Ngân hàng đề — PMP Mock Exam Set

Tìm thấy 201 câu.

Câu 101
Rajesh is the project manager of the KJU Project and is about to decide a data representation technique to be used in his project. He has asked Steve, his team member, to research on affinity diagrams. Which of the following statements best describes the purpose of an affinity diagram?
  1. A They provide short, textual descriptions of required functionality, and are often developed during a requirements workshop.
  2. B They help consolidate ideas created through individual brainstorming sessions into a single map to reflect commonality and differences in understanding and to generate new ideas.
  3. C They visually depict the product scope by showing a business system and how people and other systems interact with it.
  4. D They allow large numbers of ideas to be classified for review and analysis.
Xem giải thích

Đáp án

D — Cho phép PHÂN LOẠI số lượng lớn ý tưởng để xem xét và phân tích.

Vì sao đúng

⚠ Affinity diagram — sơ đồ tương đồng: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Là kỹ thuật BIỂU DIỄN DỮ LIỆU | ⚠ data representation | | ⚠ Nhận vào: RẤT NHIỀU ý tưởng rời rạc | ⚠ thường là kết quả của brainstorming | | ⚠ Việc làm: NHÓM chúng theo điểm tương đồng | | | ⚠ Kết quả: các nhóm chủ đề có tên | | | ⚠ Mục đích: để XEM XÉT và PHÂN TÍCH được | ⚠ 200 tờ giấy nhớ rời rạc thì không phân tích nổi | | ⚠ Dùng ở | ⚠ Collect Requirements và Manage Quality |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (gộp ý tưởng cá nhân vào một bản đồ chung) — ⚠ đó là MIND MAPPING, ⚠ không phải affinity diagram; ⚠ đây là phương án gây nhiễu mạnh nhất.

  • C (mô tả trực quan phạm vi sản phẩm, hệ thống và cách người dùng tương tác) — ⚠ đó là CONTEXT DIAGRAM.

  • A (mô tả ngắn bằng văn bản về chức năng cần có, soạn trong hội thảo yêu cầu) — ⚠ đó là USER STORY.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25584 ở lô này về brainwriting. ⚠ Brainwriting sinh ra ý tưởng, affinity diagram sắp xếp đống ý tưởng đó — hai bước liền nhau của cùng một buổi làm việc.

⚠ Bốn kỹ thuật rất hay bị lẫn: | Kỹ thuật | Làm gì | |---|---| | ⚠ Affinity diagram | ⚠ PHÂN NHÓM nhiều ý tưởng theo tương đồng | | ⚠ Mind map | ⚠ GỘP ý tưởng thành một bản đồ, thể hiện điểm chung và khác | | ⚠ Context diagram | ⚠ vẽ hệ thống và người dùng tương tác với nó | | ⚠ User story | ⚠ mô tả ngắn một chức năng dưới góc nhìn người dùng |

Từ khoá nhận diện:

"phân loại số lượng LỚN ý tưởng" → ⚠ affinity diagram "một bản đồ duy nhất, điểm chung và khác biệt" → ⚠ mind map "hệ thống và người tương tác" → ⚠ context diagram "với tư cách là..., tôi muốn..., để..." → ⚠ user story

⚠ Cách làm một affinity diagram Bước
⚠ Viết mỗi ý tưởng lên một tờ giấy nhớ
⚠ Dán tất cả lên tường, không sắp xếp gì
⚠ Cả nhóm IM LẶNG di chuyển giấy vào các cụm giống nhau ⚠ im lặng để tránh tranh luận sớm
⚠ Đặt TÊN cho từng cụm
⚠ Sắp xếp thứ tự ưu tiên giữa các cụm
⚠ Thời gian điển hình ⚠ 30–60 phút cho 100–200 ý tưởng
⚠ Bảy công cụ quản lý và lập kế hoạch chất lượng Công cụ
⚠ Affinity diagram
⚠ Process decision program chart — PDPC
⚠ Interrelationship digraph
⚠ Tree diagram
⚠ Prioritization matrix
⚠ Activity network diagram
⚠ Matrix diagram

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có bao nhiêu ý tưởng cần xử lý | ⚠ dưới 20 thì không cần affinity diagram | | Nhóm có đồng thuận về tên các cụm không | | | Sau khi nhóm xong đã ưu tiên hoá chưa | ⚠ phân nhóm mà không ưu tiên thì chưa xong việc |

Và giá trị thật của kỹ thuật này: nó biến sự hỗn loạn thành thứ có thể bàn bạc được. Một bức tường 200 tờ giấy nhớ là vô dụng; tám cụm có tên thì họp được trong một giờ.

Câu 102
Gary is the project manager of the NKQ Project and he’s in a heated discussion with his team lead. The team lead has instructed the project team members to delay the start of an activity until all of the materials needed arrive on the job site. This action has caused a ripple effect of delays in the project that were not approved by Gary. The team leader’s logic was that all of the materials were not yet on the job site so that the team couldn’t complete all of the work. Gary, however, believes that the team could begin the work and the new materials would be delivered as the team consumed the materials. What type of solution was Gary working with in this scenario?
  1. A Mandatory dependencies
  2. B JIT Scheduling
  3. C Float
  4. D Hard logic
Xem giải thích

Đáp án

B — JIT Scheduling (lập lịch đúng lúc — Just In Time).

Vì sao đúng

⚠ Gary đang nghĩ theo hướng nào: | Chi tiết trong đề | Suy ra | |---|---| | ⚠ "đội có thể BẮT ĐẦU công việc ngay" | ⚠ không chờ đủ vật tư | | ⚠ "vật tư sẽ được giao TRONG KHI đội tiêu thụ" | ⚠ giao hàng đúng lúc cần | | ⚠ Không tích trữ vật tư tại công trường | ⚠ giảm tồn kho, giảm chi phí lưu giữ | | ⚠ Đây chính là | ⚠ triết lý Just In Time — vật tư đến đúng lúc cần dùng |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Mandatory dependencies) và D (Hard logic) — ⚠ hai cái này là MỘT thứ, ⚠ và cả hai mô tả lối nghĩ của trưởng nhóm, không phải của Gary; ⚠ trưởng nhóm coi "đủ vật tư" là điều kiện bắt buộc, ⚠ nhưng thực ra đây là ràng buộc tuỳ chọn (discretionary), không phải bắt buộc về mặt vật lý.

  • C (Float — thời gian dự trữ) — ⚠ là lượng thời gian một hoạt động có thể trễ mà không ảnh hưởng gì; ⚠ đề không nói về dự trữ thời gian.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25603 ở lô này về free float. ⚠ Ở đây float là phương án gây nhiễu; hiểu rõ float giúp loại nó ngay.

⚠ JIT — Just In Time: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Xuất phát từ hệ thống sản xuất Toyota | | | ⚠ Vật tư đến ĐÚNG LÚC cần, không sớm không muộn | | | ⚠ Tồn kho gần bằng KHÔNG | | | ⚠ ƯU: giảm chi phí lưu kho, giảm hư hỏng, giảm vốn đọng | | | ⚠ NHƯỢC: RẤT nhạy cảm với gián đoạn chuỗi cung ứng | ⚠ một chuyến hàng trễ là dây chuyền dừng | | ⚠ Đòi hỏi | ⚠ nhà cung cấp đáng tin và quan hệ chặt chẽ |

⚠ Bốn loại phụ thuộc giữa các hoạt động: | Loại | Nghĩa | |---|---| | ⚠ Mandatory (hard logic) | ⚠ bắt buộc về bản chất công việc: phải đổ móng trước khi xây tường | | ⚠ Discretionary (soft logic) | ⚠ do đội CHỌN, dựa trên thực hành tốt — đổi được | | ⚠ External | ⚠ phụ thuộc bên ngoài dự án: giấy phép, thời tiết | | ⚠ Internal | ⚠ phụ thuộc trong nội bộ đội dự án |

Từ khoá nhận diện:

"vật tư đến đúng lúc dùng" → ⚠ JIT "về mặt vật lý bắt buộc phải làm trước" → ⚠ mandatory / hard logic "chúng tôi quen làm theo thứ tự này" → ⚠ discretionary / soft logic — đổi được để fast-track "trễ bao lâu mà không ảnh hưởng" → ⚠ float

⚠ Vấn đề THẬT trong tình huống này Vấn đề
⚠ Trưởng nhóm thay đổi lịch mà KHÔNG được duyệt ⚠ "not approved by Gary"
⚠ Gây hiệu ứng dây chuyền trễ toàn dự án
⚠ Đây là vi phạm kiểm soát thay đổi
⚠ Việc Gary cần làm tiếp ⚠ đánh giá tác động, đưa qua quy trình kiểm soát thay đổi tích hợp, và làm rõ thẩm quyền với trưởng nhóm

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Ràng buộc này là bắt buộc hay do thói quen | ⚠ chỉ cái sau mới đổi được | | Chuỗi cung ứng có đủ tin cậy cho JIT không | | | Ai có thẩm quyền đổi lịch | ⚠ phải nói rõ ngay từ đầu dự án |

Và điểm cần khắc trong dạng câu này: rất nhiều "ràng buộc bắt buộc" thực ra chỉ là thói quen. Phân biệt được hai loại chính là điều kiện để rút ngắn lịch bằng fast-tracking.

Câu 103
Politics involves influence, negotiation, autonomy, and power. Power and its use can be complex given its nature and the various factors at play in a project. Which of the following statements is correct about power in the context of a project?
  1. A Power can originate from traits exhibited by the individual or the organization.
  2. B Power is often independent of other people's perception of the leader.
  3. C Top project managers are reactive and unintentional when it comes to power.
  4. D Project manager's charm or attraction is not a form of power that he has at his disposal.
Xem giải thích

Đáp án

A — Quyền lực có thể bắt nguồn từ những ĐẶC ĐIỂM thể hiện ở cá nhân hoặc ở tổ chức.

Vì sao đúng

⚠ Hai nguồn gốc của quyền lực theo PMBOK: | Nguồn | Ví dụ | |---|---| | ⚠ Từ TỔ CHỨC | ⚠ chức vụ, quyền thưởng, quyền phạt — do vị trí mang lại | | ⚠ Từ CÁ NHÂN | ⚠ chuyên môn, uy tín, sức hút — do bản thân người đó | | ⚠ Kết luận | ⚠ cả hai nguồn đều có thật, phát biểu A đúng |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (quyền lực thường ĐỘC LẬP với cảm nhận của người khác về người lãnh đạo) — ⚠ SAI hoàn toàn: ⚠ quyền lực phụ thuộc rất nhiều vào cách người khác nhìn nhận; ⚠ không ai coi bạn có quyền thì bạn không có quyền.

  • C (quản lý dự án giỏi thì BỊ ĐỘNG và VÔ Ý khi dùng quyền lực) — ⚠ SAI ngược: ⚠ PMBOK nói PM giỏi ⚠ CHỦ ĐỘNG và CÓ CHỦ Ý (proactive and intentional) trong việc dùng quyền lực.

  • D (sức hút của PM KHÔNG phải một dạng quyền lực) — ⚠ SAI: ⚠ đó chính là charismatic power (⚠ hoặc referent power), ⚠ một dạng quyền lực được PMBOK liệt kê.

Ghi nhớ

⚠ Các dạng quyền lực PMBOK liệt kê: | Dạng | Nguồn | |---|---| | ⚠ Positional / Formal | ⚠ chức vụ chính thức | | ⚠ Reward | ⚠ quyền khen thưởng | | ⚠ Punitive / Coercive | ⚠ quyền trừng phạt — DÙNG SAU CÙNG | | ⚠ Expert | ⚠ chuyên môn, kinh nghiệm | | ⚠ Referent | ⚠ được kính trọng, người khác muốn giống mình | | ⚠ Charismatic | ⚠ sức hút cá nhân | | ⚠ Informational | ⚠ kiểm soát thông tin | | ⚠ Relational | ⚠ quan hệ và mạng lưới | | ⚠ Situational | ⚠ do tình huống cụ thể tạo ra | | ⚠ Persuasive | ⚠ khả năng thuyết phục bằng lập luận | | ⚠ Ingratiating | ⚠ lấy lòng, nịnh nọt | | ⚠ Pressure-based | ⚠ gây áp lực, hạn chế lựa chọn của người khác | | ⚠ Guilt-based | ⚠ tạo cảm giác có lỗi hoặc mắc nợ | | ⚠ Avoiding | ⚠ từ chối tham gia — cũng là một dạng quyền lực |

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25585 ở lô này hỏi về situational power trong một tình huống cụ thể. ⚠ Hai câu cùng chủ đề quyền lực — câu kia hỏi một dạng, câu này hỏi bản chất chung.

Từ khoá nhận diện:

"quyền lực đến từ đâu" → ⚠ từ TỔ CHỨC hoặc từ CÁ NHÂN "PM giỏi dùng quyền lực thế nào" → ⚠ chủ động và có chủ ý "người khác không thấy bạn có quyền" → ⚠ thì bạn không có quyền — quyền lực phụ thuộc cảm nhận "quyền lực nào bền nhất" → ⚠ expert và referent

⚠ Hai dạng quyền lực PM nên dựa vào nhất Lý do
⚠ Expert power ⚠ bền vững, được tôn trọng thật, không cần chức vụ
⚠ Referent power ⚠ người ta theo vì muốn theo, không phải vì bị buộc
⚠ Punitive power ⚠ hiệu quả tức thì nhưng phá hỏng quan hệ — dùng sau cùng
⚠ Trong cơ cấu matrix yếu ⚠ PM gần như CHỈ có expert và referent power

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn đang dựa vào dạng quyền lực nào | | | Người khác có thật sự công nhận quyền đó không | | | Bạn dùng quyền lực có chủ ý hay theo phản xạ | ⚠ PMBOK yêu cầu vế đầu |

Và điểm cần khắc: quyền lực không nằm ở chức danh trên danh thiếp mà nằm ở cảm nhận của người xung quanh. Đó là lý do phát biểu B sai, và cũng là lý do PM trong cơ cấu matrix yếu vẫn dẫn dắt được đội.

Câu 104
Sarah is a project team member for your project and she’s working with the project customer to gather requirements for your project. Your project is to create a more streamlined workflow for a manufacturing process. Sarah is completing all of the tasks in the manufacturing process to get a deep understanding of what needs to be improved and how the processes in the workflow operate. Tim, a manufacturing employee, is following and coaching Sarah through the processes. What type of knowledge management is happening with Sarah and Tim?
  1. A Senior coaching
  2. B Reverse shadowing
  3. C Tacit hands-on learning
  4. D Direct supervision
Xem giải thích

Đáp án

B — Reverse shadowing (kèm ngược).

Vì sao đúng

⚠ Phân biệt shadowing và reverse shadowing: | Kiểu | Ai làm | Ai quan sát | |---|---|---| | ⚠ Shadowing | ⚠ CHUYÊN GIA làm | ⚠ người học đi theo QUAN SÁT | | ⚠ Reverse shadowing | ⚠ NGƯỜI HỌC làm | ⚠ chuyên gia đứng bên KÈM và sửa |

⚠ Đề mô tả gì: | Chi tiết | Suy ra | |---|---| | ⚠ "Sarah đang THỰC HIỆN tất cả các công việc" | ⚠ → người học LÀM | | ⚠ "Tim đi theo và KÈM Sarah qua các quy trình" | ⚠ → chuyên gia QUAN SÁT và hướng dẫn | | ⚠ Kết luận | ⚠ đúng định nghĩa reverse shadowing |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (Tacit hands-on learning) — ⚠ không phải thuật ngữ chuẩn của PMBOK; ⚠ tri thức ẩn (tacit knowledge) là khái niệm có thật nhưng ⚠ không phải TÊN của kỹ thuật này.

  • A (Senior coaching) — ⚠ không phải thuật ngữ PMBOK.

  • D (Direct supervision) — ⚠ là giám sát công việc, ⚠ mục đích là kiểm soát chứ không phải chuyển giao tri thức.

Ghi nhớ

⚠ Tri thức hiện và tri thức ẩn: | Loại | Đặc điểm | Chuyển giao bằng | |---|---|---| | ⚠ Explicit — tri thức hiện | ⚠ viết ra được: tài liệu, quy trình, số liệu | ⚠ văn bản, cơ sở dữ liệu bài học | | ⚠ Tacit — tri thức ẩn | ⚠ kinh nghiệm, trực giác, "biết mà khó nói" | ⚠ TƯƠNG TÁC giữa người với người | | ⚠ Shadowing và reverse shadowing | ⚠ là công cụ chuyển giao tri thức ẨN |

Từ khoá nhận diện:

"người học đi theo xem chuyên gia làm" → ⚠ shadowing "người học làm, chuyên gia kèm bên cạnh" → ⚠ reverse shadowing "biết mà khó viết ra thành văn" → ⚠ tacit knowledge "ghi lại bài học kinh nghiệm" → ⚠ lessons learned register — chuyển tri thức ẩn thành hiện

⚠ Vì sao reverse shadowing hiệu quả hơn shadowing Lý do
⚠ Người học PHẢI tự xoay xở ⚠ chỗ nào không hiểu thì lộ ra ngay
⚠ Chuyên gia sửa NGAY tại chỗ
⚠ Xây dựng sự tự tin trước khi làm một mình
⚠ Thứ tự chuẩn ⚠ shadowing TRƯỚC, reverse shadowing SAU, rồi làm độc lập
⚠ Manage Project Knowledge — quy trình liên quan Nội dung
⚠ Thuộc Project Integration Management
⚠ Thuộc nhóm THỰC HIỆN
⚠ Đầu ra chính: lessons learned register
⚠ Mục đích: dùng lại tri thức cũ và tạo tri thức mới
⚠ Công cụ ⚠ quản lý tri thức, quản lý thông tin, kỹ năng liên cá nhân

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Người học đang xem hay đang làm | ⚠ quyết định gọi tên kỹ thuật nào | | Tri thức cần chuyển là hiện hay ẩn | ⚠ ẩn thì tài liệu không đủ | | Đã ghi vào sổ bài học kinh nghiệm chưa | |

Và lý do Sarah làm đúng: muốn cải tiến một quy trình thì phải tự tay làm nó đã. Đọc tài liệu quy trình không bao giờ cho thấy những chỗ vướng mà người làm hằng ngày đã quen tới mức không còn kể ra nữa.

Câu 105
You are the project manager for the GFG Project and you’re working with the project team to categorize the defects found in the project work. You have created a histogram for the project showing the largest categories of failure and ranked them from largest to smallest in your chart. What type of histogram have you created?
  1. A Pareto chart
  2. B Ishikawa chart
  3. C Cause-and-effect chart
  4. D Bubble chart
Xem giải thích

Đáp án

A — Pareto chart (biểu đồ Pareto).

Vì sao đúng

⚠ Pareto chart là gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Là một dạng HISTOGRAM ĐẶC BIỆT | ⚠ đề nói rõ "loại histogram nào" | | ⚠ Các cột XẾP THEO THỨ TỰ GIẢM DẦN | ⚠ từ lớn nhất tới nhỏ nhất — đúng mô tả trong đề | | ⚠ Thường có thêm ĐƯỜNG LUỸ KẾ phần trăm | | | ⚠ Mục đích: tìm ra ít nguyên nhân gây phần lớn vấn đề | | | ⚠ Nguyên lý Pareto | ⚠ 80% vấn đề đến từ 20% nguyên nhân |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (Ishikawa chart) và C (Cause-and-effect chart) — ⚠ cả hai đều là biểu đồ XƯƠNG CÁ: ⚠ hình cây xương cá dùng để truy nguyên nhân gốc, ⚠ KHÔNG phải histogram và ⚠ không xếp hạng theo tần suất.

  • D (Bubble chart) — ⚠ là biểu đồ bong bóng biểu diễn ba biến số; ⚠ hay dùng để so sánh rủi ro, ⚠ không phải histogram.

Ghi nhớ

Ghi nhớ về chất lượng câu hỏi: ⚠ Phương án B và phương án C là CÙNG MỘT THỨ. ⚠ Biểu đồ Ishikawa, biểu đồ xương cá (fishbone) và biểu đồ nguyên nhân – kết quả (cause-and-effect) là ⚠ ba tên gọi của đúng một công cụ. ⚠ Đề đặt chúng thành hai phương án riêng biệt. ⚠ Không ảnh hưởng tới khoá đáp án — cả hai đều sai như nhau — nhưng đây là lỗi soạn đề: hai phương án loại trừ lẫn nhau không thể cùng là đáp án nên người làm bài loại được cả hai ngay. ⚠ Giữ nguyên khoá A.

⚠ Bảy công cụ chất lượng cơ bản: | Công cụ | Dùng để | |---|---| | ⚠ Cause-and-effect (Ishikawa / fishbone) | ⚠ truy nguyên nhân gốc | | ⚠ Flowchart | ⚠ vẽ luồng quy trình | | ⚠ Check sheet | ⚠ đếm và thu thập dữ liệu | | ⚠ Pareto chart | ⚠ xếp hạng nguyên nhân theo tần suất | | ⚠ Histogram | ⚠ phân bố tần suất, KHÔNG xếp hạng | | ⚠ Control chart | ⚠ quy trình có nằm trong kiểm soát không | | ⚠ Scatter diagram | ⚠ quan hệ giữa hai biến |

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25609 ở lô này về scatter diagram. ⚠ Hai câu cùng thuộc bộ bảy công cụ chất lượng cơ bản — nên học chung một lượt.

Từ khoá nhận diện:

"xếp từ lớn tới nhỏ" → ⚠ Pareto "80/20" → ⚠ Pareto "tìm nguyên nhân gốc, hình xương cá" → ⚠ Ishikawa "phân bố tần suất, không xếp hạng" → ⚠ histogram thường "đường trên dưới, quy trình có ổn định không" → ⚠ control chart

⚠ Vì sao Pareto hữu dụng Lý do
⚠ Nguồn lực sửa lỗi luôn HỮU HẠN
⚠ Chỉ ra nên sửa nguyên nhân nào TRƯỚC
⚠ Sửa 2–3 cột đầu là giải quyết phần lớn vấn đề
⚠ Kết hợp tốt với ⚠ Ishikawa: Pareto chọn vấn đề, Ishikawa truy nguyên nhân của vấn đề đó

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Dữ liệu đếm lỗi có đủ tin cậy không | ⚠ check sheet là bước trước Pareto | | Bạn đang đếm SỐ LƯỢNG lỗi hay CHI PHÍ lỗi | ⚠ hai bảng xếp hạng có thể khác hẳn nhau | | Đã truy nguyên nhân gốc của cột cao nhất chưa | |

Và cách dùng đúng bộ đôi này: Pareto trả lời "sửa cái gì trước", Ishikawa trả lời "vì sao nó hỏng". Dùng Pareto mà không truy tiếp nguyên nhân thì chỉ mới biết chỗ đau chứ chưa biết bệnh.

Câu 106
Jeff is the project manager of the JKQ Project and he’s working with the project team to define all of the items in the WBS. Some of the items in the WBS are a type of marker for additional planning and are part of a control account. What is the term given to these markers in the WBS?
  1. A TBD packages
  2. B Planning packages
  3. C Control account packages
  4. D Work packages
Xem giải thích

Đáp án

B — Planning packages (gói lập kế hoạch).

Vì sao đúng

⚠ Planning package là gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nằm DƯỚI control account | ⚠ đúng như đề nói "là một phần của control account" | | ⚠ Nằm TRÊN work package | ⚠ chưa được phân rã tới mức gói công việc | | ⚠ Biết NỘI DUNG công việc nhưng CHƯA có chi tiết lịch trình | | | ⚠ Là chỗ ĐÁNH DẤU để lập kế hoạch sau | ⚠ đúng chữ "marker for additional planning" trong đề | | ⚠ Sẽ được | ⚠ phân rã thành các work package khi có đủ thông tin |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (Work packages) — ⚠ là mức THẤP NHẤT của WBS, ⚠ đã được phân rã đầy đủ và ước lượng được; ⚠ không phải điểm đánh dấu cho việc lập kế hoạch sau.

  • C (Control account packages) — ⚠ không phải thuật ngữ chuẩn; ⚠ control account là điểm quản lý nơi phạm vi, chi phí và lịch gặp nhau để đo giá trị thu được, ⚠ nhưng "control account package" thì không tồn tại.

  • A (TBD packages) — ⚠ không phải thuật ngữ PMBOK.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25619 ở lô này về từ điển WBS. ⚠ Cùng chủ đề cấu trúc phân rã công việc — nên học liền nhau.

⚠ Ba tầng của WBS từ trên xuống: | Tầng | Nội dung | |---|---| | ⚠ Control account | ⚠ điểm quản lý: nơi so sánh phạm vi, chi phí và lịch để tính EVM | | ⚠ Planning package | ⚠ biết việc, chưa biết chi tiết — sẽ phân rã sau | | ⚠ Work package | ⚠ mức thấp nhất, ước lượng và theo dõi được | | ⚠ Quy tắc | ⚠ mỗi work package chỉ thuộc ĐÚNG MỘT control account |

Từ khoá nhận diện:

"đánh dấu để lập kế hoạch thêm" → ⚠ planning package "mức thấp nhất của WBS" → ⚠ work package "điểm đo giá trị thu được" → ⚠ control account "lập kế hoạch chi tiết cho phần gần, phần xa để thô" → ⚠ rolling wave planning

⚠ Rolling wave planning — vì sao có planning package Nội dung
⚠ Không thể biết chi tiết công việc của 18 tháng sau
⚠ Lập kế hoạch CHI TIẾT cho phần sắp tới
⚠ Để phần xa ở mức THÔ ⚠ chính là planning package
⚠ Chi tiết hoá dần khi tới gần
⚠ Đây là một dạng của ⚠ progressive elaboration — chi tiết hoá tuần tự
⚠ Nhầm lẫn hay gặp Đính chính
⚠ "Planning package nghĩa là chưa biết gì" ⚠ SAI — đã biết NỘI DUNG công việc, chỉ chưa có chi tiết lịch
⚠ "Control account là một mức của WBS" ⚠ nó là điểm QUẢN LÝ đặt tại một nút WBS, không phải một mức riêng
⚠ "Work package chia nhỏ được nữa" ⚠ chia nữa thì thành ACTIVITY, không còn thuộc WBS

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Phần công việc xa đã để ở mức planning package chưa | ⚠ ép chi tiết quá sớm là lãng phí | | Mỗi work package có thuộc đúng một control account không | | | Đã có lịch chi tiết hoá các planning package chưa | |

Và ý nghĩa thực dụng: planning package là cách nói "chúng tôi biết phải làm việc này, nhưng chưa tới lúc lập kế hoạch chi tiết" — trung thực hơn nhiều so với việc bịa ra một lịch trình chi tiết cho công việc còn ở rất xa.

Câu 107
Consider a project to create new accounting software for an organization. In the project the team has skipped some required software testing to meet a deadline, but this has allowed several escaped defects which have now caused problems in production. What term best describes this scenario?
  1. A Poor project management
  2. B Escaped defect resolution
  3. C Cost of nonconformance to quality
  4. D Poor change control
Xem giải thích

Đáp án

C — Cost of nonconformance to quality (chi phí do không phù hợp chất lượng).

Vì sao đúng

⚠ Chuỗi sự việc trong đề: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ Bỏ bớt kiểm thử bắt buộc | ⚠ cắt chi phí PHÙ HỢP | | ⚠ Lỗi lọt ra ngoài | ⚠ escaped defects | | ⚠ Gây sự cố trong VẬN HÀNH | ⚠ lỗi tới tay người dùng | | ⚠ Phải trả giá để sửa | ⚠ chi phí KHÔNG PHÙ HỢP — external failure cost | | ⚠ Đây chính là | ⚠ định nghĩa cost of nonconformance |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Quản lý dự án kém) — ⚠ là nhận xét chung chung, ⚠ không phải thuật ngữ mô tả tình huống; ⚠ đề hỏi "thuật ngữ nào mô tả ĐÚNG NHẤT".

  • B (Escaped defect resolution) — ⚠ không phải thuật ngữ PMBOK; ⚠ "escaped defect" có thật nhưng cụm này thì không.

  • D (Kiểm soát thay đổi kém) — ⚠ SAI đối tượng: ⚠ vấn đề ở đây là ⚠ quản lý CHẤT LƯỢNG, không phải quản lý thay đổi; ⚠ không có yêu cầu thay đổi nào bị bỏ qua trong đề.

Ghi nhớ

⚠ Cost of Quality — chi phí chất lượng, hai nhánh: | Nhánh | Loại | Ví dụ | |---|---|---| | ⚠ Conformance — PHÙ HỢP | ⚠ Prevention — phòng ngừa | ⚠ đào tạo, tài liệu quy trình, thiết bị tốt | | ⚠ Conformance — PHÙ HỢP | ⚠ Appraisal — thẩm định | ⚠ KIỂM THỬ, kiểm tra, đo đạc | | ⚠ Nonconformance — KHÔNG PHÙ HỢP | ⚠ Internal failure — lỗi nội bộ | ⚠ làm lại, sửa lỗi trước khi giao | | ⚠ Nonconformance — KHÔNG PHÙ HỢP | ⚠ External failure — lỗi bên ngoài | ⚠ bảo hành, mất uy tín, kiện tụng, thu hồi | | ⚠ Tình huống này | ⚠ cắt chi phí THẨM ĐỊNH, phải trả bằng chi phí LỖI BÊN NGOÀI |

Từ khoá nhận diện:

"bỏ kiểm thử để kịp hạn" → ⚠ cắt appraisal cost "lỗi tới tay khách hàng" → ⚠ external failure — đắt nhất "phát hiện lỗi trước khi giao" → ⚠ internal failure — đỡ đắt hơn nhiều "đào tạo và quy trình" → ⚠ prevention — rẻ nhất

⚠ Quy tắc nhân 10 của chi phí lỗi Nội dung
⚠ Lỗi bắt ở giai đoạn thiết kế: 1 đồng
⚠ Bắt ở giai đoạn kiểm thử: 10 đồng
⚠ Bắt ở vận hành: 100 đồng
⚠ Kết luận ⚠ tiền tiết kiệm được từ việc bỏ kiểm thử luôn nhỏ hơn nhiều so với cái phải trả sau đó

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25595 ở lô này về external defects, và câu #25612 về việc ⚠ làm quá sức dẫn tới rework. ⚠ Ba câu cùng một mạch: cắt chất lượng ở đầu vào thì trả giá ở đầu ra.

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn đang cắt chi phí ở nhánh nào | ⚠ cắt phòng ngừa và thẩm định là vay nợ | | Đã ước tính chi phí lỗi lọt ra chưa | ⚠ so với số tiền tiết kiệm được | | Quyết định bỏ kiểm thử có được ghi lại không | ⚠ và ai chịu trách nhiệm về nó |

Và câu tổng kết đáng nhớ nhất của quản lý chất lượng: chất lượng là thứ được lập kế hoạch mà có, không phải kiểm tra mà có — nhưng khi đã bỏ luôn cả bước kiểm tra thì không còn lưới an toàn nào.

Câu 108
You are a project manager for the GBF Organization. Throughout the life cycle of a project, a significant amount of data is collected, analyzed, and transformed. Team members of your project have reported a percentage of the work physically completed. You use this as input to arrive at the status of deliverables. Which of the following is the output of your work in this scenario?
  1. A Status report
  2. B Work performance data
  3. C Work performance report
  4. D Work performance information
Xem giải thích

Đáp án

D — Work performance information (thông tin hiệu suất công việc).

Vì sao đúng

⚠ Ba tầng dữ liệu của PMBOK: | Tầng | Là gì | Sinh ra ở đâu | |---|---|---| | ⚠ Work performance DATA | ⚠ quan sát THÔ, chưa xử lý: "đã xong 60%", "đã chi 2 tỷ" | ⚠ Direct and Manage Project Work — nhóm THỰC HIỆN | | ⚠ Work performance INFORMATION | ⚠ dữ liệu ĐÃ PHÂN TÍCH, đặt trong ngữ cảnh: "trạng thái bàn giao", "CPI 0,95" | ⚠ các quy trình KIỂM SOÁT | | ⚠ Work performance REPORTS | ⚠ thông tin đã ĐÓNG GÓI để gửi cho bên liên quan | ⚠ Monitor and Control Project Work |

⚠ Đề mô tả gì: | Chi tiết | Suy ra | |---|---| | ⚠ Đội báo "% công việc đã hoàn thành thực tế" | ⚠ → đó là ĐẦU VÀO, chính là work performance DATA | | ⚠ Bạn dùng nó để suy ra TRẠNG THÁI của bàn giao | ⚠ → đã PHÂN TÍCH và đặt vào ngữ cảnh | | ⚠ Đầu ra | ⚠ work performance INFORMATION |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (Work performance data) — ⚠ là ĐẦU VÀO của bạn, không phải đầu ra; ⚠ chính là con số phần trăm đội báo lên.

  • C (Work performance report) — ⚠ là bước SAU: ⚠ khi thông tin được đóng gói thành tài liệu để phân phát; ⚠ đề mới dừng ở chỗ suy ra trạng thái.

  • A (Status report) — ⚠ là một DẠNG của work performance report, ⚠ vẫn là bước sau, và ⚠ không phải thuật ngữ đầu ra chuẩn.

Ghi nhớ

⚠ Ví dụ cụ thể cho ba tầng: | Tầng | Ví dụ | |---|---| | ⚠ DATA | ⚠ "đã hoàn thành 5/10 hạng mục", "đã chi 500 triệu" | | ⚠ INFORMATION | ⚠ "SPI = 0,83, chậm 17% so với kế hoạch" | | ⚠ REPORT | ⚠ bảng điều khiển gửi nhà tài trợ hằng tuần, có biểu đồ và khuyến nghị |

Từ khoá nhận diện:

"số liệu thô đội báo lên" → ⚠ work performance DATA "đã so với đường cơ sở, đã phân tích" → ⚠ work performance INFORMATION "tài liệu gửi cho bên liên quan" → ⚠ work performance REPORT "đầu ra của quy trình KIỂM SOÁT" → ⚠ hầu như luôn là information

⚠ Mẹo nhớ chắc chắn Nội dung
⚠ DATA sinh ra ở nhóm THỰC HIỆN ⚠ chỉ có một quy trình: Direct and Manage Project Work
⚠ INFORMATION sinh ra ở các quy trình KIỂM SOÁT ⚠ Control Scope, Control Schedule, Control Costs...
⚠ REPORT sinh ra ở Monitor and Control Project Work ⚠ cũng chỉ một quy trình
⚠ Câu hỏi thi ⚠ thường hỏi đầu ra là gì — nhận diện quy trình đang đứng ở đâu là ra đáp án
⚠ Vì sao PMBOK tách ba tầng Lý do
⚠ Số liệu thô KHÔNG dùng ra quyết định được ⚠ "đã xong 60%" không nói được là nhanh hay chậm
⚠ Phải so với ĐƯỜNG CƠ SỞ mới thành thông tin
⚠ Mỗi bên liên quan cần mức chi tiết khác nhau ⚠ nên mới cần bước đóng gói thành báo cáo

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn đang báo cáo số thô hay số đã phân tích | ⚠ nhà tài trợ cần vế sau | | Đã so với đường cơ sở chưa | | | Mức chi tiết có phù hợp người nhận không | |

Và cách phân biệt gọn nhất: dữ liệu trả lời "cái gì đã xảy ra", thông tin trả lời "điều đó có nghĩa gì", báo cáo trả lời "bạn cần biết gì và làm gì".

Câu 109
John is the project manager of JHG Project and he’s working with his project team. Karen, a senior developer on the team, is explaining to the team how the software your project is developing will work. It’s a sophisticated piece of software, so Karen is using analogies and drawing diagrams on the whiteboard to coach the team. What type of knowledge is Karen utilizing in this scenario?
  1. A Encumbered
  2. B Explicit
  3. C Tacit
  4. D Direct
Xem giải thích

Đáp án

C — Tacit (tri thức ẩn).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là tri thức ẩn: | Chi tiết trong đề | Suy ra | |---|---| | ⚠ Phần mềm PHỨC TẠP | ⚠ khó viết ra thành tài liệu đầy đủ | | ⚠ Karen dùng ẨN DỤ | ⚠ phải mượn hình ảnh khác để diễn đạt — dấu hiệu của tri thức ẩn | | ⚠ Karen VẼ SƠ ĐỒ trên bảng | ⚠ giải thích trực tiếp, tương tác hai chiều | | ⚠ Karen KÈM đội (coach) | ⚠ chuyển giao qua tương tác giữa người với người | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là kinh nghiệm và hiểu biết trong đầu Karen, không phải tài liệu có sẵn |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (Explicit — tri thức hiện) — ⚠ là tri thức ĐÃ được viết ra: ⚠ tài liệu, quy trình, cơ sở dữ liệu; ⚠ nếu đã có tài liệu đầy đủ thì Karen chỉ cần gửi link, không cần đứng vẽ bảng.

  • A (Encumbered) — ⚠ không phải một loại tri thức trong PMBOK.

  • D (Direct) — ⚠ không phải một loại tri thức trong PMBOK.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25625 ở lô này về reverse shadowing. ⚠ Cả hai đều nói về chuyển giao tri thức ẨN — câu kia hỏi TÊN kỹ thuật, câu này hỏi LOẠI tri thức. Học chung một lượt.

⚠ Hai loại tri thức: | Loại | Đặc điểm | Chuyển giao bằng | |---|---|---| | ⚠ Explicit — hiện | ⚠ viết ra được, mã hoá được, lưu trữ được | ⚠ tài liệu, wiki, cơ sở dữ liệu, bài học kinh nghiệm | | ⚠ Tacit — ẩn | ⚠ kinh nghiệm, trực giác, niềm tin, "biết mà khó nói" | ⚠ kèm cặp, cố vấn, kể chuyện, làm việc chung, mạng lưới | | ⚠ Khó nhất | ⚠ tri thức ẩn — vì bản thân người biết cũng khó diễn đạt |

Từ khoá nhận diện:

"ẩn dụ, vẽ bảng, kể chuyện, kèm cặp" → ⚠ tacit "tài liệu, quy trình, cơ sở dữ liệu" → ⚠ explicit "tôi biết cách làm nhưng khó giải thích" → ⚠ tacit "đọc tài liệu là làm được" → ⚠ explicit

⚠ Kỹ thuật chuyển giao tri thức ẨN Kỹ thuật
⚠ Kèm cặp và cố vấn ⚠ mentoring, coaching
⚠ Kể chuyện ⚠ storytelling — chuyển tải cả ngữ cảnh lẫn bài học
⚠ Shadowing và reverse shadowing
⚠ Cộng đồng thực hành ⚠ communities of practice
⚠ Lập trình cặp, xem lại mã cùng nhau
⚠ Sự kiện giao lưu và mạng lưới ⚠ networking, PMBOK có nhắc tới
⚠ Rủi ro khi tri thức chỉ nằm trong đầu một người Rủi ro
⚠ Người đó nghỉ việc là tri thức MẤT
⚠ Tạo nút thắt cổ chai — mọi việc chờ một người
⚠ Không mở rộng đội được
⚠ Cách giảm ⚠ buộc chuyển giao chủ động: kèm cặp, lập trình cặp, luân phiên công việc

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có ai là "người duy nhất biết" không | ⚠ đó là rủi ro dự án, không phải chuyện nhân sự | | Tri thức ẩn có được chuyển giao chủ động không | | | Có gì cần chuyển thành tri thức hiện không | ⚠ ghi lại được thì nên ghi lại |

Và điểm cần khắc: không phải mọi thứ đều viết ra được. Việc Karen phải dùng ẩn dụ và vẽ bảng chính là bằng chứng — nếu tài liệu đủ dùng thì đã không cần buổi đó.

Câu 110
You know that there are five phases of team development. Which one of the following statements is the correct ordering of the five phases of team development?
  1. A Forming, Storming, Norming, Performing, Producing
  2. B Forming, Storming, Norming, Working, Adjourning
  3. C Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning
  4. D Forming, Learning, Norming, Performing, Adjourning
Xem giải thích

Đáp án

C — Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning.

Vì sao đúng

⚠ Mô hình Tuckman — năm giai đoạn phát triển đội: | Giai đoạn | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Forming — Hình thành | ⚠ gặp nhau, biết vai trò, lịch sự và dè dặt, phụ thuộc vào PM | | ⚠ 2. Storming — Sóng gió | ⚠ bắt đầu tranh cãi, xung đột quan điểm, thử thách quyền lực | | ⚠ 3. Norming — Chuẩn hoá | ⚠ thống nhất cách làm việc, tin tưởng nhau, hình thành quy tắc | | ⚠ 4. Performing — Vận hành | ⚠ làm việc hiệu quả, tự tổ chức, ít cần PM can thiệp | | ⚠ 5. Adjourning — Giải tán | ⚠ hoàn thành, giải tán, chuyển sang việc khác |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (…Performing, Producing) — ⚠ SAI ở giai đoạn cuối: ⚠ "Producing" không có trong mô hình.

  • B (…Norming, Working, Adjourning) — ⚠ SAI ở giai đoạn 4: ⚠ là "Performing" chứ không phải "Working".

  • D (Forming, Learning, Norming…) — ⚠ SAI ở giai đoạn 2: ⚠ là "Storming" chứ không phải "Learning".

Ghi nhớ

Từ khoá nhận diện:

"đội mới gặp nhau, lịch sự, chưa hiểu vai trò" → ⚠ Forming "cãi nhau, xung đột, thử thách người dẫn" → ⚠ Storming "đã thống nhất cách làm, bắt đầu tin nhau" → ⚠ Norming "chạy trơn tru, tự giải quyết vấn đề" → ⚠ Performing "dự án xong, chia tay" → ⚠ Adjourning (còn gọi Mourning)

⚠ Phong cách lãnh đạo phù hợp từng giai đoạn Phong cách
⚠ Forming ⚠ CHỈ ĐẠO — directing: nói rõ việc và vai trò
⚠ Storming ⚠ HUẤN LUYỆN — coaching: giải quyết xung đột, giữ hướng
⚠ Norming ⚠ HỖ TRỢ — supporting: để đội tự quyết nhiều hơn
⚠ Performing ⚠ UỶ THÁC — delegating: đứng ngoài, gỡ vướng khi cần
⚠ Adjourning ⚠ ghi nhận, tổng kết bài học, hỗ trợ chuyển tiếp
⚠ Ba điều quan trọng về mô hình này Nội dung
⚠ KHÔNG phải lúc nào cũng đi tuần tự ⚠ đội có thể quay lại Storming khi có người mới hoặc đổi mục tiêu
⚠ Có đội mắc kẹt ở Storming mãi ⚠ PM phải chủ động gỡ, không chờ tự hết
⚠ Đội ổn định thì tới Performing NHANH hơn ⚠ lý do nên giữ đội cùng nhau qua nhiều dự án
⚠ Sai lầm thường gặp của PM Sai lầm
⚠ Sợ giai đoạn Storming và tránh xung đột ⚠ né tránh làm đội KẸT lại ở đó
⚠ Vẫn chỉ đạo chi li khi đội đã Performing ⚠ làm giảm động lực
⚠ Bỏ qua Adjourning ⚠ mất bài học kinh nghiệm và mất cơ hội ghi nhận

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn đang ở giai đoạn nào | | | Phong cách lãnh đạo của bạn có khớp giai đoạn đó không | | | Có sự kiện nào đẩy đội quay lại Storming không | ⚠ người mới, đổi phạm vi, đổi lãnh đạo |

Và mẹo nhớ thứ tự: bốn giai đoạn đầu đều vần "-orming" trừ một — Forming, Storming, Norming, Performing — rồi Adjourning đóng lại. Đọc thành vần là không bao giờ đảo thứ tự.