Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set I Exam

Tìm thấy 720 câu.

Câu 91 People
You and your team are working on a project that includes a stakeholder, Tera, who continuously tells you how to handle your project team. After several weeks of this, you decide that you need to find out more about Tera to see if there was a better way to work with her. You found out that she falls into the category of dominance/drive under the DISC method of personality typing. Knowing this, how might you now interact with her?
  1. A Have management ban her from the project meetings and your side of the building.
  2. B Feed into her ego and make her think she is the one in control. Maybe then she will let your team work on their project tasks without her interruptions.
  3. C Be prepared for when she shows up. Have everything laid out and the project objectives addressed in an organized manner.
  4. D Tell her it is your team, and she has no authority over them.
Xem giải thích

Đáp án

C — Chuẩn bị sẵn sàng cho lúc bà ấy xuất hiện: trình bày mọi thứ rõ ràng và nêu mục tiêu dự án một cách CÓ TỔ CHỨC.

Vì sao đúng

⚠ Người thuộc nhóm D — Dominance trong DISC: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Hướng KẾT QUẢ, quyết đoán, thích kiểm soát | | | ⚠ Trực tiếp, thẳng thắn, nói ngắn gọn | | | ⚠ Thiếu kiên nhẫn với chi tiết vụn vặt và vòng vo | | | ⚠ Muốn thấy MỤC TIÊU và KẾT QUẢ, không muốn nghe quy trình dài dòng | | | ⚠ Cách làm việc hiệu quả với họ | ⚠ CHUẨN BỊ KỸ, đi thẳng vào vấn đề, trình bày có cấu trúc, tập trung vào kết quả |

⚠ Vì sao cách này giải quyết được vấn đề: | Cơ chế | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tera can thiệp vì cảm thấy MẤT KIỂM SOÁT | ⚠ đặc trưng của nhóm D | | ⚠ Thấy mọi thứ được tổ chức rõ ràng → yên tâm hơn | | | ⚠ Có mục tiêu và tiến độ minh bạch → không cần hỏi liên tục | | | ⚠ Kết quả | ⚠ giảm can thiệp mà không cần đối đầu |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (nói với bà ấy rằng đây là đội của bạn, bà không có quyền) — ⚠ ĐỐI ĐẦU trực diện với người nhóm D, ⚠ gần như chắc chắn làm xung đột leo thang; ⚠ và ⚠ Tera là BÊN LIÊN QUAN, không thể gạt bỏ.

  • B (chiều theo cái tôi của bà ấy, làm bà ấy tưởng mình đang kiểm soát) — ⚠ THAO TÚNG — vi phạm giá trị TRUNG THỰC trong Quy tắc Đạo đức PMI.

  • A (nhờ ban lãnh đạo cấm bà ấy dự họp) — ⚠ leo thang cực đoan và không khả thi; ⚠ bên liên quan có quyền được thông tin về dự án.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25702 ở lô 179 về bên liên quan tiêu cực, câu #25753 ở lô 180 về xây niềm tin với người hoài nghi, và câu #25771 về đánh giá tính cách. ⚠ Bốn câu cùng chủ đề: hiểu tính cách để làm việc hiệu quả hơn.

⚠ Bốn kiểu tính cách DISC: | Kiểu | Đặc điểm | Cách làm việc với họ | |---|---|---| | ⚠ D — Dominance | ⚠ quyết đoán, hướng kết quả, thiếu kiên nhẫn | ⚠ ngắn gọn, đi thẳng vấn đề, tập trung kết quả — CÂU NÀY | | ⚠ I — Influence | ⚠ hướng ngoại, nhiệt tình, thích tương tác | ⚠ thân thiện, cho họ không gian nói, ghi nhận công khai | | ⚠ S — Steadiness | ⚠ điềm tĩnh, kiên nhẫn, thích ổn định | ⚠ nói chậm, cho thời gian thích nghi, tránh thay đổi đột ngột | | ⚠ C — Conscientiousness | ⚠ cẩn thận, chú ý chi tiết, thích dữ liệu | ⚠ cung cấp số liệu, tài liệu đầy đủ, chính xác |

Từ khoá nhận diện:

"quyết đoán, muốn kiểm soát, thiếu kiên nhẫn" → ⚠ nhóm D — chuẩn bị kỹ, nói ngắn "thích dữ liệu và chi tiết" → ⚠ nhóm C — đưa số liệu "thích ổn định, ngại thay đổi" → ⚠ nhóm S — cho thời gian "thích giao tiếp, thích được ghi nhận" → ⚠ nhóm I

⚠ Cách chuẩn bị cụ thể cho buổi làm việc với Tera Chuẩn bị
⚠ Có bảng tóm tắt MỘT TRANG về tình hình dự án
⚠ Nêu MỤC TIÊU và KẾT QUẢ trước, chi tiết sau
⚠ Chuẩn bị sẵn câu trả lời cho câu hỏi khó
⚠ Có số liệu cụ thể: CPI, SPI, mốc đã đạt
⚠ Nêu rõ những QUYẾT ĐỊNH cần bà ấy tham gia ⚠ cho họ vai trò hợp pháp thay vì để họ tự tìm chỗ can thiệp
⚠ Đây là cách ⚠ chuyển năng lượng kiểm soát của Tera sang chỗ có ích
⚠ Lưu ý về việc dùng công cụ phân loại tính cách Lưu ý
⚠ Dùng để HIỂU và ĐIỀU CHỈNH cách giao tiếp
⚠ KHÔNG dùng để dán nhãn hay biện minh cho hành vi xấu
⚠ Kết quả là XU HƯỚNG, không phải định mệnh
⚠ Người ta cư xử khác nhau tuỳ hoàn cảnh
⚠ Sai lầm ⚠ "bà ấy kiểu D nên chịu thôi" — công cụ này để tìm CÁCH LÀM VIỆC, không phải để bỏ cuộc

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có điều chỉnh cách trình bày theo từng người không | | | Bên liên quan can thiệp vì thiếu thông tin hay vì tính cách | ⚠ thường là cả hai | | Bạn có cho họ một vai trò hợp pháp không | ⚠ người muốn kiểm soát mà không có vai trò sẽ tự tìm chỗ chen vào |

Và cách hiểu đúng về công cụ phân loại tính cách: chúng không nói ai đúng ai sai, chúng chỉ nói cách nói chuyện nào hiệu quả với ai. Với người nhóm D, một trang tóm tắt rõ ràng có sức thuyết phục hơn một giờ giải thích.

Câu 92 People
Leah is an agile coach for an organization seeking to adopt agile project management methodologies into its daily processes. Leah is assigned to a research and development team that historically had issues relating to a lack of good leadership and guidance. Upon further investigation, Leah determines why this team has these issues because previous team leaders tried to find solutions that appeased all team members rather than making the best decisions for the project. What type of decision-making technique did the previous project manager make?
  1. A Collaborate, or problem-solve
  2. B Withdraw or avoid
  3. C Compromise or reconcile
  4. D Force or direct
Xem giải thích

Đáp án

C — Compromise hoặc reconcile (thoả hiệp).

Vì sao đúng

⚠ Dấu hiệu trong đề: | Chi tiết | Suy ra | |---|---| | ⚠ Người dẫn trước tìm giải pháp LÀM VỪA LÒNG MỌI NGƯỜI | ⚠ appeased all team members | | ⚠ Thay vì chọn giải pháp TỐT NHẤT cho dự án | | | ⚠ Kết quả: đội thiếu định hướng và dẫn dắt tốt | | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là thoả hiệp — mỗi bên nhượng bộ một chút, không ai hoàn toàn hài lòng, và giải pháp không tối ưu |

⚠ Vì sao thoả hiệp là "lose-lose": | Điều | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mỗi bên phải TỪ BỎ một phần điều mình muốn | | | ⚠ Không ai đạt được điều tốt nhất | | | ⚠ Giải pháp cuối thường KÉM HƠN cả hai phương án ban đầu | | | ⚠ Nhưng ai cũng "chấp nhận được" | ⚠ nên dễ nhầm là giải pháp tốt | | ⚠ Hậu quả dài hạn | ⚠ quyết định kém tích luỹ, đội mất niềm tin vào khả năng dẫn dắt |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Collaborate / problem-solve) — ⚠ là chiến lược TỐT NHẤT: ⚠ kết hợp quan điểm để tìm giải pháp ⚠ TỐT HƠN cả hai phương án ban đầu; ⚠ đây chính là thứ người dẫn trước ĐÃ KHÔNG làm.

  • D (Force / direct) — ⚠ là áp đặt quan điểm của mình; ⚠ ngược hẳn với việc chiều lòng mọi người.

  • B (Withdraw / avoid) — ⚠ là né tránh, không ra quyết định gì cả; ⚠ người dẫn trước VẪN ra quyết định, chỉ là quyết định kém.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25672 ở lô 178 về forcing, câu #25775 ở lô 180 về avoiding, và câu #25785 ở lô này về collaborating. ⚠ Bốn câu phủ đủ bốn trong năm chiến lược giải quyết xung đột.

⚠ Năm chiến lược — bảng đầy đủ: | Chiến lược | Kết quả | Đánh giá | Câu ví dụ | |---|---|---|---| | ⚠ Collaborate / Problem Solve | ⚠ WIN-WIN | ⚠ TỐT NHẤT | ⚠ #25785 | | ⚠ Compromise / Reconcile | ⚠ LOSE-LOSE, mỗi bên nhượng bộ | ⚠ chấp nhận được | ⚠ CÂU NÀY | | ⚠ Smooth / Accommodate | ⚠ nhấn mạnh điểm chung, tạm thời | ⚠ giải pháp tạm | | | ⚠ Force / Direct | ⚠ WIN-LOSE | ⚠ dùng khi khẩn cấp | ⚠ #25672 | | ⚠ Withdraw / Avoid | ⚠ không giải quyết | ⚠ THẤP NHẤT | ⚠ #25775 |

Từ khoá nhận diện:

"làm vừa lòng mọi người, mỗi bên nhượng bộ" → ⚠ compromise "kết hợp quan điểm, tìm giải pháp tốt hơn cho tất cả" → ⚠ collaborate "tôi quyết vì tôi có quyền" → ⚠ force "để bàn sau, tránh nói tới" → ⚠ withdraw "nhấn mạnh điểm chung, giảm nhẹ khác biệt" → ⚠ smooth

⚠ Khi nào thoả hiệp lại HỢP LÝ Trường hợp
⚠ Hai bên có quyền lực NGANG NHAU và cùng kiên quyết
⚠ Cần giải pháp TẠM THỜI cho vấn đề phức tạp
⚠ Áp lực thời gian không cho phép bàn bạc kỹ
⚠ Vấn đề không đủ quan trọng để đầu tư nhiều công sức
⚠ KHÔNG hợp lý khi ⚠ quyết định ảnh hưởng lớn tới dự án — như tình huống trong đề
⚠ Leah nên làm gì với đội này Việc
⚠ Chỉ ra vấn đề: chiều lòng ai cũng không giống với quyết định đúng
⚠ Dạy đội cách HỢP TÁC thật: cùng phân tích, cùng tìm giải pháp tốt hơn
⚠ Thiết lập TIÊU CHÍ khách quan để ra quyết định ⚠ thay vì dựa vào ai phản đối to hơn
⚠ Làm rõ ai có quyền quyết cuối cùng ⚠ RACI — mỗi việc đúng một chữ A
⚠ Tạo môi trường an toàn để tranh luận về VIỆC ⚠ xung đột về việc là lành mạnh
⚠ Vì sao đội nghiên cứu phát triển đặc biệt cần điều này ⚠ công việc sáng tạo cần tranh luận thật, chiều lòng nhau giết chết ý tưởng tốt
⚠ Sự khác biệt cốt lõi giữa hợp tác và thoả hiệp Khác biệt
⚠ Thoả hiệp: chia đôi cái bánh hiện có ⚠ ai cũng được nửa phần
⚠ Hợp tác: tìm cách làm cái bánh TO HƠN ⚠ hoặc phát hiện ra hai bên thật ra muốn hai thứ khác nhau
⚠ Chi phí ⚠ hợp tác tốn THỜI GIAN hơn nhiều — đó là lý do người ta hay chọn thoả hiệp

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Quyết định gần nhất của bạn dựa trên tiêu chí gì | ⚠ giá trị dự án hay sự dễ chịu của mọi người | | Đội có dám tranh luận thật không | | | Có ai chịu trách nhiệm quyết định cuối cùng không | |

Và hệ quả nguy hiểm nhất của việc luôn thoả hiệp: đội mất khả năng ra quyết định tốt. Ai cũng hài lòng ở mỗi cuộc họp, nhưng dự án thì đi tới một kết quả không ai thật sự muốn.

Câu 93 Process
You are the project manager of a project to solve customer service problems in your company’s call center. You would like to create a chart showing the frequency of problems your project team has identified. What is the name of the chart you would like to create?
  1. A A flowchart
  2. B A Pareto chart
  3. C A control chart
  4. D A Gantt chart
Xem giải thích

Đáp án

B — A Pareto chart (biểu đồ Pareto).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao là biểu đồ Pareto: | Chi tiết | Suy ra | |---|---| | ⚠ Biểu đồ thể hiện TẦN SUẤT các vấn đề | ⚠ đếm mỗi loại vấn đề xảy ra bao nhiêu lần | | ⚠ Mục đích: biết loại nào NHIỀU NHẤT để xử lý trước | | | ⚠ Bối cảnh: trung tâm chăm sóc khách hàng có nhiều loại vấn đề khác nhau | | | ⚠ Kết luận | ⚠ Pareto là công cụ chuẩn cho việc xếp hạng vấn đề theo tần suất |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (Control chart — biểu đồ kiểm soát) — ⚠ theo dõi MỘT biến theo THỜI GIAN để xem quy trình có ổn định không; ⚠ không xếp hạng nhiều loại vấn đề.

  • A (Flowchart — lưu đồ) — ⚠ vẽ các BƯỚC của quy trình, ⚠ hữu ích để hiểu quy trình chăm sóc khách hàng nhưng không đếm tần suất.

  • D (Gantt chart) — ⚠ công cụ về LỊCH TRÌNH, ⚠ hoàn toàn không liên quan tới chất lượng.

Ghi nhớ

Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ Đây là câu THỨ BA trong bộ đề hỏi về biểu đồ Pareto, ⚠ và cả ba đều có cùng khoá. ⚠ Bảng đối chiếu: | Câu | Lô | Cách hỏi | Chữ cái | |---|---|---|---| | ⚠ #25626 | ⚠ 177 | ⚠ "loại histogram nào xếp từ lớn tới nhỏ" | ⚠ A | | ⚠ #25690 | ⚠ 179 | ⚠ "biểu đồ xếp hạng khuyết tật để tấn công nhóm lớn nhất" | ⚠ B | | ⚠ #25815 | ⚠ 181 | ⚠ "biểu đồ thể hiện tần suất các vấn đề" | ⚠ B | ⚠ Ba khoá đều đúng và KHÔNG mâu thuẫn. ⚠ Lưu ý câu #25626 có LỖI SOẠN ĐỀ — đặt "Ishikawa" và "cause-and-effect" thành hai phương án riêng dù là cùng một công cụ; hai câu sau không lặp lại lỗi đó. ⚠ Chữ cái đã bị xáo giữa các câu.

⚠ Bảy công cụ chất lượng cơ bản — bảng tra nhanh: | Công cụ | Trả lời câu hỏi | |---|---| | ⚠ Check sheet | ⚠ "mỗi loại xảy ra bao nhiêu lần?" | | ⚠ Pareto chart | ⚠ "loại nào nhiều nhất, nên sửa cái nào trước?" — CÂU NÀY | | ⚠ Cause-and-effect (Ishikawa) | ⚠ "vì sao nó xảy ra?" | | ⚠ Flowchart | ⚠ "quy trình chạy thế nào?" | | ⚠ Histogram | ⚠ "dữ liệu phân bố ra sao?" | | ⚠ Control chart | ⚠ "quy trình có ổn định không?" | | ⚠ Scatter diagram | ⚠ "hai biến có liên quan không?" |

Từ khoá nhận diện:

"tần suất, xếp từ lớn tới nhỏ, 80/20" → ⚠ Pareto "theo thời gian, giới hạn trên dưới" → ⚠ control chart "các bước quy trình" → ⚠ flowchart "lịch trình công việc" → ⚠ Gantt

⚠ Áp dụng vào trung tâm chăm sóc khách hàng Ví dụ
⚠ Đếm các loại khiếu nại ⚠ chờ lâu, nhân viên không giải quyết được, chuyển máy nhiều lần, sai thông tin
⚠ Vẽ Pareto để xếp hạng
⚠ Thường 2–3 loại chiếm phần lớn khiếu nại
⚠ Dồn nguồn lực cải tiến vào chúng
⚠ Truy nguyên nhân gốc bằng Ishikawa
⚠ Vẽ lại Pareto sau một chu kỳ để đo hiệu quả
⚠ Lưu ý khi dùng Pareto Lưu ý
⚠ Đếm SỐ LƯỢNG hay đếm MỨC ẢNH HƯỞNG ⚠ hai bảng xếp hạng có thể khác hẳn nhau
⚠ Ví dụ: khiếu nại nhỏ nhiều lần so với khiếu nại lớn ít lần
⚠ Phân loại vấn đề phải NHẤT QUÁN ⚠ hai người ghi phải cho cùng kết quả
⚠ Cần đủ dữ liệu mới có ý nghĩa

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Dữ liệu đếm có đáng tin không | | | Bạn đang xếp hạng theo số lượng hay theo mức ảnh hưởng | | | Đã truy nguyên nhân gốc của loại đứng đầu chưa | |

Và bộ đôi công cụ luôn đi cùng nhau: Pareto chọn vấn đề, Ishikawa truy nguyên nhân. Xếp hạng xong mà không truy tiếp thì mới biết chỗ đau chứ chưa biết bệnh.

Câu 94 Process
Complete this statement Low _______________ may not be a problem; low _______________ always is.
  1. A Quality, grade
  2. B Targets, quality
  3. C Quality, craft
  4. D Grade, quality
Xem giải thích

Đáp án

D — CẤP ĐỘ thấp có thể không sao; CHẤT LƯỢNG thấp thì LUÔN là vấn đề.

Vì sao đúng

⚠ Câu châm ngôn gốc của PMBOK:

⚠ "Low GRADE may not be a problem; low QUALITY always is."

Khái niệm Nghĩa Thấp thì sao
⚠ GRADE — cấp độ ⚠ phân hạng theo ĐẶC TÍNH KỸ THUẬT: tính năng, vật liệu, độ bền ⚠ CÓ THỂ chấp nhận được
⚠ QUALITY — chất lượng ⚠ mức độ ĐÁP ỨNG YÊU CẦU đã đặt ra ⚠ LUÔN là vấn đề

⚠ Vì sao cấp độ thấp có thể chấp nhận: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Cấp độ là LỰA CHỌN CÓ CHỦ ĐÍCH | ⚠ khách hàng chọn sản phẩm ít tính năng để tiết kiệm | | ⚠ Sản phẩm cấp thấp vẫn có thể HOÀN HẢO trong hạng của nó | | | ⚠ Ví dụ | ⚠ xe hạng phổ thông chạy bền, không hỏng vặt: grade thấp, quality cao — hoàn toàn ổn |

⚠ Vì sao chất lượng thấp LUÔN là vấn đề: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nghĩa là sản phẩm KHÔNG đáp ứng chính yêu cầu đã cam kết | | | ⚠ Là KHUYẾT TẬT, không phải lựa chọn | | | ⚠ Ví dụ | ⚠ xe hạng sang liên tục phải sửa: grade cao, quality thấp — không chấp nhận được |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Quality, grade) — ⚠ ĐẢO NGƯỢC hoàn toàn: ⚠ nói rằng chất lượng thấp có thể ổn còn cấp độ thấp thì luôn là vấn đề — ⚠ sai với PMBOK.

  • B (Targets, quality) và C (Quality, craft) — ⚠ "targets" và "craft" không phải khái niệm trong cặp này.

Ghi nhớ

Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ Câu này GẦN TRÙNG VỀ KHÁI NIỆM với câu #25707 ở lô 180 ⚠ (đội cần "vật liệu chất lượng cao" nhưng thật ra cần "vật liệu CẤP CAO"). ⚠ Hai câu ⚠ cùng kiểm tra một cặp khái niệm quality/grade ⚠ nhưng ⚠ hỏi theo hai cách khác nhau: ⚠ #25707 đặt vào tình huống, câu này hỏi thẳng câu châm ngôn. ⚠ Hai khoá KHÔNG mâu thuẫn — giữ nguyên cả hai. ⚠ MD5 không bắt được vì lời văn khác hẳn.

⚠ Bốn tổ hợp quality × grade: | Tổ hợp | Chấp nhận được không | Ví dụ | |---|---|---| | ⚠ Chất lượng CAO + cấp CAO | ⚠ tốt nhất, đắt nhất | ⚠ xe sang chạy bền | | ⚠ Chất lượng CAO + cấp THẤP | ⚠ CHẤP NHẬN ĐƯỢC | ⚠ xe phổ thông không hỏng vặt | | ⚠ Chất lượng THẤP + cấp CAO | ⚠ KHÔNG chấp nhận | ⚠ xe sang hay hỏng | | ⚠ Chất lượng THẤP + cấp THẤP | ⚠ KHÔNG chấp nhận | ⚠ xe rẻ và hay hỏng |

Từ khoá nhận diện:

"nhiều tính năng, vật liệu tốt hơn, bền hơn" → ⚠ GRADE "đúng đặc tả, không khuyết tật" → ⚠ QUALITY "thấp mà vẫn ổn" → ⚠ grade "thấp là luôn có vấn đề" → ⚠ quality

⚠ Ứng dụng thực tế trong dự án Ứng dụng
⚠ Khách hàng CHỌN cấp độ, dự án phải bảo đảm chất lượng
⚠ Giảm cấp độ để tiết kiệm là quyết định HỢP LỆ ⚠ nếu khách đồng ý và có phê duyệt
⚠ Giảm chất lượng để tiết kiệm là KHÔNG chấp nhận được
⚠ Tự NÂNG cấp độ mà không ai yêu cầu ⚠ là GOLD PLATING — xem câu #25635 ở lô 178
⚠ Khi bị ép cắt chi phí ⚠ đề xuất giảm cấp độ, không bao giờ giảm chất lượng
⚠ Các cặp khái niệm chất lượng cần thuộc Cặp
⚠ Quality vs Grade ⚠ đáp ứng yêu cầu vs phân hạng đặc tính
⚠ Precision vs Accuracy ⚠ nhất quán vs đúng giá trị thật — cũng hay ra thi
⚠ Prevention vs Inspection ⚠ ngăn lỗi vs bắt lỗi
⚠ Conformance vs Nonconformance cost ⚠ chi phí đầu tư vs chi phí trả giá

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đặc tả có ghi rõ CẤP ĐỘ yêu cầu không | | | Khi cắt chi phí, bạn đang cắt cấp độ hay cắt chất lượng | ⚠ chỉ vế đầu là hợp lệ | | Có ai tự nâng cấp độ mà không xin phép không | ⚠ gold plating |

Và câu ngắn nhất để nhớ cả cặp khái niệm: cấp độ là thứ khách hàng CHỌN, chất lượng là thứ dự án PHẢI CÓ.

Câu 95 Process
Frances has recently joined an educational software company, and he is new to agile development. To develop his skills as an agile project manager, he has reached out to his mentor, who is highly skilled at agile and is wondering how to develop an accurate schedule for his project. His mentor suggests on-demand scheduling as an appropriate technique in software development projects. What does on-demand scheduling rely on?
  1. A Dependencies that are on the critical path
  2. B Skills of the project manager alone
  3. C A predetermined schedule based on stakeholders' requirements
  4. D A prioritized product backlog
Xem giải thích

Đáp án

D — Một PRODUCT BACKLOG ĐÃ ĐƯỢC XẾP ƯU TIÊN.

Vì sao đúng

⚠ On-demand scheduling là gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Là phương pháp lập lịch theo HỆ THỐNG KÉO | ⚠ pull system, có gốc từ Kanban và Lean | | ⚠ KHÔNG lập lịch chi tiết cho toàn bộ dự án từ đầu | | | ⚠ Đội KÉO công việc tiếp theo TỪ BACKLOG khi có năng lực rảnh | | | ⚠ Backlog phải được XẾP ƯU TIÊN | ⚠ để biết kéo cái nào tiếp theo | | ⚠ Kết luận | ⚠ không có backlog xếp ưu tiên thì hệ thống kéo không hoạt động được |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (lịch định sẵn dựa trên yêu cầu bên liên quan) — ⚠ đó là cách tiếp cận DỰ ĐOÁN, ⚠ ngược hẳn với on-demand.

  • A (phụ thuộc trên đường găng) — ⚠ đó là phương pháp ĐƯỜNG GĂNG (CPM), ⚠ thuộc cách tiếp cận dự đoán.

  • B (chỉ dựa vào kỹ năng của quản lý dự án) — ⚠ SAI về bản chất agile: ⚠ đội tự tổ chức, không phụ thuộc một người.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25805 ở lô này về backlog xếp ưu tiên là thứ có lợi nhất cho bên liên quan và câu #25762 ở lô 180 về MoSCoW. ⚠ Ba câu cùng khẳng định: backlog xếp ưu tiên là hạt nhân của cách làm việc linh hoạt.

⚠ Ba phương pháp lập lịch trong PMBOK 6: | Phương pháp | Nội dung | |---|---| | ⚠ Critical Path Method (CPM) | ⚠ tính đường dài nhất, xác định float — dự đoán | | ⚠ Critical Chain Method (CCM) | ⚠ tính cả ràng buộc NGUỒN LỰC, gộp đệm thành buffer | | ⚠ ON-DEMAND SCHEDULING | ⚠ hệ thống KÉO từ backlog xếp ưu tiên — CÂU NÀY | | ⚠ Loại thứ ba | ⚠ PMBOK 6 bổ sung để phản ánh cách làm linh hoạt |

Từ khoá nhận diện:

"kéo việc từ backlog khi rảnh" → ⚠ on-demand scheduling "đường dài nhất, float bằng 0" → ⚠ critical path method "gộp đệm, tính ràng buộc nguồn lực" → ⚠ critical chain method "lịch chi tiết định sẵn từ đầu" → ⚠ cách tiếp cận dự đoán

⚠ Hệ thống ĐẨY và hệ thống KÉO Phân biệt
⚠ PUSH — đẩy ⚠ giao việc theo lịch định sẵn, bất kể đội có rảnh không
⚠ PULL — kéo ⚠ đội tự lấy việc tiếp theo khi hoàn thành việc hiện tại
⚠ Ưu điểm của kéo ⚠ không dồn việc dở dang, giảm lãng phí chờ đợi và chuyển ngữ cảnh
⚠ Liên hệ ⚠ xem câu #25786 ở lô này về lãng phí chờ đợi trong luồng công việc
⚠ Điều kiện để on-demand scheduling hoạt động Điều kiện
⚠ Backlog được XẾP ƯU TIÊN và cập nhật liên tục ⚠ điều kiện bắt buộc
⚠ Hạng mục được chia đủ NHỎ ⚠ để kéo được từng cái
⚠ Có GIỚI HẠN công việc dở dang (WIP limit)
⚠ Đội TỰ TỔ CHỨC, tự lấy việc
⚠ Luồng công việc được TRỰC QUAN HOÁ ⚠ bảng Kanban
⚠ Không phù hợp khi ⚠ công việc có nhiều phụ thuộc bắt buộc cứng, như dự án xây dựng
⚠ Frances nên hiểu gì thêm Điều
⚠ On-demand KHÔNG có nghĩa là không có lịch ⚠ vẫn dự báo được ngày hoàn thành từ throughput
⚠ Dự báo dựa trên DỮ LIỆU LỊCH SỬ của đội ⚠ velocity hoặc throughput
⚠ Bên liên quan vẫn thấy được thứ tự và tiến độ
⚠ Người cố vấn của Frances gợi ý đúng ⚠ dự án phần mềm thường có nhiều bất định, hệ thống kéo phù hợp hơn lịch cứng

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Backlog của bạn có được xếp ưu tiên rõ ràng không | | | Hạng mục có đủ nhỏ để kéo từng cái không | | | Có giới hạn công việc dở dang không | ⚠ thiếu thì hệ thống kéo biến thành đẩy |

Và điểm cốt lõi phân biệt on-demand với lập lịch truyền thống: lịch truyền thống hỏi "khi nào làm việc gì", on-demand hỏi "việc nào quan trọng nhất để làm tiếp theo".

Câu 96 People
Ashley is her team's Coach and is focused on the average amount of work her team can do in each iteration. She can also refer to this metric as
  1. A WIP
  2. B Throughput
  3. C Productivity
  4. D Cycle Time
Xem giải thích

Đáp án

B — Throughput (thông lượng).

Vì sao đúng

⚠ Throughput là gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Khối lượng công việc HOÀN THÀNH trong một đơn vị thời gian | | | ⚠ Trong agile: số hạng mục hoặc điểm story xong mỗi vòng lặp | ⚠ đúng điều Ashley theo dõi | | ⚠ Là chỉ số về NĂNG LỰC GIAO HÀNG của đội | | | ⚠ Dùng để DỰ BÁO thời gian hoàn thành phần còn lại | | | ⚠ Quan hệ với velocity | ⚠ velocity thường tính bằng ĐIỂM STORY, throughput thường tính bằng SỐ HẠNG MỤC — về ý nghĩa rất gần nhau |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (Cycle Time) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất: ⚠ cycle time là ⚠ THỜI GIAN một hạng mục đi từ lúc bắt đầu tới lúc xong; ⚠ đó là chỉ số về TỐC ĐỘ của TỪNG hạng mục, ⚠ không phải KHỐI LƯỢNG của cả đội.

  • A (WIP — Work In Progress) — ⚠ là số hạng mục ĐANG LÀM DỞ tại một thời điểm, ⚠ không phải lượng hoàn thành.

  • C (Productivity — năng suất) — ⚠ là khái niệm CHUNG, không phải thuật ngữ đo lường chuẩn của agile.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25778 ở lô 180 về dùng velocity để kiểm chứng khối lượng sprint. ⚠ Hai câu cùng chủ đề đo năng lực đội.

⚠ Các chỉ số dòng chảy trong agile — bảng phân biệt: | Chỉ số | Đo gì | Đơn vị | |---|---|---| | ⚠ THROUGHPUT | ⚠ BAO NHIÊU việc xong mỗi kỳ | ⚠ hạng mục / vòng lặp — CÂU NÀY | | ⚠ Velocity | ⚠ bao nhiêu ĐIỂM story xong mỗi vòng lặp | ⚠ điểm / vòng lặp | | ⚠ Cycle time | ⚠ MỘT hạng mục mất bao lâu từ lúc BẮT ĐẦU tới xong | ⚠ ngày / hạng mục | | ⚠ Lead time | ⚠ từ lúc YÊU CẦU xuất hiện tới lúc giao xong | ⚠ ngày / hạng mục | | ⚠ WIP | ⚠ bao nhiêu việc đang làm DỞ cùng lúc | ⚠ số hạng mục |

⚠ Định luật Little — công thức nối ba chỉ số:

⚠ Cycle time = WIP / Throughput

Hệ quả Nội dung
⚠ WIP càng CAO thì cycle time càng DÀI ⚠ làm nhiều việc cùng lúc khiến mỗi việc xong chậm hơn
⚠ Muốn giao nhanh hơn: GIẢM WIP ⚠ không phải bắt người làm nhanh hơn
⚠ Hoặc tăng throughput ⚠ khó hơn nhiều
⚠ Đây là lý do ⚠ Kanban đặt GIỚI HẠN WIP làm nguyên tắc cốt lõi

Từ khoá nhận diện:

"bao nhiêu việc xong mỗi kỳ" → ⚠ throughput "một việc mất bao lâu" → ⚠ cycle time "từ lúc khách yêu cầu tới lúc nhận được" → ⚠ lead time "đang làm dở bao nhiêu việc" → ⚠ WIP

⚠ Vì sao Ashley theo dõi throughput Lý do
⚠ DỰ BÁO được khi nào xong phần còn lại ⚠ số hạng mục còn lại / throughput
⚠ Phát hiện xu hướng: đội đang nhanh lên hay chậm đi
⚠ Cơ sở để cam kết với bên liên quan
⚠ Cảnh báo ⚠ ĐỪNG dùng throughput để so sánh giữa các đội hoặc để ép chỉ tiêu — xem câu #25778
⚠ Lưu ý khi dùng các chỉ số này Lưu ý
⚠ Cần vài kỳ mới ổn định và đáng tin
⚠ Hạng mục phải có kích thước tương đối đồng đều ⚠ nếu không thì throughput theo số lượng bị lệch
⚠ Chỉ tính hạng mục ĐÃ DONE hoàn toàn
⚠ Dùng để DỰ BÁO và CẢI TIẾN, không dùng để đánh giá cá nhân

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có đo throughput hoặc velocity không | | | WIP có được giới hạn không | ⚠ đây là đòn bẩy mạnh nhất để giảm cycle time | | Chỉ số có được dùng để cải tiến hay để ép chỉ tiêu | |

Và hệ quả thực dụng nhất của định luật Little: muốn giao hàng nhanh hơn, hãy làm ÍT VIỆC CÙNG LÚC hơn. Nghe nghịch lý nhưng đó là toán học, không phải triết lý.

Câu 97 Process
You are a project manager for your organization. You are currently determining the physical resources, the amount of resources needed, and when the resources will be required in the project schedule. This is called which one of the following?
  1. A Resource planning
  2. B Resource selection
  3. C Resource process selection
  4. D Source selection
Xem giải thích

Đáp án

A — Resource planning (lập kế hoạch nguồn lực).

Vì sao đúng

⚠ Ba việc trong đề đều thuộc lập kế hoạch nguồn lực: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Xác định NGUỒN LỰC VẬT LÝ nào cần | ⚠ thiết bị, vật tư, cơ sở vật chất | | ⚠ Xác định SỐ LƯỢNG cần bao nhiêu | | | ⚠ Xác định KHI NÀO cần trong lịch trình | ⚠ gắn với lịch để biết thời điểm huy động | | ⚠ Kết luận | ⚠ đủ ba câu hỏi cái gì, bao nhiêu, khi nào — đúng phạm vi của lập kế hoạch nguồn lực |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (Source selection — chọn nguồn cung) — ⚠ thuộc MUA SẮM: ⚠ là việc chọn NHÀ CUNG CẤP nào để ký hợp đồng; ⚠ xem câu #25712 ở lô 179 về hệ thống sàng lọc.

  • B (Resource selection) và C (Resource process selection) — ⚠ không phải thuật ngữ chuẩn của PMBOK.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25742 ở lô 180 (nguồn thông tin tốt nhất để xác định yêu cầu nguồn lực là WBS) và câu #25803 ở lô này (trình PMO duyệt danh sách nguồn lực). ⚠ Ba câu là ba bước liên tiếp của cùng một chuỗi công việc.

⚠ Sáu quy trình quản lý nguồn lực — PMBOK 6: | Quy trình | Nhóm | Việc | |---|---|---| | ⚠ Plan Resource Management | ⚠ Lập kế hoạch | ⚠ cách xác định, huy động, quản lý và giải phóng nguồn lực | | ⚠ Estimate Activity Resources | ⚠ Lập kế hoạch | ⚠ loại, số lượng, đặc tính nguồn lực cho từng hoạt động — CÂU NÀY | | ⚠ Acquire Resources | ⚠ Thực hiện | ⚠ huy động người và thiết bị thật | | ⚠ Develop Team | ⚠ Thực hiện | ⚠ nâng năng lực và gắn kết đội | | ⚠ Manage Team | ⚠ Thực hiện | ⚠ theo dõi hiệu suất, xử lý xung đột | | ⚠ Control Resources | ⚠ Giám sát và kiểm soát | ⚠ đảm bảo nguồn lực vật lý sẵn sàng như kế hoạch |

Từ khoá nhận diện:

"nguồn lực nào, bao nhiêu, khi nào" → ⚠ lập kế hoạch nguồn lực "chọn nhà cung cấp nào" → ⚠ source selection, thuộc mua sắm "huy động người vào đội" → ⚠ Acquire Resources "theo dõi nguồn lực vật lý có đủ không" → ⚠ Control Resources

⚠ Hai loại nguồn lực — PMBOK 6 phân biệt rõ: | Loại | Nội dung | Quy trình liên quan | |---|---|---| | ⚠ Team resources — nguồn lực ĐỘI | ⚠ con người | ⚠ Acquire, Develop Team, Manage Team | | ⚠ Physical resources — nguồn lực VẬT LÝ | ⚠ vật tư, thiết bị, cơ sở vật chất | ⚠ Acquire, CONTROL RESOURCES | | ⚠ Đề nói rõ | ⚠ "physical resources" — nên thuộc nhánh vật lý |

⚠ Đầu ra của việc ước lượng nguồn lực Đầu ra
⚠ Resource requirements ⚠ loại và số lượng cho từng hoạt động
⚠ Basis of estimates ⚠ cơ sở của ước lượng — dựa vào đâu mà ra con số đó
⚠ Resource Breakdown Structure (RBS) ⚠ cây phân rã nguồn lực theo loại và hạng
⚠ Cập nhật tài liệu dự án ⚠ assumption log, lessons learned, activity attributes
⚠ Vì sao yếu tố KHI NÀO lại quan trọng Lý do
⚠ Nguồn lực đến SỚM quá thì tốn chi phí lưu giữ ⚠ liên hệ JIT — câu #25802
⚠ Đến MUỘN quá thì công việc phải chờ
⚠ Nguồn lực khan hiếm phải đặt trước rất lâu
⚠ Vì thế ⚠ kế hoạch nguồn lực phải gắn chặt với lịch trình dự án

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Danh sách nguồn lực có bao phủ 100% WBS không | | | Đã xác định thời điểm cần từng nguồn lực chưa | | | Có nguồn lực nào khan hiếm cần đặt trước không | |

Và ba câu hỏi luôn phải trả lời khi lập kế hoạch nguồn lực: cần CÁI GÌ, cần BAO NHIÊU, và cần KHI NÀO. Thiếu câu thứ ba là nguyên nhân phổ biến nhất của việc công việc phải chờ vật tư.

Câu 98 Process
You are the project manager of a construction project. You have procured an electrician to complete the wiring for the project. The electrician reports that he is finished with the services you have hired him to complete. Which one of the following must you do next regarding the electrician?
  1. A Sign off on the work
  2. B Pay the invoice
  3. C Inspect the work results
  4. D Complete the invoice
Xem giải thích

Đáp án

C — KIỂM TRA kết quả công việc (inspect the work results).

Vì sao đúng

⚠ Trình tự bắt buộc khi nhà cung cấp báo hoàn thành: | Bước | Việc | |---|---| | ⚠ 1. KIỂM TRA kết quả công việc | ⚠ bước của câu này — xác minh công việc đúng đặc tả và đúng hợp đồng | | ⚠ 2. Nếu đạt: chấp nhận chính thức | | | ⚠ 3. Ký nhận | | | ⚠ 4. Xử lý hoá đơn và thanh toán | | | ⚠ 5. Đóng hợp đồng | ⚠ thuộc Control Procurements | | ⚠ Nguyên tắc | ⚠ KHÔNG BAO GIỜ ký nhận hay thanh toán trước khi kiểm tra |

⚠ Vì sao kiểm tra là bắt buộc: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Lời khai của nhà thầu KHÔNG phải bằng chứng hoàn thành | | | ⚠ Đây là công việc ĐIỆN — liên quan AN TOÀN | ⚠ sai sót có thể gây cháy nổ, điện giật | | ⚠ Phải đúng tiêu chuẩn kỹ thuật và quy định xây dựng | | | ⚠ Ký nhận rồi thì rất khó đòi sửa | | | ⚠ Đây chính là | ⚠ Control Quality trước Validate Scope — xem câu #25666 ở lô 178 |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (ký nhận công việc) — ⚠ bước SAU khi đã kiểm tra và thấy đạt; ⚠ ký trước khi kiểm là từ bỏ quyền yêu cầu sửa chữa.

  • B (thanh toán hoá đơn) và D (hoàn tất hoá đơn) — ⚠ cả hai đều là bước SAU CÙNG; ⚠ thanh toán trước khi kiểm tra là sai lầm nghiêm trọng về mặt quản lý hợp đồng.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25666 ở lô 178 (Control Quality rồi Validate Scope), câu #25763 ở lô 180 (hợp đồng là đầu vào của Close Project), và câu #25779 (đóng hợp đồng thuộc Control Procurements). ⚠ Bốn câu vẽ đủ chuỗi từ hoàn thành công việc tới đóng hợp đồng.

⚠ Chuỗi đầy đủ từ hoàn thành tới thanh toán: | Bước | Quy trình PMBOK | |---|---| | ⚠ Nhà thầu báo hoàn thành | | | ⚠ KIỂM TRA kỹ thuật | ⚠ Control Quality — bàn giao đã XÁC MINH | | ⚠ Nghiệm thu chính thức | ⚠ Validate Scope — bàn giao được CHẤP NHẬN | | ⚠ Đối chiếu với hợp đồng | ⚠ Control Procurements | | ⚠ Xác nhận hoá đơn và thanh toán | ⚠ Control Procurements | | ⚠ Đóng hợp đồng | ⚠ Control Procurements |

Từ khoá nhận diện:

"nhà thầu báo xong" → ⚠ KIỂM TRA trước tiên "ký nhận, thanh toán" → ⚠ bước SAU khi kiểm tra "bàn giao đã xác minh" → ⚠ đầu ra của Control Quality "bàn giao được chấp nhận" → ⚠ đầu ra của Validate Scope

⚠ Kiểm tra cái gì với công việc điện Nội dung
⚠ Đúng ĐẶC TẢ KỸ THUẬT trong hợp đồng ⚠ tiết diện dây, loại thiết bị, vị trí lắp
⚠ Đúng TIÊU CHUẨN và quy định xây dựng
⚠ Đã qua kiểm định của cơ quan có thẩm quyền chưa ⚠ nhiều nơi bắt buộc
⚠ Đủ TOÀN BỘ phạm vi trong hợp đồng ⚠ không thiếu hạng mục nào
⚠ Có tài liệu hoàn công và sơ đồ đi dây không
⚠ Ai kiểm tra ⚠ người có chuyên môn — PM có thể cần mời kỹ sư điện hoặc bên kiểm định độc lập
⚠ Hậu quả nếu bỏ qua bước kiểm tra Hậu quả
⚠ Mất quyền yêu cầu sửa chữa sau khi đã ký nhận
⚠ Rủi ro AN TOÀN cho người sử dụng công trình
⚠ Có thể không qua được kiểm định của cơ quan quản lý
⚠ Phát hiện muộn thì chi phí sửa cao hơn nhiều
⚠ Liên hệ ⚠ xem câu #25782 ở lô 180 — an toàn không bao giờ được thoả hiệp
⚠ Nếu kiểm tra phát hiện chưa đạt thì sao Việc
⚠ Ghi nhận cụ thể chỗ chưa đạt bằng văn bản
⚠ Thông báo cho nhà thầu, viện dẫn điều khoản hợp đồng
⚠ Yêu cầu khắc phục trong thời hạn
⚠ CHƯA ký nhận, CHƯA thanh toán phần chưa đạt
⚠ Ghi vào issue log và theo dõi
⚠ Liên hệ ⚠ xem câu #25822 ở lô này về việc đối chiếu hợp đồng khi nhà thầu làm sai

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Tiêu chí nghiệm thu có được ghi rõ trong hợp đồng không | ⚠ thiếu là cãi nhau lúc bàn giao | | Ai có chuyên môn để kiểm tra | | | Quy trình thanh toán có ràng buộc điều kiện nghiệm thu không | |

Và nguyên tắc bất di bất dịch trong quản lý hợp đồng: kiểm tra trước, ký sau, trả tiền sau cùng. Đảo thứ tự này là tự tước bỏ mọi đòn bẩy của mình.

Câu 99 People
Busby International Holdings has just launched a new project for a new client and you are the project manager of this project. The successful delivery of the project's first milestone could mean an additional, lucrative contract for the organization. There is pressure on you and your team to deliver the first milestone as promised, with zero defects, and on budget. One of management's concerns is that your team is a virtual team and miscommunications among the team may lead to defects in the deliverable. What could you do as the project manager to help ease management concerns and facilitate enhanced communication?
  1. A Ensure that you will provide timely updates regarding the team's activity to upper management.
  2. B Schedule times of collocation, when all team members can meet face-to-face during strategically essential times to perform better as a team.
  3. C Tell management that you know that your team is top-notch, and they should not be concerned.
  4. D Have team members send updates directly to management about any changes or concerns.
Xem giải thích

Đáp án

B — Sắp xếp các đợt ĐỒNG ĐỊA ĐIỂM, để cả đội gặp mặt trực tiếp vào những thời điểm CHIẾN LƯỢC quan trọng.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là cách tốt nhất: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Giải quyết ĐÚNG nỗi lo của ban lãnh đạo | ⚠ hiểu nhầm trong đội ảo dẫn tới khuyết tật | | ⚠ Gặp mặt trực tiếp là kênh giao tiếp HIỆU QUẢ NHẤT | ⚠ có đủ ngôn ngữ cơ thể, ngữ điệu, phản hồi tức thì | | ⚠ Xây NIỀM TIN — thứ đội ảo thiếu nhất | ⚠ xem câu #25787 | | ⚠ Chọn THỜI ĐIỂM CHIẾN LƯỢC nên không tốn kém quá | ⚠ không phải gặp mặt suốt | | ⚠ Kết luận | ⚠ vừa giảm rủi ro hiểu nhầm, vừa hợp lý về chi phí |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (hứa cập nhật kịp thời cho ban lãnh đạo) — ⚠ giải quyết nỗi lo của LÃNH ĐẠO chứ không giải quyết VẤN ĐỀ của đội; ⚠ báo cáo nhiều hơn không làm đội hiểu nhau hơn.

  • D (để thành viên đội gửi cập nhật thẳng lên lãnh đạo) — ⚠ PHÁ VỠ kênh giao tiếp của dự án: ⚠ bỏ qua vai trò của PM, ⚠ tạo thông tin rời rạc và mâu thuẫn.

  • C (nói với lãnh đạo rằng đội rất giỏi, không cần lo) — ⚠ gạt bỏ mối lo CHÍNH ĐÁNG, ⚠ không đưa ra hành động nào.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25784 ở lô này (hội nghị truyền hình cho đội ảo), câu #25787 (rủi ro niềm tin ban đầu), và câu #25789 (collocated team trong 33 feet). ⚠ Bốn câu tạo thành bộ hoàn chỉnh nhất về đội ảo trong toàn bộ ngân hàng đề.

⚠ Bốn câu về đội ảo — bảng tổng hợp: | Câu | Tình huống | Giải pháp | |---|---|---| | ⚠ #25784 | ⚠ công cụ giao tiếp tốt nhất cho đội ảo | ⚠ hội nghị truyền hình | | ⚠ #25787 | ⚠ rủi ro lớn nhất khi ghép hai nhóm xa lạ | ⚠ niềm tin ban đầu | | ⚠ #25789 | ⚠ đội ngồi cùng chỗ gọi là gì | ⚠ collocated | | ⚠ #25821 | ⚠ giảm rủi ro hiểu nhầm gây khuyết tật | ⚠ các đợt gặp mặt chiến lược — CÂU NÀY |

Từ khoá nhận diện:

"đội ảo, lo hiểu nhầm" → ⚠ sắp xếp gặp mặt ở thời điểm then chốt "báo cáo nhiều hơn cho lãnh đạo" → ⚠ không giải quyết vấn đề gốc "thành viên báo thẳng lên trên" → ⚠ phá vỡ kênh giao tiếp, luôn sai "đội tôi giỏi lắm, đừng lo" → ⚠ gạt bỏ mối lo, không có hành động

⚠ Thời điểm CHIẾN LƯỢC nên gặp mặt Thời điểm
⚠ KHỞI ĐỘNG dự án ⚠ quan trọng nhất — xây nền tảng quan hệ
⚠ Lập kế hoạch chi tiết cho mốc lớn
⚠ Trước những mốc quan trọng như mốc đầu tiên này
⚠ Khi có xung đột lớn cần giải quyết
⚠ Khi có thành viên mới gia nhập
⚠ Nguyên tắc ⚠ gặp mặt vào lúc quyết định nhiều nhất, phần còn lại làm từ xa
⚠ Các biện pháp bổ sung Sal có thể làm Biện pháp
⚠ Bật CAMERA trong mọi cuộc họp
⚠ Ghi lại MỌI quyết định bằng văn bản ⚠ giảm hiểu nhầm
⚠ Rà soát chéo bàn giao giữa các thành viên ⚠ peer review — bắt lỗi do hiểu nhầm
⚠ Định nghĩa DONE thật rõ ràng
⚠ Xác nhận lại hiểu biết chung sau mỗi cuộc họp ⚠ "tôi hiểu là chúng ta sẽ làm X, đúng không?"
⚠ Lập tiêu chuẩn giao tiếp trong hiến chương đội
⚠ Mối lo của lãnh đạo có chính đáng không Đánh giá
⚠ CHÍNH ĐÁNG hoàn toàn ⚠ hiểu nhầm là nguyên nhân khuyết tật phổ biến trong đội phân tán
⚠ Yêu cầu ZERO DEFECT làm mức rủi ro càng cao
⚠ Mốc này còn quyết định một hợp đồng lớn ⚠ tác động kinh doanh rất lớn
⚠ PM nên ⚠ thừa nhận mối lo và đưa ra HÀNH ĐỘNG CỤ THỂ — đúng phương án B

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn đã từng gặp mặt trực tiếp lần nào chưa | | | Quyết định trong họp có được ghi lại không | | | Có cơ chế xác nhận hiểu biết chung không | |

Và cách trả lời ban lãnh đạo cho ra dáng chuyên nghiệp: thừa nhận mối lo là chính đáng, rồi đưa ra biện pháp cụ thể. "Đội tôi giỏi lắm" không phải một biện pháp.

Câu 100 People
As a project manager, it is your responsibility to meet with contractors and vendors and negotiate for project completion resources. You negotiated with ABC Electrical concerning a breaker box placement for the new facility your organization is building. You get a call from the worksite's foreman informing you that the breaker box was set in the wrong place even after making sure that he knew where the journeyman was to place it before the electrician left. What do you do to make sure that ABC Electrical meets the negotiated contract specifications?
  1. A You proceed to tell the foreman that it is his fault that the breaker box was set in the wrong place, and he is responsible for fixing it.
  2. B You call the contractor and take responsibility, as the project manager, for the mistake and ask for another quote to set the breaker box in the correct location.
  3. C You contact the contractor and have them meet you at the worksite and step through the contract, including the documentation of where the breaker box was to be set. You inform the contractor that they must correct their mistake.
  4. D You deem this part of the project complete and work with the foreman and stakeholders to redesign the floor plan.
Xem giải thích

Đáp án

C — Liên hệ nhà thầu, hẹn gặp tại công trường và cùng RÀ SOÁT HỢP ĐỒNG, bao gồm tài liệu ghi rõ vị trí đặt tủ điện.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là cách xử lý đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Dựa trên BẰNG CHỨNG: hợp đồng và tài liệu đặc tả | ⚠ không dựa vào lời nói hay cảm tính | | ⚠ GẶP TẠI HIỆN TRƯỜNG để cùng nhìn thấy vấn đề | ⚠ tránh tranh cãi qua điện thoại | | ⚠ Đối chiếu công việc thực tế với đặc tả trong hợp đồng | | | ⚠ Xác định rõ ai chịu trách nhiệm dựa trên văn bản | | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là cách quản lý hợp đồng chuyên nghiệp: sự thật khách quan trước, kết luận sau |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (nhận lỗi về mình và xin báo giá mới) — ⚠ nhận trách nhiệm khi CHƯA xác minh; ⚠ đề nói rõ quản đốc ⚠ ĐÃ đảm bảo thợ biết vị trí trước khi rời đi — nên nhiều khả năng lỗi thuộc nhà thầu; ⚠ nhận lỗi vội là mất tiền oan.

  • A (đổ lỗi cho quản đốc và bắt anh ta sửa) — ⚠ đổ lỗi khi chưa điều tra, ⚠ và quản đốc không phải bên ký hợp đồng.

  • D (coi phần này là xong và thiết kế lại mặt bằng) — ⚠ chấp nhận công việc SAI ĐẶC TẢ, ⚠ và bắt cả dự án phải thay đổi vì lỗi của nhà thầu.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25820 ở lô này (kiểm tra kết quả trước khi ký nhận) và câu #25652 ở lô 178 (Control Procurements). ⚠ Ba câu cùng chủ đề quản lý hợp đồng — và câu này là tình huống khi mọi việc đã đi sai.

⚠ Trình tự xử lý khi nhà thầu làm sai đặc tả: | Bước | Việc | |---|---| | ⚠ 1. THU THẬP bằng chứng | ⚠ hợp đồng, bản vẽ, đặc tả, email trao đổi, ảnh hiện trạng | | ⚠ 2. GẶP nhà thầu tại hiện trường | ⚠ bước của câu này | | ⚠ 3. ĐỐI CHIẾU thực tế với hợp đồng | | | ⚠ 4. Xác định trách nhiệm dựa trên VĂN BẢN | | | ⚠ 5. Yêu cầu khắc phục theo điều khoản hợp đồng | ⚠ nếu lỗi thuộc nhà thầu thì họ tự chịu chi phí | | ⚠ 6. Ghi vào ISSUE LOG và theo dõi | | | ⚠ 7. Nếu không thống nhất được: theo quy trình giải quyết TRANH CHẤP trong hợp đồng | |

Từ khoá nhận diện:

"nhà thầu làm sai đặc tả" → ⚠ đối chiếu HỢP ĐỒNG, không tranh cãi bằng lời "nhận lỗi ngay" → ⚠ quá vội khi chưa xác minh "đổ lỗi cho người khác" → ⚠ luôn là đáp án sai "chấp nhận cho qua" → ⚠ bỏ mất quyền theo hợp đồng

⚠ Vì sao PHẢI dựa vào tài liệu Lý do
⚠ Trí nhớ mỗi người một khác ⚠ "tôi đã nói rồi" so với "anh không nói rõ"
⚠ Hợp đồng là căn cứ PHÁP LÝ duy nhất
⚠ Tranh cãi bằng lời không đi tới đâu và làm hỏng quan hệ
⚠ Nếu leo thang thành tranh chấp thì chỉ văn bản có giá trị
⚠ Bài học phòng ngừa ⚠ mọi hướng dẫn quan trọng phải được ghi thành văn bản và có xác nhận
⚠ Bài học rút ra để phòng ngừa lần sau Bài học
⚠ Bản vẽ và đặc tả phải RÕ RÀNG, có kích thước và vị trí cụ thể
⚠ Có XÁC NHẬN bằng văn bản trước khi thi công hạng mục quan trọng
⚠ Kiểm tra tại các ĐIỂM DỪNG, không đợi tới lúc xong ⚠ hold point inspection
⚠ Đánh dấu vị trí ngay tại hiện trường
⚠ Ghi vào ⚠ lessons learned register — xem câu #25757 và #25761 ở lô 180
⚠ Về mặt quan hệ với nhà thầu Lưu ý
⚠ Mục tiêu là KHẮC PHỤC, không phải thắng cuộc tranh cãi
⚠ Giữ thái độ chuyên nghiệp, dựa trên sự thật
⚠ Quan hệ lâu dài với nhà thầu tốt có giá trị ⚠ xem câu #25766 ở lô 180 về quan hệ đối tác đôi bên cùng lợi
⚠ Nhưng ⚠ giữ quan hệ KHÔNG có nghĩa là bỏ qua sai sót hợp đồng

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đặc tả có ghi rõ tới mức không thể hiểu nhầm không | | | Có xác nhận bằng văn bản trước khi thi công không | | | Hợp đồng có điều khoản xử lý sai sót không | |

Và nguyên tắc quản lý hợp đồng gọn nhất: đối chiếu với văn bản, đừng tranh cãi bằng trí nhớ. Cuộc gặp tại hiện trường với hợp đồng trong tay giải quyết được nhiều hơn mười cuộc điện thoại.