Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set I Exam

Tìm thấy 720 câu.

Câu 11 Process
Allen must start his new construction project in Florida right away as hurricane season is fast approaching, and he is on a very tight deadline. Allen needs to hire a vendor for a portion of the construction work. This part of the work should not take long to complete but needs to be completed before other activities move forward. Of the following choices, which type of contract should Allen use?
  1. A Cost-reimbursable contract
  2. B Cost-plus incentive fee contract
  3. C Fixed-price contract
  4. D Time and materials contract
Xem giải thích

Đáp án

D — Time and materials contract (hợp đồng thời gian và vật tư).

Vì sao đúng

⚠ Ba dấu hiệu trong đề dẫn tới T&M: | Dấu hiệu | Suy ra | |---|---| | ⚠ Phải bắt đầu NGAY LẬP TỨC | ⚠ mùa bão đang tới, hạn rất gấp | | ⚠ Phần việc NGẮN, không mất nhiều thời gian | ⚠ quy mô nhỏ | | ⚠ Cần xong TRƯỚC khi các hoạt động khác tiếp tục | ⚠ nằm trên đường găng, không được chờ | | ⚠ Kết luận | ⚠ T&M ký được NHANH nhất vì không cần đặc tả phạm vi hoàn chỉnh |

⚠ Đặc điểm hợp đồng T&M: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Là dạng LAI giữa giá cố định và hoàn phí | | | ⚠ Đơn giá cố định | ⚠ ví dụ 500 mỗi giờ công | | ⚠ Tổng giá trị KHÔNG cố định | ⚠ phụ thuộc số giờ và vật tư thực tế | | ⚠ Ký NHANH, bắt đầu ngay | | | ⚠ Phù hợp việc NHỎ, GẤP, phạm vi chưa chốt hẳn | | | ⚠ Rủi ro | ⚠ thuộc NGƯỜI MUA — nên phải đặt TRẦN giá trị và trần số giờ |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (Fixed-price) — ⚠ đòi phạm vi RẤT RÕ và mất thời gian đàm phán; ⚠ Allen không có thời gian đó.

  • A (Cost-reimbursable) và B (Cost-plus incentive fee) — ⚠ phù hợp dự án LỚN, DÀI, nhiều bất định; ⚠ đòi hệ thống theo dõi chi phí phức tạp, ⚠ quá nặng cho một phần việc ngắn.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25652 ở lô 178 về Control Procurements và câu #25677 về IFB/SOW. ⚠ Cùng nhóm kiến thức mua sắm.

⚠ Ba loại hợp đồng — bảng so sánh: | Loại | Ai chịu rủi ro chi phí | Dùng khi | |---|---|---| | ⚠ Fixed Price (FP) | ⚠ NHÀ CUNG CẤP | ⚠ phạm vi rõ ràng, ổn định | | ⚠ Cost Reimbursable (CR) | ⚠ NGƯỜI MUA | ⚠ phạm vi chưa rõ, nghiên cứu phát triển | | ⚠ Time & Material (T&M) | ⚠ NGƯỜI MUA | ⚠ việc nhỏ, gấp, bổ sung nhân lực — CÂU NÀY |

⚠ Các biến thể hay ra thi: | Ký hiệu | Tên đầy đủ | |---|---| | ⚠ FFP | ⚠ Firm Fixed Price — giá cố định cứng, phổ biến nhất | | ⚠ FPIF | ⚠ Fixed Price Incentive Fee — có thưởng theo hiệu suất | | ⚠ FPEPA | ⚠ Fixed Price with Economic Price Adjustment — điều chỉnh theo lạm phát, dùng cho hợp đồng nhiều năm | | ⚠ CPFF | ⚠ Cost Plus Fixed Fee — hoàn chi phí cộng phí CỐ ĐỊNH | | ⚠ CPIF | ⚠ Cost Plus Incentive Fee — hoàn chi phí cộng phí thưởng theo hiệu suất | | ⚠ CPAF | ⚠ Cost Plus Award Fee — phí thưởng do người mua đánh giá chủ quan |

Từ khoá nhận diện:

"cần bắt đầu ngay, việc nhỏ" → ⚠ T&M "phạm vi rất rõ, giá chốt" → ⚠ fixed price "nghiên cứu, chưa biết hết phải làm gì" → ⚠ cost reimbursable "bổ sung nhân lực theo giờ" → ⚠ T&M

⚠ Điều Allen PHẢI làm khi dùng T&M Việc
⚠ Đặt TRẦN cho tổng giá trị hợp đồng ⚠ not-to-exceed clause
⚠ Đặt TRẦN số giờ
⚠ Theo dõi CHẶT số giờ và vật tư hằng ngày
⚠ Xác định rõ đơn giá từng loại nhân công
⚠ Nếu không ⚠ nhà cung cấp không có động lực làm nhanh — càng lâu càng nhiều tiền

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Phạm vi đã đủ rõ để ký giá cố định chưa | | | Hợp đồng T&M của bạn có trần chưa | ⚠ thiếu là rủi ro chi phí không giới hạn | | Ai theo dõi số giờ thực tế | |

Và điểm mấu chốt để chọn đúng: T&M đánh đổi sự chắc chắn về chi phí lấy TỐC ĐỘ ký kết. Với Allen, mùa bão đang tới nên tốc độ đáng giá hơn.

Câu 12 Business Environment
You are the project manager for your organization. Your management team determines which project should be initiated based on the present value of the two separate projects. Project A will be worth $750,000 in three years, and project B will be worth $478,000 in two years. What is the present value of Project A if the interest rate is 6 percent?
  1. A $45,000
  2. B $710,000
  3. C $0
  4. D $630,000
Xem giải thích

Đáp án

D — 630.000.

Vì sao đúng

⚠ Bài toán giá trị hiện tại: | Đại lượng | Giá trị | |---|---| | ⚠ FV — giá trị tương lai | ⚠ 750.000 | | ⚠ r — lãi suất | ⚠ 6% = 0,06 | | ⚠ n — số năm | ⚠ 3 |

⚠ Phép tính: | Bước | Phép tính | |---|---| | ⚠ PV = FV / (1 + r)ⁿ | | | ⚠ (1,06)³ | ⚠ = 1,191016 | | ⚠ 750.000 / 1,191016 | ⚠ = 629.714 | | ⚠ Làm tròn | ⚠ ≈ 630.000 |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (710.000) — ⚠ quá cao; ⚠ ứng với chiết khấu chưa tới 6% cho một năm.

  • A (45.000) — ⚠ là mức chênh lệch nào đó, ⚠ không phải giá trị hiện tại.

  • C (0) — ⚠ vô lý: ⚠ một khoản thu 750.000 trong tương lai luôn có giá trị hiện tại dương.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25694 ở lô 179 — ⚠ cùng dạng bài, ⚠ 160.000 sau 5 năm ở 6% cho 119.561. ⚠ Cùng lãi suất 6%, khác kỳ hạn. Đây là mẫu đề lặp lại của bộ này.

⚠ Bảng luỹ thừa 1,06 dùng chung cho cả hai câu: | n | (1,06)ⁿ | Ví dụ | |---|---|---| | ⚠ 1 | ⚠ 1,060 | | | ⚠ 2 | ⚠ 1,124 | ⚠ dùng cho dự án B: 478.000 / 1,124 = 425.267 | | ⚠ 3 | ⚠ 1,191 | ⚠ CÂU NÀY: 750.000 / 1,191 = 629.714 | | ⚠ 4 | ⚠ 1,262 | | | ⚠ 5 | ⚠ 1,338 | ⚠ câu #25694: 160.000 / 1,338 = 119.561 |

⚠ So sánh hai dự án trong đề: | Dự án | Giá trị tương lai | Số năm | Giá trị hiện tại | |---|---|---|---| | ⚠ A | ⚠ 750.000 | ⚠ 3 | ⚠ ≈ 629.714 | | ⚠ B | ⚠ 478.000 | ⚠ 2 | ⚠ ≈ 425.267 | | ⚠ Kết luận | ⚠ dự án A có giá trị hiện tại CAO HƠN — nên chọn A |

Từ khoá nhận diện:

"trị giá X sau N năm" → ⚠ PV = FV / (1+r)ⁿ "so sánh hai dự án có kỳ hạn khác nhau" → ⚠ phải quy về CÙNG thời điểm mới so được "chọn dự án nào" → ⚠ chọn giá trị hiện tại CAO NHẤT "giá trị hiện tại ròng" → ⚠ NPV = PV − vốn đầu tư

⚠ Vì sao không so thẳng 750.000 với 478.000 Lý do
⚠ Hai khoản đến ở HAI THỜI ĐIỂM khác nhau
⚠ Tiền nhận sớm đáng giá hơn tiền nhận muộn
⚠ Phải chiết khấu về cùng mốc mới so công bằng
⚠ Ở bài này ⚠ A vẫn thắng dù phải chờ lâu hơn một năm
⚠ Mẹo nhẩm nhanh trong phòng thi Mẹo
⚠ Quy tắc 72: ở 6%/năm tiền gấp đôi sau ~12 năm
⚠ Ước lượng thô: 3 năm ở 6% giảm khoảng 16% ⚠ 750.000 × 0,84 = 630.000 — khớp
⚠ Kết quả LUÔN nhỏ hơn giá trị tương lai ⚠ loại ngay phương án ≥ FV

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Kết quả có nhỏ hơn giá trị tương lai không | ⚠ phải nhỏ hơn | | Lãi suất chiết khấu lấy từ đâu | ⚠ thường là chi phí vốn của tổ chức | | Đã quy cả hai dự án về cùng mốc chưa | |

Và nguyên tắc nền: so sánh dự án là so sánh GIÁ TRỊ HIỆN TẠI, không phải so con số danh nghĩa. Kỳ hạn khác nhau mà so thẳng là so nhầm.

Câu 13 Process
Tanya is the project manager for Project CA, which is currently in its ninth week of a twenty-week deployment and on budget. A stakeholder approaches Tanya with an idea for a new deliverable for Project CA. What should Tanya do next?
  1. A Reject the change since the stakeholder did not submit it properly.
  2. B Refer the stakeholder to the project management office.
  3. C Accept the change and incorporate it into the work breakdown structure.
  4. D Apply the project's change control methodology to the stakeholder's request.
Xem giải thích

Đáp án

D — Áp dụng phương pháp KIỂM SOÁT THAY ĐỔI của dự án cho yêu cầu của bên liên quan.

Vì sao đúng

⚠ Nguyên tắc: | Nguyên tắc | Nội dung | |---|---| | ⚠ MỌI đề xuất thêm bàn giao đều là YÊU CẦU THAY ĐỔI | | | ⚠ Dự án đang ở tuần thứ 9 trên 20 — đường cơ sở đã tồn tại | | | ⚠ Phải đánh giá tác động trước khi quyết | ⚠ phạm vi, lịch, chi phí, rủi ro, nguồn lực | | ⚠ Tanya không tự quyết được | ⚠ cũng không tự từ chối được | | ⚠ Việc của PM | ⚠ đưa đề xuất vào đúng quy trình đã định |

Vì sao các phương án khác sai

  • C (chấp nhận và đưa thẳng vào WBS) — ⚠ bỏ qua kiểm soát thay đổi; ⚠ đây chính là scope creep.

  • A (từ chối vì bên liên quan không nộp đúng thủ tục) — ⚠ thái độ quan liêu và sai: ⚠ việc của PM là ⚠ HƯỚNG DẪN họ nộp đúng cách, không phải gạt bỏ ý tưởng vì hình thức.

  • B (chuyển bên liên quan sang PMO) — ⚠ đẩy trách nhiệm: ⚠ PMO không thay PM xử lý thay đổi của dự án cụ thể.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25705 ở lô 179 (khách xin thêm ba hạng mục nhỏ khi vừa duyệt đường cơ sở) và câu #25675 ở lô 178 (khách sẵn sàng trả tiền để đổi thiết bị). ⚠ Ba câu cùng một khuôn: bất kể lý do gì — nhỏ, chưa làm gì, khách trả tiền, nộp sai thủ tục — câu trả lời luôn là ĐƯA QUA QUY TRÌNH KIỂM SOÁT THAY ĐỔI.

⚠ Quy trình xử lý đề xuất thay đổi: | Bước | Việc | |---|---| | ⚠ 1. LẮNG NGHE và ghi nhận ý tưởng | ⚠ thái độ tích cực, không gạt bỏ | | ⚠ 2. HƯỚNG DẪN nộp yêu cầu thay đổi chính thức | | | ⚠ 3. ĐÁNH GIÁ tác động toàn diện | | | ⚠ 4. Trình CCB hoặc người có thẩm quyền | | | ⚠ 5. Thông báo kết quả cho người đề xuất | ⚠ kể cả khi bị từ chối — và nói rõ lý do | | ⚠ 6. Nếu duyệt: cập nhật đường cơ sở, WBS, lịch, ngân sách | |

Từ khoá nhận diện:

"bên liên quan đề xuất thêm bàn giao" → ⚠ yêu cầu thay đổi "PM nên làm gì tiếp theo" → ⚠ áp dụng quy trình, không tự quyết "nộp không đúng thủ tục" → ⚠ hướng dẫn, không từ chối "chuyển sang bộ phận khác" → ⚠ thường là đáp án né tránh trách nhiệm

⚠ Vì sao KHÔNG được từ chối thẳng Lý do
⚠ Ý tưởng có thể RẤT GIÁ TRỊ cho tổ chức
⚠ PM không có thẩm quyền quyết định phạm vi một mình
⚠ Từ chối thẳng làm bên liên quan xa lánh dự án ⚠ và lần sau họ đi cửa sau, gây scope creep thật
⚠ Cách nói đúng ⚠ "ý này thú vị, tôi sẽ đưa qua quy trình đánh giá và phản hồi anh/chị trong X ngày"
⚠ Bối cảnh tuần 9/20 có ý nghĩa gì Ý nghĩa
⚠ Đã đi được gần một nửa
⚠ Thay đổi ở giai đoạn này ĐẮT hơn ở đầu dự án
⚠ Nhưng vẫn còn 11 tuần để làm nếu được duyệt
⚠ Đánh giá tác động phải nêu rõ ⚠ thêm bàn giao này ảnh hưởng ngày kết thúc và ngân sách thế nào

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bên liên quan có biết quy trình thay đổi không | ⚠ nên phổ biến từ đầu dự án | | Bạn có phản hồi người đề xuất không | ⚠ im lặng là cách chắc chắn mất lòng họ | | Quy trình có đủ nhanh để không cản trở việc tốt không | |

Và cách cư xử chuyên nghiệp: đón nhận ý tưởng bằng thái độ tích cực, xử lý nó bằng quy trình nghiêm ngặt. Hai điều đó không mâu thuẫn nhau.

Câu 14 Process
Frank is the project manager for Project Kraken, nine weeks into implementation, four weeks behind schedule, but is on budget. A senior stakeholder is very upset that one of the deliverables was not met on time due to unforeseen risks. What could Frank have done to avoid this situation?
  1. A More closely monitor for risks and communicate project status.
  2. B Include the stakeholder in more project meetings.
  3. C Assign a team member to meet with the stakeholder daily.
  4. D Ask the project sponsor to speak with the stakeholder.
Xem giải thích

Đáp án

A — Theo dõi rủi ro SÁT SAO hơn và TRUYỀN ĐẠT trạng thái dự án.

Vì sao đúng

⚠ Hai nguyên nhân của tình huống, hai cách phòng: | Vấn đề | Cách phòng | |---|---| | ⚠ Rủi ro "KHÔNG LƯỜNG TRƯỚC" gây trễ bàn giao | ⚠ theo dõi rủi ro chặt hơn — nhiều rủi ro tưởng là bất ngờ thực ra có dấu hiệu sớm | | ⚠ Bên liên quan RẤT BỰC vì bị bất ngờ | ⚠ truyền đạt trạng thái đều đặn — bị bất ngờ mới là điều làm họ giận | | ⚠ Điểm mấu chốt | ⚠ dự án trễ 4 tuần là chuyện xảy ra được; nhưng bên liên quan lẽ ra phải BIẾT TRƯỚC |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (đưa bên liên quan vào nhiều cuộc họp hơn) — ⚠ giải quyết một nửa vấn đề nhưng KHÔNG hiệu quả: ⚠ lãnh đạo cấp cao không có thời gian dự nhiều họp; ⚠ họ cần BÁO CÁO đúng lúc, không cần ngồi họp.

  • C (cử một thành viên gặp bên liên quan hằng ngày) — ⚠ quá tốn nguồn lực và không tương xứng; ⚠ ngoài ra thành viên đội không phải kênh giao tiếp phù hợp với bên liên quan cấp cao.

  • D (nhờ nhà tài trợ nói chuyện với bên liên quan) — ⚠ né tránh trách nhiệm: ⚠ giao tiếp với bên liên quan là việc của PM.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25726 ở lô 179 — ⚠ bên liên quan bực dù dự án đúng tiến độ. ⚠ Hai câu bổ sung nhau: câu kia là bên liên quan bực vì thiếu thông tin, câu này là bực vì bị bất ngờ. Cùng một gốc: GIAO TIẾP.

⚠ Vì sao "rủi ro không lường trước" thường là lời bào chữa: | Thực tế | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhiều rủi ro CÓ THỂ nhận diện được nếu quét đủ kỹ | ⚠ dùng PESTLE, SWOT, prompt list, bài học dự án cũ | | ⚠ Rủi ro thật sự bất ngờ thì đã có DỰ PHÒNG QUẢN LÝ | ⚠ management reserve dành cho unknown-unknowns | | ⚠ Nhiều rủi ro có DẤU HIỆU CẢNH BÁO sớm | ⚠ risk trigger — theo dõi được | | ⚠ Vì thế | ⚠ "không lường trước" thường có nghĩa là "không tìm kỹ" hoặc "không theo dõi" |

Từ khoá nhận diện:

"bên liên quan bất ngờ và bực" → ⚠ vấn đề GIAO TIẾP "rủi ro không lường trước" → ⚠ xem lại quy trình nhận diện và theo dõi rủi ro "lẽ ra phải làm gì để tránh" → ⚠ hành động PHÒNG NGỪA, không phải khắc phục "dự phòng cho rủi ro chưa biết" → ⚠ management reserve

⚠ Monitor Risks — quy trình theo dõi rủi ro Việc
⚠ Theo dõi rủi ro ĐÃ nhận diện
⚠ Nhận diện rủi ro MỚI xuất hiện
⚠ Đánh giá hiệu quả của biện pháp ứng phó
⚠ Theo dõi RỦI RO TỒN DƯ và rủi ro thứ cấp
⚠ Theo dõi mức tiêu DỰ PHÒNG
⚠ RÀ SOÁT rủi ro định kỳ trong họp trạng thái ⚠ bước hay bị bỏ nhất
⚠ Công cụ ⚠ kiểm toán rủi ro, phân tích sai lệch và xu hướng, họp rà soát
⚠ Nguyên tắc "không có bất ngờ" trong giao tiếp Nội dung
⚠ Tin xấu phải đến từ BẠN, sớm nhất có thể
⚠ Bên liên quan cấp cao ghét NHẤT là bị bất ngờ
⚠ Báo sớm cho họ cơ hội giúp đỡ hoặc điều chỉnh kỳ vọng
⚠ Báo muộn khiến họ mất niềm tin vào mọi báo cáo sau đó
⚠ Câu thường được nhắc trong nghề ⚠ "bad news early is good news"
⚠ Frank nên làm gì BÂY GIỜ Bước
⚠ Gặp bên liên quan, thừa nhận và giải thích
⚠ Trình bày kế hoạch phục hồi tiến độ ⚠ nén lịch, giảm phạm vi, hoặc dời hạn
⚠ Rà soát lại toàn bộ risk register
⚠ Tăng tần suất báo cáo trạng thái
⚠ Ghi bài học kinh nghiệm

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có rà soát rủi ro trong MỌI cuộc họp trạng thái không | | | Bên liên quan có nhận được báo cáo đều đặn không | | | Tin xấu gần nhất họ nghe từ bạn hay từ người khác | ⚠ câu hỏi quan trọng nhất |

Và bài học đắt nhất của tình huống này: bên liên quan giận không phải vì dự án trễ, mà vì họ là người biết cuối cùng. Trễ tiến độ là rủi ro dự án; bị bất ngờ là lỗi quản lý dự án.

Câu 15 Process
Darcey is the project manager for her organization, and she is planning her project budget. Her project is the remodel of a warehouse. It is clear that some part of the work will be outsourced and contracted to the Total Glass Company. The project sponsor has informed Darcey that as the project is finished, he hopes that no more than $25,000 will be spent on the contracted work. This $25,000 value is known as the
  1. A Price
  2. B Target price
  3. C Sunk Costs
  4. D Profit
Xem giải thích

Đáp án

B — Target price (giá mục tiêu).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao 25.000 là giá mục tiêu: | Chi tiết trong đề | Suy ra | |---|---| | ⚠ Nhà tài trợ "HY VỌNG sẽ không chi quá 25.000" | ⚠ → đây là KỲ VỌNG, không phải con số đã chốt | | ⚠ Hợp đồng CHƯA được ký | ⚠ → chưa có giá thật | | ⚠ Là mốc để ĐÁNH GIÁ kết quả đàm phán | | | ⚠ Kết luận | ⚠ target price — con số kỳ vọng, dùng làm chuẩn so sánh |

⚠ Các thuật ngữ giá trong hợp đồng: | Thuật ngữ | Nghĩa | |---|---| | ⚠ Target price | ⚠ giá KỲ VỌNG, mốc đánh giá hiệu quả đàm phán | | ⚠ Target cost | ⚠ chi phí kỳ vọng của nhà cung cấp | | ⚠ Target fee | ⚠ phí lợi nhuận kỳ vọng của nhà cung cấp | | ⚠ Ceiling price | ⚠ giá TRẦN — mức tối đa người mua trả, không vượt được | | ⚠ Actual cost / Price | ⚠ chi phí và giá THỰC TẾ sau khi hoàn thành | | ⚠ Point of Total Assumption (PTA) | ⚠ điểm mà từ đó nhà cung cấp gánh TOÀN BỘ chi phí vượt |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Price — giá) — ⚠ là số tiền THỰC TẾ trả cho nhà cung cấp, ⚠ chưa tồn tại vì chưa ký hợp đồng.

  • C (Sunk costs — chi phí chìm) — ⚠ là tiền ĐÃ CHI và không thu hồi được; ⚠ ở đây chưa chi đồng nào.

  • D (Profit — lợi nhuận) — ⚠ là phần chênh giữa giá và chi phí của NHÀ CUNG CẤP, ⚠ không phải con số của người mua.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25733 ở lô này về các loại hợp đồng và câu #25634 ở lô 178 về chi phí chìm. ⚠ Ba câu cùng nhóm khái niệm tài chính hợp đồng.

⚠ Công thức PTA — hay ra thi cùng nhóm khái niệm này:

⚠ PTA = (Giá trần − Giá mục tiêu) / Tỷ lệ chia phần của người mua + Chi phí mục tiêu

⚠ Ý nghĩa PTA Nội dung
⚠ Là mức chi phí mà từ đó nhà cung cấp chịu 100% phần vượt
⚠ Chỉ áp dụng với hợp đồng FPIF ⚠ fixed price incentive fee
⚠ Bảo vệ người mua khỏi chi phí không giới hạn

Từ khoá nhận diện:

"hy vọng không vượt quá X" → ⚠ target price "tối đa người mua trả" → ⚠ ceiling price "tiền đã chi không thu hồi được" → ⚠ sunk cost "phần chênh giữa giá và chi phí" → ⚠ profit / fee

⚠ Darcey nên làm gì với con số 25.000 Việc
⚠ Ghi vào KẾ HOẠCH QUẢN LÝ CHI PHÍ như một mốc tham chiếu
⚠ Đưa vào SOW hoặc tài liệu mời thầu nếu phù hợp ⚠ hoặc giữ kín để không neo giá nhà thầu
⚠ Dùng làm chuẩn ĐÁNH GIÁ các báo giá nhận được
⚠ Nếu mọi báo giá đều vượt: báo cáo lại nhà tài trợ ⚠ có thể kỳ vọng của họ không sát thị trường
⚠ Lưu ý ⚠ "hy vọng" của nhà tài trợ chưa phải RÀNG BUỘC ngân sách chính thức — nên làm rõ điều này
⚠ Phân biệt kỳ vọng và ràng buộc Phân biệt
⚠ "Tôi hy vọng không quá 25.000" ⚠ kỳ vọng — có thể thương lượng lại
⚠ "Ngân sách được duyệt là 25.000" ⚠ ràng buộc — không vượt được nếu chưa xin thêm
⚠ Darcey nên ⚠ hỏi rõ đây là loại nào ngay từ đầu

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Con số này là kỳ vọng hay ràng buộc chính thức | | | Nó có sát giá thị trường không | ⚠ khảo sát trước khi cam kết | | Đã ghi vào tài liệu nào chưa | ⚠ con số nói miệng rất dễ biến thành cam kết |

Và lời khuyên thực dụng cho Darcey: hỏi lại nhà tài trợ xem 25.000 là mong muốn hay là trần cứng. Hai câu trả lời dẫn tới hai cách đàm phán hoàn toàn khác nhau.

Câu 16 Business Environment
Paul is managing a hybrid software development project that has changed significantly over the course of several agile sprints. When originally conceived, the project had numerous potential benefits identified in its charter and other founding documents. Paul is worried that while the team is releasing its increments quickly and functionally, it may not provide the initially promised benefits. Everyone is excited about the functionality of the software and the speed at which it is being built. Paul does not want to be the negative individual who says that the software is not meeting the original vision. How should Paul address the situation?
  1. A Review the charter and other founding documents with key stakeholders.
  2. B Keep quiet because it is agile and is supposed to change.
  3. C Create a new charter.
  4. D Change the project backlog to fix the issue.
Xem giải thích

Đáp án

A — Rà soát ĐIỀU LỆ và các tài liệu nền tảng cùng các bên liên quan chủ chốt.

Vì sao đúng

⚠ Vấn đề thật sự của Paul: | Vấn đề | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đội giao hàng NHANH và sản phẩm CHẠY TỐT | ⚠ hiệu suất giao hàng không phải vấn đề | | ⚠ Nhưng có thể KHÔNG mang lại LỢI ÍCH đã hứa trong điều lệ | ⚠ vấn đề nằm ở GIÁ TRỊ, không ở tốc độ | | ⚠ Không ai đặt câu hỏi vì mọi người đang phấn khích | | | ⚠ Việc đúng | ⚠ mở lại điều lệ và đối chiếu công khai với bên liên quan chủ chốt — biến nghi ngờ cá nhân thành cuộc rà soát có căn cứ |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (im lặng vì agile là để thay đổi) — ⚠ hiểu SAI agile: ⚠ agile đón nhận thay đổi ⚠ để tạo ra GIÁ TRỊ TỐT HƠN, ⚠ không phải để trôi dạt khỏi mục tiêu kinh doanh; ⚠ đây là phương án gây nhiễu mạnh nhất.

  • C (viết điều lệ mới) — ⚠ QUÁ SỚM: ⚠ chưa xác nhận có thật sự lệch hay không, ⚠ và điều lệ do nhà tài trợ ban hành chứ không phải PM tự viết lại.

  • D (sửa backlog để khắc phục) — ⚠ hành động trước khi có sự đồng thuận: ⚠ backlog thuộc quyền product owner, ⚠ và chưa ai xác nhận vấn đề tồn tại.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25674 ở lô 178 về vai trò product owner trong mỗi vòng lặp và câu #25721 ở lô 179 về đội tự tổ chức. ⚠ Ba câu cùng bối cảnh thích ứng — câu này bổ sung góc nhìn còn thiếu: agile vẫn phải bám mục tiêu kinh doanh.

⚠ Phân biệt hai loại thay đổi trong agile: | Loại | Nội dung | Có ổn không | |---|---|---| | ⚠ Thay đổi CÁCH ĐẠT mục tiêu | ⚠ đổi tính năng, đổi thứ tự, đổi giải pháp | ⚠ ỔN — đây chính là tinh thần agile | | ⚠ Trôi dạt khỏi CHÍNH MỤC TIÊU | ⚠ sản phẩm không còn giải quyết vấn đề kinh doanh ban đầu | ⚠ KHÔNG ỔN — cần dừng lại rà soát | | ⚠ Ranh giới | ⚠ agile linh hoạt về GIẢI PHÁP, không linh hoạt về LÝ DO tồn tại của dự án |

Từ khoá nhận diện:

"giao nhanh nhưng không chắc mang lại lợi ích đã hứa" → ⚠ rà soát điều lệ và benefits management plan "agile nên thay đổi là bình thường" → ⚠ đúng về giải pháp, SAI về mục tiêu "viết điều lệ mới" → ⚠ quá sớm, và không phải quyền của PM "lợi ích dự kiến" → ⚠ benefits management plan, do nhà tài trợ sở hữu

⚠ Vì sao rà soát CÙNG bên liên quan chủ chốt Lý do
⚠ Paul không muốn thành "người tiêu cực" một mình ⚠ đề nói rõ nỗi lo này
⚠ Đưa dữ liệu ra bàn thay vì đưa ý kiến cá nhân
⚠ Chính bên liên quan mới là người phán xét về giá trị
⚠ Nếu họ nói vẫn ổn thì Paul yên tâm
⚠ Nếu họ đồng ý là lệch thì có căn cứ để điều chỉnh backlog
⚠ Kết luận ⚠ rà soát tập thể biến một mối lo cá nhân thành một quyết định có căn cứ
⚠ Cách rà soát cụ thể Bước
⚠ Liệt kê các LỢI ÍCH đã nêu trong điều lệ
⚠ Đối chiếu với những gì đã giao trong các vòng lặp
⚠ Xác định lợi ích nào đang bị bỏ sót
⚠ Nếu có: đề nghị product owner sắp lại ưu tiên backlog
⚠ Nếu bối cảnh kinh doanh đã đổi thật: đề xuất cập nhật điều lệ ⚠ qua nhà tài trợ, không tự viết
⚠ Rủi ro của việc "im lặng" Rủi ro
⚠ Dự án hoàn thành mà không ai dùng
⚠ Phát hiện muộn thì chi phí sửa cực cao
⚠ PM chịu trách nhiệm về việc dự án không mang lại giá trị
⚠ Nhớ rằng ⚠ nêu vấn đề sớm là một phần công việc, không phải hành vi tiêu cực

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Lợi ích trong điều lệ có được rà soát định kỳ không | | | Đội có biết VÌ SAO dự án tồn tại không | ⚠ không chỉ biết phải làm gì | | Bạn có dám nêu tin xấu khi mọi người đang phấn khích không | |

Và điều đáng nói nhất trong tình huống này: giao hàng nhanh không đồng nghĩa với giao đúng thứ cần. Vận tốc là chỉ số của đội; giá trị mới là chỉ số của dự án.

Câu 17 Process
Jarrod is the project manager for a builder who specializes in log cabins. His latest project, the White Pine Project, is to build nine identical cabins. The project has a fixed-cost contract, which means the faster the work is completed, the more profitable it is. Management has asked Jarrod to study the work method to find a faster, cheaper, and better way of finishing the project. This is an example of which of the following choices?
  1. A Learning curve
  2. B Value engineering
  3. C Time constraint
  4. D Schedule constraint
Xem giải thích

Đáp án

B — Value engineering (kỹ thuật giá trị).

Vì sao đúng

⚠ Value engineering là gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nghiên cứu cách làm việc để TỐI ƯU | | | ⚠ Mục tiêu: NHANH HƠN, RẺ HƠN, TỐT HƠN | ⚠ đúng ba chữ trong đề | | ⚠ KHÔNG giảm chất lượng hay phạm vi | ⚠ điểm phân biệt quan trọng nhất | | ⚠ Tìm cách đạt CÙNG chức năng với chi phí thấp hơn | | | ⚠ Trong tình huống | ⚠ chín căn nhà GIỐNG HỆT NHAU là điều kiện lý tưởng để tối ưu phương pháp |

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Learning curve — đường cong học tập) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất: ⚠ đường cong học tập là hiện tượng ⚠ TỰ NHIÊN xảy ra — càng làm nhiều đơn vị giống nhau càng nhanh; ⚠ nhưng đề nói Jarrod được ⚠ YÊU CẦU NGHIÊN CỨU CHỦ ĐỘNG phương pháp làm việc, ⚠ đó là hành động có chủ đích chứ không phải hiệu ứng tự nhiên.

  • C (Time constraint) và D (Schedule constraint) — ⚠ là RÀNG BUỘC, ⚠ không phải hoạt động nghiên cứu tối ưu.

Ghi nhớ

⚠ Value engineering — điểm cốt lõi: | Nguyên tắc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Phân tích CHỨC NĂNG cần đạt là gì | | | ⚠ Tìm cách rẻ hơn để đạt CÙNG chức năng | | | ⚠ KHÔNG hy sinh chất lượng | ⚠ cắt chất lượng là cost cutting, không phải value engineering | | ⚠ Áp dụng được cho vật liệu, quy trình, thiết kế | | | ⚠ Công thức thường nhắc | ⚠ Giá trị = Chức năng / Chi phí — tăng giá trị bằng cách tăng tử số hoặc giảm mẫu số |

⚠ Đường cong học tập — khái niệm bổ trợ: | Điều | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đơn vị thứ N được làm NHANH hơn đơn vị thứ nhất | | | ⚠ Áp dụng khi làm NHIỀU đơn vị GIỐNG NHAU | ⚠ chín căn nhà của Jarrod | | ⚠ Xảy ra TỰ NHIÊN, không cần ai nghiên cứu | | | ⚠ Ảnh hưởng tới việc ước lượng | ⚠ ước lượng theo đơn giá cố định sẽ THỪA nếu bỏ qua hiệu ứng này | | ⚠ Liên hệ | ⚠ xem câu #25722 về bẫy của ước lượng tham số khi có nhiều đơn vị |

Từ khoá nhận diện:

"nghiên cứu để làm nhanh hơn, rẻ hơn, tốt hơn" → ⚠ value engineering "càng làm nhiều càng nhanh" → ⚠ learning curve "cắt bớt tính năng để tiết kiệm" → ⚠ cost cutting, KHÔNG phải value engineering "đội tự thêm tính năng" → ⚠ gold plating

⚠ Phân biệt ba khái niệm dễ lẫn Khái niệm
⚠ Value engineering ⚠ cùng chức năng, chi phí THẤP HƠN — TỐT
⚠ Cost cutting ⚠ cắt chi phí bằng cách giảm chức năng hoặc chất lượng — RỦI RO
⚠ Gold plating ⚠ thêm chức năng không ai yêu cầu — LÃNG PHÍ
⚠ Vì sao hợp đồng giá cố định thúc đẩy value engineering Lý do
⚠ Giá bán đã CHỐT
⚠ Chi phí giảm bao nhiêu thì lợi nhuận tăng bấy nhiêu
⚠ Nhà cung cấp có ĐỘNG LỰC tối ưu phương pháp ⚠ đề nói rõ điều này
⚠ Mặt trái cần cảnh giác ⚠ áp lực lợi nhuận có thể trượt từ value engineering sang CẮT chất lượng — người mua phải kiểm soát chất lượng chặt
⚠ Jarrod nên nghiên cứu những gì Hướng
⚠ Trình tự thi công — có việc nào làm song song được không
⚠ Vật liệu thay thế cùng chất lượng, giá thấp hơn
⚠ Tiền chế các cấu kiện giống nhau ⚠ chín căn giống hệt là cơ hội lớn
⚠ Bố trí đội và thiết bị để giảm thời gian chờ
⚠ Chuẩn hoá quy trình để tận dụng đường cong học tập

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn đang tối ưu phương pháp hay đang cắt chất lượng | ⚠ ranh giới rất mỏng | | Chức năng cần đạt có được định nghĩa rõ chưa | ⚠ không rõ chức năng thì không tối ưu được | | Có tận dụng tính lặp lại của công việc không | |

Và ranh giới đạo đức nghề nghiệp cần giữ: value engineering là làm THÔNG MINH HƠN, không phải làm ÍT HƠN. Khi lợi nhuận tăng nhờ giảm chất lượng thì đó không còn là kỹ thuật giá trị.

Câu 18 People
Nena's newest project is scheduled to last two years and will include stakeholders from five different countries. Nena will rely on teleconferencing and web collaboration software to reduce travel costs throughout the project's life cycle. With an understanding of these circumstances, which of the responses below is a factor that could potentially affect project communication?
  1. A Managing by walking around
  2. B Communications management
  3. C Length of the project
  4. D Variance analysis reporting
Xem giải thích

Đáp án

C — Length of the project (độ dài của dự án).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao độ dài dự án là YẾU TỐ ảnh hưởng giao tiếp: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Dự án kéo dài HAI NĂM | | | ⚠ Bên liên quan THAY ĐỔI theo thời gian | ⚠ người nghỉ việc, đổi vai trò, tổ chức tái cơ cấu | | ⚠ Công nghệ giao tiếp có thể thay đổi trong hai năm | | | ⚠ Mức quan tâm của bên liên quan biến động | | | ⚠ Thông tin cũ dễ bị quên hoặc hiểu lệch | | | ⚠ Kết luận | ⚠ kế hoạch giao tiếp phải được RÀ SOÁT và CẬP NHẬT định kỳ suốt hai năm |

Vì sao các phương án khác sai

⚠ Ba phương án còn lại không phải YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG mà là CÔNG CỤ hoặc QUY TRÌNH:

  • A (Managing by walking around — quản lý bằng cách đi lại) — ⚠ là một KỸ THUẬT giao tiếp; ⚠ và nó ⚠ không dùng được với đội phân tán năm quốc gia.

  • B (Communications management) — ⚠ là NHÓM QUY TRÌNH quản lý giao tiếp, ⚠ không phải yếu tố ảnh hưởng.

  • D (Variance analysis reporting) — ⚠ là kỹ thuật phân tích sai lệch dùng trong báo cáo hiệu suất.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25681 ở lô 178 về giao tiếp kéo (pull) và câu #25620 về số kênh giao tiếp. ⚠ Ba câu cùng nhóm kiến thức quản lý giao tiếp.

⚠ Các yếu tố ảnh hưởng tới giao tiếp dự án: | Yếu tố | Ảnh hưởng | |---|---| | ⚠ ĐỘ DÀI dự án | ⚠ bên liên quan và bối cảnh thay đổi theo thời gian — CÂU NÀY | | ⚠ Số lượng bên liên quan | ⚠ số kênh tăng theo bình phương | | ⚠ Phân bố ĐỊA LÝ và múi giờ | ⚠ năm quốc gia trong đề | | ⚠ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ và ngôn ngữ | | | ⚠ Công nghệ sẵn có | ⚠ hội nghị truyền hình, phần mềm cộng tác | | ⚠ Mức độ khẩn cấp của thông tin | | | ⚠ Tính bảo mật của thông tin | |

Từ khoá nhận diện:

"dự án kéo dài nhiều năm" → ⚠ yếu tố ảnh hưởng giao tiếp "nhiều quốc gia, nhiều múi giờ" → ⚠ yếu tố ảnh hưởng giao tiếp "đi quanh nói chuyện với đội" → ⚠ MBWA — một KỸ THUẬT, không dùng được với đội phân tán "phân tích sai lệch" → ⚠ kỹ thuật báo cáo hiệu suất

⚠ Thách thức riêng của đội phân tán năm quốc gia Thách thức
⚠ Múi giờ lệch nhau — khó tìm giờ họp chung
⚠ Khác biệt văn hoá trong cách giao tiếp ⚠ có nền văn hoá tránh nói "không" trực tiếp
⚠ Rào cản ngôn ngữ
⚠ Mất giao tiếp PHI NGÔN NGỮ ⚠ phần lớn ý nghĩa nằm ở ngữ điệu và nét mặt
⚠ Khó xây dựng niềm tin qua màn hình
⚠ Cách giảm ⚠ ghi lại quyết định bằng văn bản, luân phiên giờ họp cho công bằng, gặp mặt trực tiếp ít nhất một lần đầu dự án
⚠ Nena nên làm gì với kế hoạch giao tiếp Việc
⚠ Rà soát ĐỊNH KỲ, ít nhất mỗi quý ⚠ vì dự án kéo dài hai năm
⚠ Cập nhật sổ đăng ký bên liên quan khi có người thay đổi
⚠ Ghi rõ ngôn ngữ chính thức của dự án
⚠ Luân phiên giờ họp để không nhóm nào luôn chịu thiệt
⚠ Dùng kết hợp cả push và pull ⚠ kho tài liệu chung + thông báo chủ động
⚠ Tiết kiệm chi phí đi lại là hợp lý ⚠ nhưng nên cân nhắc MỘT lần gặp mặt đầu dự án để xây niềm tin

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Kế hoạch giao tiếp có lịch rà soát định kỳ không | | | Bên liên quan hiện tại có còn đúng như danh sách ban đầu không | | | Có nhóm nào luôn phải họp ngoài giờ không | |

Và điều dễ bị bỏ qua nhất ở dự án dài: kế hoạch giao tiếp lập ở tháng đầu thường lỗi thời từ tháng thứ sáu. Rà soát định kỳ là phần bắt buộc, không phải phần tuỳ chọn.

Câu 19 Process
Penny is hoping to start production of steel within the next two months. She reviews the project schedule and determines that this will not be feasible since all the materials required for production will not be available within two months. Penny knows that beginning the production process without having the requisite materials puts the project at risk. In light of this, Penny moves the start date for steel production to after all the materials have been delivered. Which of the following precedence diagramming method (PDM) dependencies is being used to construct the schedule model?
  1. A Start-to-finish
  2. B Finish-to-start
  3. C Finish-to-finish
  4. D Start-to-start
Xem giải thích

Đáp án

B — Finish-to-start (FS — kết thúc để bắt đầu).

Vì sao đúng

⚠ Bóc tách tình huống: | Chi tiết | Suy ra | |---|---| | ⚠ Việc giao vật tư phải HOÀN THÀNH | ⚠ hoạt động trước phải KẾT THÚC | | ⚠ Rồi mới BẮT ĐẦU sản xuất thép | ⚠ hoạt động sau mới BẮT ĐẦU | | ⚠ Penny DỜI ngày bắt đầu sản xuất tới sau khi giao xong | | | ⚠ Kết luận | ⚠ A phải XONG thì B mới BẮT ĐẦU — đúng định nghĩa Finish-to-Start |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (Start-to-start) — ⚠ A bắt đầu thì B mới bắt đầu được; ⚠ ở đây Penny không cho hai việc chạy song song.

  • C (Finish-to-finish) — ⚠ A xong thì B mới xong được; ⚠ đề nói về điểm BẮT ĐẦU của sản xuất.

  • A (Start-to-finish) — ⚠ quan hệ HIẾM nhất: ⚠ A bắt đầu thì B mới kết thúc được; ⚠ không mô tả tình huống này.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25651 ở lô 178 về Start-to-Start và câu #25623 ở lô 177 về JIT — ⚠ ở đó trưởng nhóm cũng chờ đủ vật tư mới bắt đầu, ⚠ nhưng bị đánh giá là ràng buộc TUỲ CHỌN chứ không bắt buộc. ⚠ So sánh hai câu rất đáng học: cùng một hành vi "chờ đủ vật tư" nhưng đánh giá khác nhau tuỳ bản chất công việc.

⚠ So sánh #25623 và câu này: | Điểm | #25623 (JIT) | #25741 (câu này) | |---|---|---| | ⚠ Hành vi | ⚠ chờ đủ vật tư mới bắt đầu | ⚠ chờ đủ vật tư mới bắt đầu | | ⚠ Đánh giá | ⚠ KHÔNG cần thiết — có thể bắt đầu và nhận vật tư dần | ⚠ CẦN THIẾT — thiếu vật tư gây RỦI RO cho sản xuất | | ⚠ Loại phụ thuộc | ⚠ discretionary — đổi được | ⚠ có cơ sở, dựa trên đánh giá rủi ro | | ⚠ Bài học | ⚠ cùng một quyết định có thể đúng hoặc sai tuỳ BẢN CHẤT công việc — không có quy tắc máy móc |

⚠ Bốn quan hệ logic — bảng đầy đủ: | Quan hệ | Nghĩa | Mức phổ biến | |---|---|---| | ⚠ Finish-to-Start (FS) | ⚠ A xong thì B bắt đầu | ⚠ PHỔ BIẾN NHẤT — mặc định trong hầu hết phần mềm lập lịch | | ⚠ Start-to-Start (SS) | ⚠ A bắt đầu thì B mới bắt đầu được | ⚠ hay dùng để chạy song song | | ⚠ Finish-to-Finish (FF) | ⚠ A xong thì B mới xong được | ⚠ ít hơn | | ⚠ Start-to-Finish (SF) | ⚠ A bắt đầu thì B mới kết thúc được | ⚠ HIẾM NHẤT — ví dụ ca trực mới bắt đầu thì ca cũ mới kết thúc |

Từ khoá nhận diện:

"phải xong việc này rồi mới bắt đầu việc kia" → ⚠ FS "hai việc bắt đầu cùng lúc hoặc lệch một chút" → ⚠ SS "phải xong cùng lúc" → ⚠ FF "ca trực, bàn giao" → ⚠ SF, rất hiếm

⚠ Vì sao FS là quan hệ mặc định Lý do
⚠ Trực quan và dễ hiểu nhất
⚠ An toàn nhất về rủi ro ⚠ không chồng lấn, không phải làm lại
⚠ Phần mềm lập lịch mặc định dùng FS
⚠ Nhược điểm ⚠ kéo dài lịch — muốn rút ngắn thì phải chuyển bớt sang SS, tức FAST TRACKING
⚠ Quyết định của Penny có đúng không Đánh giá
⚠ Có cơ sở: bắt đầu khi thiếu vật tư gây RỦI RO thật
⚠ Nhưng cần kiểm tra: việc này có nằm trên đường găng không
⚠ Và: có thể ĐẨY NHANH việc giao vật tư không ⚠ giải quyết gốc thay vì dời lịch
⚠ Nếu dời làm trễ dự án: phải qua kiểm soát thay đổi ⚠ so với #25623, nơi trưởng nhóm dời lịch mà không xin phép

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Phụ thuộc này là bắt buộc hay do thận trọng | | | Có cách nào đẩy nhanh việc giao vật tư không | | | Việc dời lịch có được duyệt không | ⚠ nếu ảnh hưởng ngày kết thúc thì phải duyệt |

Và điểm cần khắc từ cặp câu #25623 và #25741: cùng một hành vi có thể là thận trọng đúng đắn hoặc là thói quen thừa thãi — phân biệt được nằm ở việc hiểu bản chất công việc, không nằm ở quy tắc máy móc.

Câu 20 Process
Scott is the project manager for Project VS, a project to take on a new type of material. Scott is leading the planning stage with the project team. Project VS's steering committee is concerned that the project will not have enough available resources and has Scott provide a breakdown of what is needed. What is the best source of information for Scott to determine resource requirements?
  1. A Speak to other project managers.
  2. B Ask the project team for a list of necessary resources.
  3. C Refer to historical project documentation.
  4. D Refer to the work breakdown structure.
Xem giải thích

Đáp án

D — Tham chiếu CẤU TRÚC PHÂN RÃ CÔNG VIỆC (WBS).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao WBS là nguồn tốt nhất: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ WBS chứa TOÀN BỘ 100% công việc của dự án | ⚠ quy tắc 100% | | ⚠ Yêu cầu nguồn lực được suy ra từ CÔNG VIỆC phải làm | | | ⚠ Mỗi gói công việc → hoạt động → yêu cầu nguồn lực | | | ⚠ Cách duy nhất đảm bảo KHÔNG BỎ SÓT phần nào | | | ⚠ Quy trình PMBOK | ⚠ Estimate Activity Resources dùng scope baseline (có WBS) làm đầu vào |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (hỏi đội danh sách nguồn lực cần thiết) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất: ⚠ đội LÀ nguồn thông tin quý, ⚠ nhưng phải dựa trên WBS mới đảm bảo bao phủ hết công việc; ⚠ hỏi khơi khơi rất dễ sót phần việc chưa ai nghĩ tới.

  • C (tham chiếu tài liệu dự án trong quá khứ) — ⚠ là OPA hữu ích, ⚠ nhưng đề nói rõ đây là ⚠ LOẠI VẬT LIỆU MỚI, ⚠ nên dữ liệu cũ không đủ tin cậy.

  • A (nói chuyện với các quản lý dự án khác) — ⚠ là phán đoán chuyên gia, ⚠ bổ trợ tốt nhưng không phải nguồn CHÍNH.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ câu #25680 ở lô 178 — ⚠ lập danh sách hoạt động thì phân rã từ GÓI CÔNG VIỆC của WBS, ⚠ và câu #25647 về ước lượng dứt khoát cần WBS. ⚠ Ba câu cùng một nguyên tắc: WBS là gốc của mọi việc lập kế hoạch chi tiết.

⚠ WBS là đầu vào cho những gì: | Quy trình | WBS dùng để | |---|---| | ⚠ Define Activities | ⚠ phân rã gói công việc thành hoạt động | | ⚠ Estimate Activity Resources | ⚠ xác định nguồn lực cần cho từng hoạt động — CÂU NÀY | | ⚠ Estimate Activity Durations | ⚠ ước lượng thời lượng | | ⚠ Estimate Costs | ⚠ ước lượng chi phí bottom-up | | ⚠ Determine Budget | ⚠ cộng dồn thành đường cơ sở chi phí | | ⚠ Plan Quality Management | ⚠ xác định chuẩn chất lượng cho từng bàn giao | | ⚠ Kết luận | ⚠ WBS là tài liệu trung tâm của toàn bộ giai đoạn lập kế hoạch |

Từ khoá nhận diện:

"nguồn thông tin TỐT NHẤT để xác định nguồn lực" → ⚠ WBS "phân rã công việc" → ⚠ WBS "dữ liệu dự án cũ" → ⚠ OPA — hữu ích nhưng không phải nguồn chính khi công việc mới "hỏi chuyên gia" → ⚠ expert judgment — bổ trợ

⚠ Trình tự đúng để Scott trả lời ban chỉ đạo Bước
⚠ 1. Lấy WBS làm khung ⚠ đảm bảo bao phủ 100% công việc
⚠ 2. Phân rã thành danh sách hoạt động
⚠ 3. Với mỗi hoạt động: xác định loại và số lượng nguồn lực ⚠ người, thiết bị, vật tư
⚠ 4. THAM VẤN đội và chuyên gia cho phần vật liệu mới ⚠ phương án B và A trở thành bổ trợ ở bước này
⚠ 5. Tổng hợp thành resource requirements
⚠ 6. Dựng RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE (RBS) ⚠ đúng chữ "breakdown of what is needed" ban chỉ đạo yêu cầu
⚠ Resource Breakdown Structure — RBS Nội dung
⚠ Cây phân rã NGUỒN LỰC theo loại và hạng
⚠ Ví dụ: nhân lực → kỹ sư → kỹ sư vật liệu
⚠ Dùng để lập kế hoạch và theo dõi việc sử dụng nguồn lực
⚠ Đừng nhầm với ⚠ Risk Breakdown Structure — cũng viết tắt là RBS!
⚠ Lưu ý riêng của dự án dùng VẬT LIỆU MỚI Lưu ý
⚠ Dữ liệu lịch sử KHÔNG áp dụng được trực tiếp
⚠ Cần chuyên gia bên ngoài hoặc nhà cung cấp tư vấn
⚠ Có thể cần ĐÀO TẠO cho đội ⚠ đó cũng là một nguồn lực cần tính
⚠ Bất định cao → nên dùng ước lượng ba điểm
⚠ Nỗi lo của ban chỉ đạo ⚠ hoàn toàn chính đáng — vật liệu mới thường kéo theo nhu cầu nguồn lực chưa lường trước

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Danh sách nguồn lực có bao phủ 100% WBS không | | | Đã tính nguồn lực cho việc HỌC vật liệu mới chưa | | | Có nguồn lực nào khan hiếm cần đặt trước không | |

Và nguyên tắc gọn nhất: nguồn lực suy ra từ CÔNG VIỆC, mà công việc nằm trong WBS. Bắt đầu từ chỗ khác là bắt đầu từ trí nhớ — và trí nhớ luôn sót việc.