dự án | ⚠ giảm nhẹ, thêm dự phòng, đổi phạm vi — tốn kém hơn | | ⚠ Gần kết thúc | ⚠ gần như chỉ còn chấp nhận và khắc phục hậu quả | | ⚠ Nhận xét | ⚠ giá trị của việc phát hiện sớm không nằm ở chỗ biết trước, mà ở chỗ CÒN LỰA CHỌN — và số lựa chọn giảm rất nhanh theo thời gian |

⚠ Cách nhận diện rủi ro ở giai đoạn đầu: | Kỹ thuật | Nội dung | |---|---| | ⚠ Động não cùng đội và bên liên quan | | | ⚠ Rà soát DANH SÁCH GIẢ ĐỊNH | ⚠ mỗi giả định là một rủi ro tiềm ẩn | | ⚠ Đọc sổ bài học của dự án tương tự | ⚠ liên hệ #26925 cùng lô | | ⚠ Phỏng vấn chuyên gia, kỹ thuật Delphi | ⚠ liên hệ #26903 cùng lô | | ⚠ Phân tích SWOT và phân tích nguyên nhân gốc | | | ⚠ Mẹo thực dụng | ⚠ hỏi cả đội một câu duy nhất: "điều gì có thể khiến dự án này thất bại" — câu hỏi tiêu cực đó thường thu được nhiều rủi ro thật hơn cả một buổi động não có cấu trúc |

Từ khoá nhận diện:

"quan trọng nhất khi lập kế hoạch ban đầu" → ⚠ nhận diện RỦI RO càng sớm càng tốt "phạm vi và chi phí" → ⚠ dựng trên các giả định, tức là dựng trên rủi ro "giám sát và kiểm soát" → ⚠ giai đoạn sau "bảo đảm chất lượng" → ⚠ hệ quả của việc quản lý rủi ro tốt

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Sổ rủi ro của bạn được cập nhật lần cuối khi nào | | | Danh sách giả định của bạn có được rà thành rủi ro không | | | Bạn đã hỏi đội câu "điều gì có thể làm hỏng dự án này" chưa | |

Và lý do rủi ro đứng trên mọi mối quan tâm khác ở giai đoạn đầu: vì phạm vi, chi phí, tiến độ và chất lượng đều là những con số dựng trên giả định — và rủi ro chính là tên gọi khác của việc những giả định ấy có thể sai.

Đáp án

C — MỤC TIÊU SMART.

⚠ Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ đề bị CẮT CỤT giữa câu ⚠ — ⚠ dừng ở "get him m…", nhiều khả năng là "get him moving in the right direction"; ⚠ may là bối cảnh đã đủ rõ: cần đặt mục tiêu cho một người đang cảm thấy mình bị đối xử bất công.

Vì sao đúng

⚠ SMART giải đúng vấn đề của Dave: | Chữ | Nội dung và tác dụng với Dave | |---|---| | ⚠ S — Cụ thể (Specific) | ⚠ anh ấy biết chính xác cần làm gì, hết mơ hồ | | ⚠ M — Đo được (Measurable) | ⚠ đạt hay không do CON SỐ quyết định, không do cảm tính người quản lý | | ⚠ A — Khả thi (Achievable) | ⚠ thấy được là có thể làm được, khôi phục động lực | | ⚠ R — Liên quan (Relevant) | ⚠ gắn với mục tiêu dự án, không phải bài tập vô nghĩa | | ⚠ T — Có thời hạn (Time-bound) | ⚠ có mốc rõ để cùng nhìn lại | | ⚠ Vì sao đặc biệt hợp | ⚠ Dave cảm thấy "không bao giờ được đối xử công bằng" — mà chữ M (đo được) chính là thứ loại bỏ tính chủ quan ra khỏi việc đánh giá |

⚠ Điểm cốt lõi: ⚠ với người tin rằng mình bị đối xử thiên vị, mục tiêu đo được là công cụ mạnh nhất ⚠ — ⚠ nó biến "anh làm chưa tốt" thành "chỉ tiêu là X, kết quả là Y", một cuộc đối thoại không ai cãi được.

Vì sao các phương án khác sai

• A (dùng phản hồi từ các tài liệu đánh giá trước đây) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ hồ sơ đó có thật, người quản lý đã đọc nó, và trong nhiều tình huống thì căn cứ vào dữ liệu lịch sử là việc đúng: ⚠ nhưng ⚠ chính hồ sơ đó là nguồn cảm giác bị "kết án" của Dave — mang nó ra làm nền cho mục tiêu tương lai sẽ xác nhận đúng điều anh ấy đang tin ⚠; ⚠ hồ sơ cũ dùng để HIỂU khuôn mẫu, không dùng để đặt mục tiêu; ⚠ mục tiêu phải hướng về phía trước và bắt đầu từ vạch xuất phát hôm nay.

• B (đặt mức rất cao để tạo động lực) — ⚠ vi phạm chữ A; ⚠ với người đã tin rằng cố cũng vô ích, mục tiêu không với tới được sẽ xác nhận niềm tin đó ngay lập tức.

• D (đặt những con số bạn biết chắc anh ấy đạt được) — ⚠ cũng vi phạm SMART theo hướng ngược lại; ⚠ mục tiêu dễ tới mức giả tạo thì không có ý nghĩa gì và Dave sẽ nhận ra là mình đang bị chiều.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26901 cùng lô (mục tiêu phải đo được), ⚠ #26871 lô 202 (phản hồi mang tính xây dựng), ⚠ #26906 cùng lô (chỉ số hiệu suất chính), ⚠ #26923 cùng lô (thuyết kỳ vọng — phải TIN là mình làm được).

⚠ Vì sao chữ A quan trọng nhất trong trường hợp của Dave: | Theo thuyết kỳ vọng của Vroom | Nội dung | |---|---| | ⚠ Dave đang có kỳ vọng gần bằng KHÔNG | ⚠ "cố cũng chẳng ích gì" | | ⚠ Động lực là TÍCH của ba thành tố | ⚠ một thành tố bằng 0 thì tổng bằng 0 | | ⚠ Nên phải khôi phục niềm tin trước | ⚠ bằng một mục tiêu vừa sức và một lần thành công thật | | ⚠ Chiến thuật thực dụng | ⚠ bắt đầu bằng mục tiêu ngắn hạn, dễ đo, có thể đạt trong một hai tuần — một chiến thắng nhỏ được ghi nhận công khai làm thay đổi niềm tin nhanh hơn mọi lời động viên |

⚠ Ví dụ chuyển mục tiêu mơ hồ thành SMART: | Mơ hồ | SMART | |---|---| | ⚠ "Cải thiện việc đi làm đúng giờ" | ⚠ "Có mặt trước 9h00 trong tất cả các ngày làm việc của bốn tuần tới" | | ⚠ "Làm việc tốt hơn" | ⚠ "Hoàn thành 8 hạng mục đã cam kết trong chặng, đúng định nghĩa hoàn thành" | | ⚠ "Hợp tác tốt hơn với đội" | ⚠ "Tham gia đủ các buổi họp đứng và cập nhật bảng công việc trước 10h mỗi ngày" | | ⚠ Điều cần nói kèm theo | ⚠ nói rõ chuyện gì xảy ra nếu đạt VÀ nếu không đạt — sự rõ ràng đó công bằng hơn nhiều so với việc để mọi thứ lơ lửng, và Dave đang rất cần cảm giác công bằng |

⚠ Kèm cặp một người có hồ sơ nhiều vấn đề: | Nên | Không nên | |---|---| | ⚠ Bắt đầu từ hôm nay, không lôi hồ sơ ra | ⚠ liệt kê lại các lỗi cũ | | ⚠ Nói rõ bạn thấy tiềm năng ở họ | ⚠ hứa hẹn chung chung | | ⚠ Gặp lại định kỳ để xem tiến triển | ⚠ đặt mục tiêu rồi bỏ đó tới kỳ đánh giá | | ⚠ Ghi lại các thoả thuận, cả hai cùng giữ | ⚠ chỉ nói miệng | | ⚠ Ranh giới cần biết | ⚠ kèm cặp là việc của người quản lý dự án; nhưng nếu vấn đề dai dẳng và có yếu tố kỷ luật thì phải phối hợp với quản lý chức năng và bộ phận nhân sự — biết lúc nào cần chuyển tiếp cũng là một phần của việc làm đúng |

Từ khoá nhận diện:

"đặt mục tiêu cho người đang sa sút" → ⚠ SMART "dùng hồ sơ đánh giá cũ" → ⚠ để hiểu, không để đặt mục tiêu "đặt mức rất cao để tạo động lực" → ⚠ vi phạm chữ A (khả thi) "đặt con số chắc chắn đạt" → ⚠ mục tiêu giả tạo, cũng sai

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Mục tiêu bạn giao gần nhất có đủ năm chữ SMART không | | | Người nhận có tin là họ đạt được không | | | Bạn đã hẹn ngày cùng nhìn lại chưa | |

Và điều mà một mục tiêu đo được mang lại cho người tin rằng mình bị đối xử bất công: một sân chơi mà kết quả do con số quyết định — thứ duy nhất có thể thuyết phục được họ rằng lần này thì khác.

Đáp án

D — CÁC GIAI ĐOẠN ĐƯỢC ĐỊNH NGHĨA RÕ RÀNG VÀ GẮN VỚI CÁC KHOẢN THƯỞNG.

Vì sao đúng

⚠ Bản chất hợp đồng CPIF (chi phí cộng phí thưởng): | Yếu tố | Nội dung | |---|---| | ⚠ Bên mua hoàn trả CHI PHÍ THỰC của nhà cung cấp | ⚠ rủi ro chi phí nghiêng về bên mua | | ⚠ Cộng thêm một khoản THƯỞNG theo kết quả | ⚠ đây là đòn bẩy duy nhất để kiểm soát | | ⚠ Khoản thưởng gắn với mục tiêu đo được | ⚠ chi phí, tiến độ, hoặc chất lượng | | ⚠ Muốn kiểm soát chi phí thì phải làm chặt phần thưởng | ⚠ vì phần chi phí đã được hoàn trả theo thực tế | | ⚠ Kết luận | ⚠ giai đoạn rõ ràng + tiêu chí đo được + thưởng gắn vào từng giai đoạn = cách kiểm soát đúng của loại hợp đồng này |

⚠ Vì sao chia GIAI ĐOẠN lại quan trọng: ⚠ nó cho phép đánh giá và điều chỉnh nhiều lần trong suốt hợp đồng, thay vì chỉ phát hiện vượt chi ở phút cuối ⚠ — ⚠ mỗi giai đoạn là một điểm kiểm soát.

Vì sao các phương án khác sai

• A (giám sát chặt vật tư nhà cung cấp sử dụng) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ trong hợp đồng hoàn trả chi phí thì vật tư đúng là do bên mua trả tiền, nên theo dõi vật tư nghe rất hợp lý và thực tế cũng là việc nên làm ở mức độ nào đó: ⚠ nhưng ⚠ đó là kiểm soát ở mức GIAO DỊCH, tốn công mà chỉ chạm được một phần nhỏ của tổng chi phí ⚠; ⚠ nó cũng biến quan hệ thành soi xét từng hoá đơn thay vì cùng hướng tới kết quả; ⚠ câu hỏi đòi "các bước CỤ THỂ với HỢP ĐỒNG NÀY", tức là phải dùng chính cơ chế đặc trưng của CPIF — mà cơ chế đó là khoản thưởng.

• B (bảo đảm nhà cung cấp có đủ thời gian khởi động) — ⚠ là việc tốt cho tiến độ nhưng không kiểm soát chi phí; ⚠ thậm chí thời gian khởi động dài hơn còn làm tăng chi phí được hoàn trả.

• C (yêu cầu nhà cung cấp chỉ mua vật tư từ một nhà cung ứng) — ⚠ hạn chế cạnh tranh thì thường làm giá TĂNG chứ không giảm; ⚠ và can thiệp vào chuỗi cung ứng của nhà thầu là vượt quá vai trò của bên mua.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26558 lô 196 (các loại hợp đồng), ⚠ #26887 cùng lô (hợp đồng khuyến khích), ⚠ #26916 cùng lô (khi nào không cần đấu thầu), ⚠ #26850 lô 202 (nguồn duy nhất, nguồn độc quyền), ⚠ #26794 lô 201 (kiểm soát mua sắm).

⚠ BA HỌ HỢP ĐỒNG và ai gánh rủi ro: | Họ | Rủi ro chi phí nghiêng về | |---|---| | ⚠ GIÁ CỐ ĐỊNH (FFP, FPIF, FP-EPA) | ⚠ NHÀ CUNG CẤP gánh | | ⚠ HOÀN TRẢ CHI PHÍ (CPFF, CPIF, CPAF) | ⚠ BÊN MUA gánh — trường hợp này | | ⚠ THỜI GIAN VÀ VẬT TƯ (T&M) | ⚠ ở giữa, nên luôn phải đặt trần | | ⚠ Hệ quả thực tế | ⚠ hợp đồng hoàn trả chi phí đòi hỏi bên mua phải GIÁM SÁT NHIỀU HƠN hẳn — chọn CPIF nghĩa là chấp nhận thêm việc quản lý, không phải giảm bớt |

⚠ Ba loại hợp đồng hoàn trả chi phí: | Loại | Đặc điểm | |---|---| | ⚠ CPFF (phí cố định) | ⚠ phí không đổi dù chi phí thế nào — ít động lực tiết kiệm nhất | | ⚠ CPIF (phí thưởng) | ⚠ chia sẻ phần tiết kiệm hoặc vượt chi theo tỷ lệ đã thoả thuận — câu này | | ⚠ CPAF (phí thưởng theo đánh giá) | ⚠ bên mua chấm điểm chủ quan, thường không khiếu nại được | | ⚠ Điểm mạnh của CPIF | ⚠ tỷ lệ chia sẻ (ví dụ 80/20) khiến nhà cung cấp có lợi ích thật khi tiết kiệm — nhưng nó chỉ hoạt động nếu mục tiêu và cách đo được viết rõ ràng ngay trong hợp đồng |

⚠ Khoản thưởng cần được thiết kế thế nào: | Yêu cầu | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tiêu chí ĐO ĐƯỢC, không cảm tính | ⚠ liên hệ #26929 cùng lô về mục tiêu SMART | | ⚠ Gắn với các MỐC GIAI ĐOẠN, không dồn về cuối | ⚠ ĐÁP ÁN | | ⚠ Cân bằng chi phí – tiến độ – chất lượng | ⚠ chỉ thưởng theo chi phí sẽ khiến chất lượng bị hy sinh | | ⚠ Ghi rõ cách tính và tỷ lệ chia sẻ | ⚠ tránh tranh chấp về sau | | ⚠ Nhận xét | ⚠ trong hợp đồng hoàn trả chi phí, điều duy nhất bạn thật sự điều khiển được là ĐỘNG CƠ của nhà cung cấp — nên toàn bộ công sức nên dồn vào việc thiết kế động cơ đó cho đúng, ngay từ lúc soạn hợp đồng |

Từ khoá nhận diện:

"CPIF, kiểm soát chi phí" → ⚠ GIAI ĐOẠN RÕ RÀNG gắn với khoản thưởng "giám sát vật tư" → ⚠ mức giao dịch, không phải đòn bẩy của CPIF "chỉ mua từ một nhà cung ứng" → ⚠ hạn chế cạnh tranh, thường làm giá tăng "hoàn trả chi phí" → ⚠ rủi ro chi phí thuộc về BÊN MUA

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Hợp đồng hiện tại của bạn thuộc họ nào và ai gánh rủi ro chi phí | | | Khoản thưởng trong hợp đồng có gắn với mốc đo được không | | | Bạn có điểm kiểm soát giữa chừng hay chỉ nghiệm thu ở cuối | |

Và điều mà mọi hợp đồng hoàn trả chi phí buộc bên mua phải chấp nhận: rằng khi bạn đã trả theo chi phí thực, thứ duy nhất còn lại để lái hành vi của nhà cung cấp là khoản thưởng — nên nó xứng đáng được thiết kế kỹ hơn bất kỳ điều khoản nào khác.

Đáp án

C — NHẮC RIÊNG THÀNH VIÊN ĐÓ VỀ QUY TẮC ỨNG XỬ VÀ HỎI XEM HỌ CÓ THẮC MẮC GÌ KHÔNG.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là bước đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Quy tắc do CHÍNH ĐỘI thoả thuận từ đầu | ⚠ nên nhắc lại là chính đáng, không phải áp đặt | | ⚠ Nhắc RIÊNG giữ được thể diện cho người đó | ⚠ "khen công khai, góp ý riêng tư" | | ⚠ Vi phạm mới ở mức nhẹ và mới xảy ra một tuần | ⚠ chưa cần leo thang | | ⚠ Câu hỏi "có thắc mắc gì không" mở đường cho nguyên nhân thật | ⚠ có thể là kẹt xe, con nhỏ, lệch múi giờ | | ⚠ Kết luận | ⚠ can thiệp sớm, ở mức thấp nhất, và giả định thiện chí trước |

⚠ Vai trò của scrum master: ⚠ là người phục vụ và dọn vật cản, không phải người giám sát kỷ luật ⚠ — ⚠ nên cách tiếp cận đúng là hỏi han chứ không phải trừng phạt; liên hệ #26927 cùng lô về thấu cảm.

Vì sao các phương án khác sai

• A (không làm gì, đồng đội sẽ tự nhắc nhau) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đội tự quản là giá trị thật của agile, và trong một đội trưởng thành thì việc đồng đội tự điều chỉnh nhau QUẢ THẬT là kết quả lý tưởng: ⚠ nhưng ⚠ tự quản không có nghĩa là scrum master khoanh tay khi thấy vấn đề ⚠ — ⚠ để mặc thì hoặc không ai nói gì và quy tắc mất hiệu lực, hoặc ai đó bùng lên giữa cuộc họp theo cách tệ hơn nhiều; ⚠ một lời nhắc riêng nhẹ nhàng chính là cách nuôi dưỡng tự quản, vì nó xử lý chuyện trước khi nó thành mâu thuẫn trong đội.

• B (nêu tên công khai trước cả đội) — ⚠ làm mất mặt người ta trước tập thể; ⚠ hầu như luôn tạo phòng thủ và làm hỏng quan hệ, và không tương xứng với mức vi phạm.

• D (báo cho quản lý trực tiếp của người đó) — ⚠ leo thang quá xa, quá sớm; ⚠ chỉ dùng khi đã nhắc riêng nhiều lần mà không thay đổi.

Ghi nhớ

⚠ Ghi nhớ đối chiếu quan trọng — CẶP CÂU KHOÁ KHÁC NHAU: ⚠ #27098 lô 207 cũng là một thành viên vi phạm quy tắc trong điều lệ đội (liên tục ngắt lời người khác), nhưng khoá ở đó là NÊU Ở BUỔI CẢI TIẾN chứ không phải nhắc riêng ⚠ — ⚠ hai khoá KHÔNG mâu thuẫn, khác biệt nằm ở PHẠM VI ẢNH HƯỞNG và MỨC ĐỘ KÉO DÀI; ⚠ ở câu này, việc đi họp muộn mới xảy ra trong một tuần và chủ yếu ảnh hưởng tới chính người đó → nhắc RIÊNG; ở #27098, hành vi ngắt lời đã kéo dài bốn chặng, ảnh hưởng trực tiếp tới cách cả đội làm việc và ĐÃ CÓ NHIỀU NGƯỜI PHÀN NÀN → đưa ra buổi CẢI TIẾN, nhưng nêu ở dạng vấn đề chung chứ không đích danh; ⚠ quy tắc rút ra cho phòng thi: hỏi "chuyện này ảnh hưởng tới AI" — một người thì xử lý riêng, cả đội thì đưa ra buổi cải tiến.

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26759 lô 200 (thiết lập quy tắc ứng xử), ⚠ #26859 lô 202 (gặp riêng khi vấn đề thuộc cá nhân), ⚠ #26918 cùng lô (giữ kín nội dung trao đổi riêng), ⚠ #26927 cùng lô (thấu cảm), ⚠ #26893 cùng lô (leo thang theo hướng dẫn dự án).

⚠ Thang leo thang khi có vi phạm quy tắc: | Bậc | Khi nào | |---|---| | ⚠ 1. Nhắc riêng, hỏi lý do | ⚠ lần đầu — ĐÁP ÁN | | ⚠ 2. Đưa ra bàn ở buổi cải tiến, không nêu tên | ⚠ nếu nhiều người cùng vi phạm | | ⚠ 3. Trao đổi riêng lần hai, nói rõ tác động | ⚠ nếu vẫn lặp lại | | ⚠ 4. Phối hợp với quản lý chức năng | ⚠ khi đã thử các bước trên | | ⚠ Nguyên tắc | ⚠ luôn bắt đầu ở bậc THẤP NHẤT có thể giải quyết được vấn đề — leo thang sớm làm hỏng quan hệ, còn leo thang muộn khiến quy tắc mất giá trị; và luôn bắt đầu bằng việc HỎI, vì lý do thật thường không phải là điều bạn đoán |

⚠ Vì sao quy tắc ứng xử chỉ hiệu lực khi được duy trì: | Hiện tượng | Nội dung | |---|---| | ⚠ Một vi phạm không được nhắc = một quy tắc bị hạ cấp | | | ⚠ Người tuân thủ sẽ thấy mình thiệt | ⚠ và dần thôi tuân thủ | | ⚠ Quy tắc do đội tự đặt càng cần được tôn trọng | ⚠ nếu không, buổi lập quy tắc lần sau chỉ là hình thức | | ⚠ Nhận xét | ⚠ giá trị của quy tắc ứng xử không nằm ở tờ giấy dán trên tường mà nằm ở việc có ai đó nhẹ nhàng nhắc khi nó bị bỏ qua — và người đó thường phải là scrum master trước tiên |

⚠ Cách nhắc riêng cho hiệu quả: | Nên | Không nên | |---|---| | ⚠ Nói về HÀNH VI quan sát được | ⚠ quy kết tính cách: "anh vô kỷ luật" | | ⚠ Nhắc rằng đây là quy tắc CẢ ĐỘI cùng đặt ra | ⚠ "tôi yêu cầu anh…" | | ⚠ Hỏi xem có vướng mắc thật sự không | ⚠ giả định họ cố tình | | ⚠ Nếu lý do chính đáng thì đề nghị đội chỉnh quy tắc | ⚠ giữ quy tắc bất chấp thực tế | | ⚠ Khả năng dễ bị bỏ qua | ⚠ có khi quy tắc mới là thứ sai — giờ họp cố định lúc 8h30 có thể bất khả thi với người vừa đổi lịch đưa con đi học, và đội hoàn toàn có quyền sửa lại quy tắc của chính mình |

Từ khoá nhận diện:

"vi phạm quy tắc ứng xử lần đầu" → ⚠ NHẮC RIÊNG và hỏi lý do "để đồng đội tự nhắc nhau" → ⚠ tự quản không có nghĩa là bỏ mặc "nêu tên công khai" → ⚠ làm mất mặt, tạo phòng thủ "báo quản lý của họ" → ⚠ leo thang quá sớm

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có quy tắc ứng xử được viết ra không | | | Quy tắc nào đang bị bỏ qua mà không ai nói gì | | | Có quy tắc nào không còn phù hợp với thực tế nữa không | |

Và điều quyết định một bộ quy tắc ứng xử còn sống hay đã chết: không phải cách nó được viết ra, mà điều xảy ra vào lần đầu tiên có người không tuân thủ.

Đáp án

D — PHI CHÍNH THỨC BẰNG LỜI (informal verbal).

Vì sao đúng

⚠ Phân loại theo hai trục: | Trục | Trường hợp này | |---|---| | ⚠ Bằng LỜI hay bằng VIẾT | ⚠ nói chuyện trực tiếp ⇒ bằng LỜI | | ⚠ CHÍNH THỨC hay PHI CHÍNH THỨC | ⚠ gặp tình cờ ở chỗ lấy nước, không hẹn trước, không ghi biên bản ⇒ PHI CHÍNH THỨC | | ⚠ Nội dung là tính năng ƯU TIÊN THẤP | ⚠ không cần lưu vết chính thức | | ⚠ Chỉ là một cuộc trao đổi nhanh | | | ⚠ Kết luận | ⚠ phi chính thức bằng lời — và đó là lựa chọn đúng cho câu hỏi nhỏ này |

⚠ Lợi ích phụ: ⚠ đội đang trong giai đoạn hình thành, nên những cuộc trò chuyện ngắn kiểu này giúp xây quan hệ nhanh hơn nhiều so với việc gửi email ⚠ — ⚠ liên hệ #26853 lô 202 về các giai đoạn phát triển đội.

Vì sao các phương án khác sai

• C (chính thức bằng lời) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ vế "bằng lời" đúng, nên chỉ còn một nửa để phân biệt, và nhiều người mặc định rằng người quản lý dự án nói chuyện với thành viên thì là chính thức: ⚠ nhưng ⚠ "chính thức bằng lời" là những dịp có chuẩn bị và có tính nghi thức: thuyết trình, họp giao ban với ban chỉ đạo, buổi báo cáo cho khách hàng ⚠; ⚠ dấu hiệu nhận biết nằm ở BỐI CẢNH mà đề cố tình mô tả: chỗ lấy nước, gặp tình cờ, "trò chuyện nhanh" — ba chi tiết đó đều nói cùng một điều.

• A (phi chính thức bằng viết) — ⚠ là email ngắn, tin nhắn, ghi chú; ⚠ ở đây không có gì được viết ra.

• B (chính thức bằng viết) — ⚠ là điều lệ dự án, hợp đồng, báo cáo chính thức, yêu cầu thay đổi; ⚠ hoàn toàn không phù hợp với một câu hỏi kỹ thuật nhỏ.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26883 cùng lô (mô hình truyền thông), ⚠ #26921 cùng lô (agile ưu tiên mặt đối mặt), ⚠ #26926 cùng lô (truyền thông kéo), ⚠ #26853 lô 202 (các giai đoạn phát triển đội).

⚠ BỐN Ô của ma trận truyền thông: | Ô | Ví dụ | |---|---| | ⚠ CHÍNH THỨC BẰNG VIẾT | ⚠ điều lệ, hợp đồng, kế hoạch, yêu cầu thay đổi, báo cáo chính thức | | ⚠ PHI CHÍNH THỨC BẰNG VIẾT | ⚠ email, tin nhắn, ghi chú, bình luận trên thẻ công việc | | ⚠ CHÍNH THỨC BẰNG LỜI | ⚠ thuyết trình, họp báo cáo, buổi bảo vệ trước ban chỉ đạo | | ⚠ PHI CHÍNH THỨC BẰNG LỜI | ⚠ trò chuyện hành lang, hỏi nhanh tại bàn — ĐÁP ÁN | | ⚠ Cách chọn ô nào | ⚠ hai câu hỏi: chuyện này có cần LƯU VẾT không, và nó có cần TRAO ĐỔI QUA LẠI không — câu trả lời cho hai câu đó chỉ thẳng vào một ô |

⚠ Khi nào KHÔNG nên dùng phi chính thức bằng lời: | Trường hợp | Vì sao | |---|---| | ⚠ Quyết định ảnh hưởng tới phạm vi, chi phí, tiến độ | ⚠ phải có vết | | ⚠ Chỉ đạo trái với kế hoạch đã duyệt | ⚠ phải qua kiểm soát thay đổi | | ⚠ Vấn đề hiệu suất hoặc kỷ luật | ⚠ nói riêng thì được, nhưng nên ghi lại | | ⚠ Cam kết với khách hàng hoặc nhà cung cấp | ⚠ rủi ro pháp lý | | ⚠ Quy tắc thực dụng | ⚠ nếu sáu tháng sau bạn có thể phải chứng minh rằng cuộc trao đổi này đã xảy ra, thì nó không nên chỉ tồn tại bằng lời — một email ngắn xác nhận lại sau cuộc nói chuyện là cách rẻ nhất để có cả hai |

⚠ Giá trị bị đánh giá thấp của trò chuyện hành lang: | Lợi ích | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhanh, không tốn chi phí tổ chức | ⚠ không phải đặt lịch họp cho một câu hỏi | | ⚠ Xây dựng quan hệ và lòng tin | ⚠ đặc biệt quan trọng với thành viên MỚI | | ⚠ Thu được thông tin không xuất hiện trong báo cáo | | | ⚠ Ít áp lực, người mới dễ nói thật hơn | | | ⚠ Lưu ý cho Rodger | ⚠ với một lập trình viên mới vào và đội còn đang hình thành, một cuộc trò chuyện nhẹ nhàng ở chỗ lấy nước có giá trị vượt xa nội dung kỹ thuật được hỏi — nhưng nếu câu trả lời hoá ra quan trọng thì nhớ ghi lại sau đó |

Từ khoá nhận diện:

"gặp tình cờ, trò chuyện nhanh" → ⚠ PHI CHÍNH THỨC BẰNG LỜI "thuyết trình, họp báo cáo" → ⚠ chính thức bằng lời "email, tin nhắn" → ⚠ phi chính thức bằng viết "điều lệ, hợp đồng, yêu cầu thay đổi" → ⚠ chính thức bằng viết

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Quyết định gần nhất của bạn nằm ở ô nào của ma trận | | | Có cam kết nào chỉ tồn tại trong một cuộc nói chuyện không | | | Bạn có trò chuyện ngoài lề với thành viên mới không | |

Và điều mà ma trận bốn ô này thực chất hỏi mỗi lần bạn định mở miệng hay gõ phím: chuyện này cần được HIỂU, hay cần được GHI LẠI — và câu trả lời thường quyết định luôn cả cách nói lẫn nơi nói.