Ngân hàng đề — PMP® Mock Exam Set II Exam

Tìm thấy 718 câu.

Câu 231 People
Heather is a newly acquired project manager for XYX Corporation. She has been assigned to a project redesigning the data center for the North American operations center. During the kick-off meeting, she is approached by Vendor A, who stated that they would not work in the same building as one of their competing vendors (Vendor B). The vendor selection has already been made, and work has begun. How does she reconcile this conflict?
  1. A She should accommodate Vendor A and schedule Vendor B only when Vendor A is not working in the building.
  2. B She should meet with Vendor A and Vendor B to determine their conflict and how best to resolve it to complete this project's deadline.
  3. C She should inform Vendor A that she does not have the time to deal with their petty squabbles and inform them that we all have jobs to do.
  4. D She should direct Vendor A to the signed contract and inform them that they are contractually obligated to perform their work regardless of Vendor B's presence.
Xem giải thích

Đáp án

B — GẶP CẢ HAI nhà cung cấp để tìm hiểu mâu thuẫn giữa họ và cùng bàn cách giải quyết sao cho kịp hạn dự án.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đối mặt và cùng giải quyết là cách đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Heather chưa biết NGUYÊN NHÂN thật của mâu thuẫn | ⚠ phải tìm hiểu trước khi xử lý | | ⚠ Gặp CẢ HAI bên, không nghe một phía | ⚠ liên hệ #26482 lô 194 — nói chuyện với người trong cuộc | | ⚠ Hướng cuộc trao đổi vào MỤC TIÊU CHUNG: kịp hạn dự án | ⚠ chuyển từ đối đầu sang cùng giải quyết vấn đề | | ⚠ Đây là ĐỐI MẶT / GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ — cách tốt nhất theo PMI | ⚠ liên hệ #26550 lô 196 | | ⚠ Hợp đồng đã ký, công việc đã bắt đầu | ⚠ không thể đổi nhà cung cấp — phải làm cho họ làm việc được với nhau | | ⚠ Kết luận | ⚠ tìm hiểu, rồi cùng tìm giải pháp, với mục tiêu dự án làm khung |

⚠ Heather là người MỚI: ⚠ cô chưa biết lịch sử giữa hai nhà cung cấp ⚠ — ⚠ có thể có lý do chính đáng (bảo mật, sở hữu trí tuệ, tranh chấp cũ), có thể chỉ là cạnh tranh thương mại; ⚠ cách xử lý đúng phụ thuộc hoàn toàn vào nguyên nhân, nên tìm hiểu là bước bắt buộc.

Vì sao các phương án khác sai

  • D (chỉ vào hợp đồng đã ký và nói họ có nghĩa vụ phải làm bất kể có Nhà cung cấp B) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ về mặt pháp lý nó ĐÚNG — hợp đồng đã ký thì phải thực hiện: ⚠ nhưng ⚠ đó là cách ÁP ĐẶT, và nó không giải quyết được nguyên nhân ⚠ — ⚠ nhà cung cấp bị ép sẽ làm việc miễn cưỡng, chất lượng và hợp tác đều giảm; ⚠ và ⚠ nếu mâu thuẫn có lý do chính đáng như bảo mật hay sở hữu trí tuệ, thì việc ép buộc có thể tạo ra rủi ro pháp lý thật cho chính dự án.

  • A (chiều Nhà cung cấp A, xếp lịch để B chỉ làm khi A không có mặt) — ⚠ là NHƯỜNG NHỊN — chấp nhận yêu cầu mà không tìm hiểu; ⚠ nó làm lịch phức tạp hơn nhiều, kéo dài dự án, và tạo tiền lệ cho các đòi hỏi sau; ⚠ liên hệ #26635 cùng lô — nhường–thua.

  • C (nói rằng cô không có thời gian cho những cãi vã vặt vãnh) — ⚠ RÚT LUI kèm coi thường; ⚠ vấn đề vẫn còn nguyên và giờ có thêm một quan hệ bị tổn hại.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26550 lô 196 (năm cách giải quyết xung đột), ⚠ #26635 cùng lô (nhường–thua), ⚠ #26675 cùng lô (quản lý xung đột mang tính xây dựng), ⚠ #26482 lô 194 (nói chuyện với người trong cuộc), ⚠ #26610 lô 197 (privity và bảo mật giữa các bên).

⚠ NĂM CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT — áp vào tình huống này: | Cách | Nếu áp dụng ở đây | |---|---| | ⚠ ĐỐI MẶT / GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ | ⚠ gặp cả hai, tìm nguyên nhân, cùng tìm giải pháp — ĐÁP ÁN | | ⚠ HỢP TÁC | ⚠ gần như trùng với trên trong bối cảnh này | | ⚠ THOẢ HIỆP | ⚠ chia lịch làm việc — có thể là kết quả, nhưng không nên là điểm bắt đầu | | ⚠ XOA DỊU / NHƯỜNG NHỊN | ⚠ phương án A — chiều một bên mà không hiểu vì sao | | ⚠ ÁP ĐẶT | ⚠ phương án D — dùng hợp đồng để ép | | ⚠ RÚT LUI | ⚠ phương án C — bỏ mặc | | ⚠ Thứ tự ưu tiên của PMI | ⚠ đối mặt/giải quyết vấn đề luôn tốt nhất khi CÓ THỜI GIAN và giải pháp cùng thắng có thể tồn tại — ở đây công việc mới bắt đầu nên thời gian còn đủ, và đó là lý do nó là đáp án | |

⚠ Các nguyên nhân có thể của mâu thuẫn — và cách xử lý tương ứng: | Nguyên nhân | Cách xử lý | |---|---| | ⚠ Lo ngại về BẢO MẬT hoặc sở hữu trí tuệ | ⚠ rất chính đáng — cần phân tách khu vực làm việc và thoả thuận bảo mật; liên hệ #26610 lô 197 | | ⚠ Tranh chấp thương mại cũ chưa dứt | ⚠ cần thoả thuận về ranh giới ứng xử trong dự án | | ⚠ Cạnh tranh trực tiếp trên thị trường | ⚠ thường xử lý được bằng quy tắc rõ ràng về thông tin nào được chia sẻ | | ⚠ Xung đột cá nhân giữa hai nhân sự cụ thể | ⚠ đổi người là giải pháp đơn giản nhất | | ⚠ Vì sao phải tìm hiểu trước | ⚠ bốn nguyên nhân trên dẫn tới bốn giải pháp hoàn toàn khác nhau — chọn giải pháp trước khi biết nguyên nhân là đánh cược, và đó chính là điều ba phương án nhiễu đều làm |

⚠ Heather nên chuẩn bị gì cho cuộc gặp: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Đọc lại HỢP ĐỒNG của cả hai bên | ⚠ hiểu nghĩa vụ và ràng buộc trước khi bàn | | ⚠ Hỏi người tiền nhiệm hoặc bộ phận mua sắm về lịch sử | ⚠ cô là người mới — liên hệ #26543 lô 196 | | ⚠ Gặp RIÊNG từng bên trước để nghe không phòng thủ | ⚠ rồi mới gặp chung — liên hệ #26598 lô 197 | | ⚠ Chuẩn bị khung: mục tiêu dự án và hạn chót | ⚠ cái chung để cả hai cùng hướng tới | | ⚠ Ghi mọi thoả thuận bằng văn bản | | | ⚠ Nếu không giải quyết được | ⚠ leo thang lên nhà tài trợ và bộ phận mua sắm — đây có thể trở thành vấn đề hợp đồng vượt thẩm quyền của quản lý dự án; liên hệ #26585 lô 197 |

Từ khoá nhận diện:

"hai bên không chịu làm việc cùng nhau" → ⚠ GẶP CẢ HAI, TÌM NGUYÊN NHÂN, CÙNG GIẢI QUYẾT "chỉ vào hợp đồng và ép thực hiện" → ⚠ áp đặt — đúng pháp lý nhưng không xử lý nguyên nhân "chiều theo yêu cầu của một bên" → ⚠ nhường nhịn, tạo tiền lệ và làm rối lịch "không có thời gian cho chuyện vặt" → ⚠ rút lui kèm coi thường

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Xung đột gần nhất trong dự án bạn được xử lý bằng cách nào | | | Bạn có tìm hiểu nguyên nhân trước khi chọn giải pháp không | | | Có nhà cung cấp nào đang né tránh nhau ở dự án bạn không | ⚠ và bạn có biết vì sao không |

Và điều mà một nhà cung cấp từ chối làm chung phòng với đối thủ thường thật sự đang nói: không phải "chúng tôi ghét họ", mà là "có một điều gì đó chúng tôi lo mất khi ở cùng họ" — và cho tới khi biết điều đó là gì, mọi giải pháp đều chỉ là phỏng đoán.

Câu 232 Process
The agile principle of sustainable development is best applied within a project team by
  1. A Ensuring that the velocity of the team is regularly monitored.
  2. B Ensuring that new hires are incorporated into the team through side-by-side sessions with existing team members throughout their first cycle.
  3. C Ensuring that the team works at a pace that allows for a good work-life balance, without any long periods of excess hours.
  4. D Ensuring that any periods of long hours are no longer than two cycles, typically those right before a major product release.
Xem giải thích

Đáp án

C — Bảo đảm đội làm việc ở NHỊP ĐỘ cho phép CÂN BẰNG CÔNG VIỆC – CUỘC SỐNG, không có giai đoạn làm quá giờ kéo dài nào.

Vì sao đúng

⚠ Nguyên tắc PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG trong Tuyên ngôn Agile: | Nội dung | Chi tiết | |---|---| | ⚠ Nguyên văn: "các bên nên duy trì được nhịp độ đó VÔ THỜI HẠN" | ⚠ nhà tài trợ, người phát triển và người dùng | | ⚠ Nhịp độ phải DUY TRÌ ĐƯỢC LÂU DÀI | ⚠ không phải nhanh nhất có thể | | ⚠ KHÔNG có giai đoạn làm quá giờ kéo dài | ⚠ đây là điểm mấu chốt của đáp án | | ⚠ Vì sao: chất lượng giảm và người kiệt sức | ⚠ tốc độ ngắn hạn đổi lấy năng lực dài hạn | | ⚠ Tốc độ đội ổn định chỉ có được khi nhịp độ bền vững | ⚠ liên hệ #26521 lô 195 | | ⚠ Kết luận | ⚠ phương án duy nhất phản ánh đúng chữ "vô thời hạn" của nguyên tắc |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (bảo đảm các giai đoạn làm nhiều giờ không kéo dài quá HAI VÒNG LẶP, thường là trước một bản phát hành lớn) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó nghe rất thực tế và có vẻ là một sự thoả hiệp hợp lý: chấp nhận vắt sức có kiểm soát: ⚠ nhưng ⚠ nó CHẤP NHẬN việc làm quá giờ như một phần bình thường của quy trình ⚠ — ⚠ nguyên tắc bền vững nói KHÔNG có giai đoạn nào như vậy cả; ⚠ và nếu cứ mỗi lần trước phát hành lại phải vắt sức thì đó chính là dấu hiệu nhịp độ hiện tại KHÔNG bền vững.

  • A (theo dõi tốc độ của đội đều đặn) — ⚠ theo dõi tốc độ là công cụ ĐO, không phải cách áp dụng nguyên tắc; ⚠ và tốc độ có thể bị dùng để ép tăng, tức là phản tác dụng — liên hệ #26521 lô 195.

  • B (đưa người mới vào qua các buổi làm việc cạnh nhau suốt chu kỳ đầu) — ⚠ đó là nguyên tắc HOÀ NHẬP và CHIA SẺ TRI THỨC, không phải phát triển bền vững; ⚠ liên hệ #26660 cùng lô — shadowing.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26521 lô 195 (tốc độ đội — không dùng để ép tăng), ⚠ #26578 lô 196 (biểu đồ công việc còn lại), ⚠ #26625 lô 197 (Jane chán việc), ⚠ #26677 cùng lô (quản lý dự án cũ ép đội quá sức), ⚠ #26660 cùng lô (shadowing — hoà nhập người mới).

⚠ MƯỜI HAI NGUYÊN TẮC AGILE — nguyên tắc bền vững nằm ở đâu: | Nhóm | Nguyên tắc tiêu biểu | |---|---| | ⚠ Về GIÁ TRỊ | ⚠ ưu tiên cao nhất là làm hài lòng khách hàng qua việc giao phần mềm sớm và liên tục | | ⚠ Về THAY ĐỔI | ⚠ hoan nghênh thay đổi yêu cầu, kể cả muộn | | ⚠ Về HỢP TÁC | ⚠ người kinh doanh và người phát triển làm việc cùng nhau hằng ngày | | ⚠ Về CON NGƯỜI | ⚠ xây dựng dự án quanh những cá nhân có động lực; PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG — CÂU NÀY | | ⚠ Về CHẤT LƯỢNG | ⚠ chú trọng liên tục tới sự xuất sắc kỹ thuật và thiết kế tốt | | ⚠ Về CẢI TIẾN | ⚠ đội định kỳ nhìn lại và điều chỉnh — liên hệ #26597 lô 197 | | ⚠ Vì sao nguyên tắc bền vững quan trọng | ⚠ nó là điều kiện để mọi nguyên tắc khác thực hiện được — một đội kiệt sức không thể duy trì chất lượng kỹ thuật, không thể hoan nghênh thay đổi, và không thể cải tiến liên tục |

⚠ Vì sao LÀM QUÁ GIỜ KÉO DÀI phản tác dụng: | Hậu quả | Nội dung | |---|---| | ⚠ Năng suất mỗi giờ giảm rõ rệt sau vài tuần | ⚠ làm 60 giờ không cho ra 1,5 lần kết quả của 40 giờ | | ⚠ Tỉ lệ LỖI tăng | ⚠ và mỗi lỗi lại tốn thêm thời gian sửa — liên hệ #26639 cùng lô | | ⚠ Người giỏi nhất ra đi trước | ⚠ họ có nhiều lựa chọn nhất — liên hệ #26550 lô 196 | | ⚠ Nợ kỹ thuật tích luỹ | ⚠ vì không còn thời gian làm cho đúng | | ⚠ Đội mất khả năng phản ứng khi có sự cố thật | ⚠ không còn dự trữ năng lượng nào | | ⚠ Nghịch lý | ⚠ vắt sức để kịp hạn thường làm dự án CHẬM hơn về tổng thể — vì thời gian tiết kiệm được ở tuần này bị trả lại nhiều lần ở các tuần sau qua lỗi, làm lại và người nghỉ việc |

⚠ Làm sao duy trì nhịp độ bền vững trong thực tế: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Để ĐỘI tự quyết nhận bao nhiêu việc mỗi vòng lặp | ⚠ dựa trên tốc độ thật, không dựa trên mong muốn | | ⚠ Dùng tốc độ để DỰ BÁO, không để ép | ⚠ liên hệ #26521 lô 195 | | ⚠ Xử lý nguyên nhân gốc khi liên tục phải làm thêm | ⚠ thường là ước lượng lạc quan hoặc phạm vi tăng âm thầm | | ⚠ Bảo vệ đội khỏi gián đoạn ngoài kế hoạch | ⚠ liên hệ #26475 lô 194 | | ⚠ Coi việc phải làm quá giờ là một TÍN HIỆU CẢNH BÁO | ⚠ không phải một giải pháp | | ⚠ Vai trò của người dẫn dắt | ⚠ nói KHÔNG thay cho đội khi cần — vì đội hiếm khi tự từ chối được áp lực từ bên ngoài, và đó là một trong những việc có giá trị nhất mà một quản lý dự án làm được |

Từ khoá nhận diện:

"nhịp độ duy trì được vô thời hạn" → ⚠ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG "làm quá giờ nhưng không quá hai vòng lặp" → ⚠ vẫn chấp nhận vắt sức — trái nguyên tắc "theo dõi tốc độ" → ⚠ công cụ đo, không phải cách áp dụng nguyên tắc "làm cạnh nhau để hoà nhập người mới" → ⚠ nguyên tắc khác — chia sẻ tri thức

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Đội bạn có làm quá giờ đều đặn không | ⚠ đều đặn nghĩa là nhịp độ hiện tại không bền vững | | Trước mỗi bản phát hành có luôn phải vắt sức không | ⚠ nếu có, vấn đề nằm ở cách lập kế hoạch chứ không ở bản phát hành | | Bạn có bao giờ nói không thay cho đội chưa | |

Và điều mà chữ "vô thời hạn" trong nguyên tắc agile thật sự đòi hỏi: không phải là làm ít đi, mà là chọn một tốc độ mà bạn sẵn sàng duy trì trong ba năm nữa — và phần lớn các đội sẽ giật mình khi thử áp phép thử đó vào tuần làm việc hiện tại của mình.

Câu 233 People
Two of Ari's colleagues are fighting over the best way to solve a logistics problem. One colleague wants to use several smaller contractors to deliver packages to their clients, a strategy that adds considerable risk. In theory, it allows the company to make all its deliveries the day after a purchase is made. The other colleague prefers to use a tried and tested delivery company, which may not fulfill orders as quickly as the smaller contractors but is less risky. The colleagues accuse each other of being out of touch, and they have stopped responding to a group email thread, preferring instead to communicate with Ari independently. This is an opportunity to provide mentoring by
  1. A Encouraging collaborative problem-solving
  2. B Creating team-building opportunities
  3. C Using open and effective communication
  4. D Managing conflicts in a constructive manner
Xem giải thích

Đáp án

D — QUẢN LÝ XUNG ĐỘT MANG TÍNH XÂY DỰNG (managing conflicts in a constructive manner).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là điều Ari cần dạy: | Dấu hiệu trong đề | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Hai người CÔNG KÍCH CÁ NHÂN: "anh không hiểu thực tế" | ⚠ xung đột đã chuyển từ NHIỆM VỤ sang QUAN HỆ | | ⚠ Họ NGỪNG trả lời trong luồng chung | ⚠ né tránh — dấu hiệu xung đột đang xấu đi | | ⚠ Họ chỉ nói riêng với Ari | ⚠ biến anh thành trung gian, và mâu thuẫn không được giải quyết | | ⚠ Bản thân hai phương án đều HỢP LÝ | ⚠ nhanh nhưng rủi ro cao, hay chậm nhưng an toàn — một đánh đổi thật | | ⚠ Vấn đề không phải NỘI DUNG mà là CÁCH họ tranh luận | | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là cơ hội dạy cách bất đồng mà vẫn làm việc được với nhau |

⚠ Điểm quyết định: ⚠ một cuộc tranh luận về hai chiến lược giao hàng là xung đột LÀNH MẠNH và cần thiết ⚠ — ⚠ thứ đã hỏng là cách họ tiến hành nó; ⚠ liên hệ #26537 lô 196 — xung đột nhiệm vụ tốt, xung đột quan hệ xấu.

Vì sao các phương án khác sai

  • A (khuyến khích GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ MỘT CÁCH CỘNG TÁC) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ cộng tác đúng là kết quả mong muốn cuối cùng, và nó rất gần với đáp án: ⚠ nhưng ⚠ hai người đang ở trạng thái công kích cá nhân và né tránh nhau — họ CHƯA THỂ cộng tác ⚠ — ⚠ phải xử lý xung đột trước để tạo điều kiện cho cộng tác; ⚠ thứ tự là: hạ nhiệt xung đột → khôi phục đối thoại → cộng tác giải quyết vấn đề; ⚠ và ⚠ đề hỏi cơ hội CỐ VẤN, tức là dạy một KỸ NĂNG — kỹ năng ở đây là quản lý xung đột.

  • C (dùng giao tiếp cởi mở và hiệu quả) — ⚠ quá chung chung; ⚠ họ đang giao tiếp — chỉ là giao tiếp sai cách và sai đối tượng.

  • B (tạo cơ hội xây dựng đội) — ⚠ hoạt động gắn kết không giải quyết được một bất đồng cụ thể đang diễn ra; ⚠ nó có thể giúp về lâu dài nhưng không phải điều cần bây giờ.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26550 lô 196 (năm cách giải quyết xung đột), ⚠ #26537 lô 196 (xung đột nhiệm vụ và xung đột quan hệ), ⚠ #26635 cùng lô (nhường–thua), ⚠ #26673 cùng lô (xung đột giữa hai nhà cung cấp), ⚠ #26588 lô 197 (cố vấn là phát triển con người).

⚠ XUNG ĐỘT NHIỆM VỤ và XUNG ĐỘT QUAN HỆ: | | Xung đột NHIỆM VỤ | Xung đột QUAN HỆ | |---|---|---| | ⚠ Về cái gì | ⚠ ý tưởng, phương án, cách làm | ⚠ con người, tính cách, động cơ | | ⚠ Tác động | ⚠ TỐT — làm quyết định tốt hơn | ⚠ XẤU — phá quan hệ, không giải quyết gì | | ⚠ Trong tình huống này | ⚠ hai chiến lược giao hàng — phần đáng giữ | ⚠ "anh không hiểu thực tế" — phần phải chữa | | ⚠ Dấu hiệu chuyển từ tốt sang xấu | ⚠ bắt đầu nói về NGƯỜI thay vì nói về PHƯƠNG ÁN | | | ⚠ Việc của người cố vấn | ⚠ giữ lại phần tranh luận về nội dung, loại bỏ phần công kích cá nhân — chứ không phải dập tắt cả cuộc tranh luận |

⚠ Ari nên cố vấn điều gì cụ thể: | Bài học | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tách VẤN ĐỀ ra khỏi CON NGƯỜI | ⚠ "phương án này có rủi ro X" thay vì "anh không hiểu gì" | | ⚠ Đưa tranh luận về TIÊU CHÍ CHUNG | ⚠ cả hai cùng muốn giao hàng đúng hẹn với rủi ro chấp nhận được | | ⚠ Dùng DỮ LIỆU thay vì quan điểm | ⚠ so sánh chi phí, thời gian, rủi ro bằng số | | ⚠ KHÔNG né tránh — quay lại luồng chung | ⚠ việc chỉ nói riêng với Ari đang làm mâu thuẫn kéo dài | | ⚠ Chấp nhận rằng có thể kết hợp cả hai phương án | ⚠ liên hệ #26542 lô 196 | | ⚠ Vai trò của Ari | ⚠ anh KHÔNG nên tiếp tục làm trung gian — mỗi lần anh nghe riêng một bên, anh vô tình giúp họ tránh phải nói chuyện với nhau; việc của anh là đưa hai người vào cùng một phòng, không phải chuyển lời giữa hai người |

⚠ Vì sao đây lại là cơ hội CỐ VẤN chứ không chỉ là xử lý sự vụ: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Hai đồng nghiệp sẽ còn bất đồng nhiều lần nữa | ⚠ dạy cách xử lý có giá trị lâu hơn việc giải quyết lần này | | ⚠ Kỹ năng quản lý xung đột là kỹ năng nghề nghiệp thật | ⚠ thuộc nhóm KỸ NĂNG QUYỀN LỰC — liên hệ #26624 lô 197 | | ⚠ Học qua một tình huống thật hiệu quả hơn qua lý thuyết | ⚠ liên hệ #26588 lô 197 | | ⚠ Cách cố vấn hiệu quả | ⚠ không giảng về lý thuyết xung đột — ngồi cùng họ trong cuộc trao đổi, làm mẫu cách đặt câu hỏi và cách tách vấn đề khỏi con người, rồi cùng nhìn lại sau đó |

Từ khoá nhận diện:

"công kích cá nhân, ngừng nói chuyện, chỉ nói riêng với người thứ ba" → ⚠ QUẢN LÝ XUNG ĐỘT MANG TÍNH XÂY DỰNG "giải quyết vấn đề cộng tác" → ⚠ kết quả mong muốn, nhưng chưa thể có khi xung đột chưa hạ nhiệt "giao tiếp cởi mở" → ⚠ quá chung chung "hoạt động xây dựng đội" → ⚠ không giải quyết một bất đồng cụ thể đang diễn ra

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bất đồng gần nhất trong đội bạn nói về Ý TƯỞNG hay về CON NGƯỜI | | | Có ai đang chỉ nói riêng với bạn thay vì nói với người kia không | ⚠ nếu có, bạn đang là trung gian và điều đó kéo dài mâu thuẫn | | Đội bạn có quy tắc nào về cách bất đồng không | ⚠ liên hệ #26553 lô 196 |

Và dấu hiệu rõ nhất cho thấy một cuộc tranh luận đã đi sai hướng: khi hai người bắt đầu nói với người thứ ba thay vì nói với nhau — vì từ lúc đó trở đi, mọi thứ họ nói đều nhằm thuyết phục một khán giả chứ không nhằm tìm ra câu trả lời.

Câu 234 Process
As a highly motivated project manager, you have dedicated many hours to developing your stakeholder engagement plan and identified the key stakeholder and their influence and power on your project. How would you engage with a strong influence and high-impact stakeholder group?
  1. A Develop a separate communication plan and include details that other stakeholders cannot access.
  2. B Ensure the stakeholder register identifies their power and influence, so they are updated first.
  3. C Proactively engage with them by including them in discussions and involving them in decision-making activities.
  4. D Engage as you would with any other stakeholder since the project management plan is approved and baselined, and no one can influence it without going through the change control board.
Xem giải thích

Đáp án

C — CHỦ ĐỘNG GẮN KẾT với họ bằng cách đưa họ vào các cuộc thảo luận và các hoạt động RA QUYẾT ĐỊNH.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao nhóm ảnh hưởng mạnh, tác động cao cần được đưa vào quyết định: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Họ ở ô QUẢN LÝ CHẶT CHẼ trên lưới quyền lực – quan tâm | ⚠ liên hệ #26486 lô 195 | | ⚠ Họ có thể CHẶN hoặc THÚC ĐẨY dự án | ⚠ nên phải giữ họ ở phía ủng hộ | | ⚠ Tham gia RA QUYẾT ĐỊNH tạo CAM KẾT | ⚠ người tham gia quyết sẽ bảo vệ quyết định đó | | ⚠ Chủ động ĐI TRƯỚC, không chờ họ can thiệp | ⚠ chữ "proactively" là chi tiết quyết định | | ⚠ Họ mang theo hiểu biết và quyền lực có ích cho dự án | | | ⚠ Kết luận | ⚠ với nhóm này, tham gia sâu là chiến lược đúng — không phải chỉ thông báo |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (bảo đảm sổ đăng ký ghi rõ quyền lực và ảnh hưởng của họ, để họ được cập nhật TRƯỚC TIÊN) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ ghi vào sổ và ưu tiên cập nhật đều là việc đúng và cần làm: ⚠ nhưng ⚠ nó chỉ dừng ở việc CUNG CẤP THÔNG TIN ⚠ — ⚠ với nhóm quyền lực cao và quan tâm cao, thông tin một chiều là chưa đủ; họ cần được THAM GIA; ⚠ đó là khác biệt giữa ô "giữ cho được thông tin" và ô "quản lý chặt chẽ"; ⚠ liên hệ #26608 lô 197.

  • A (lập một kế hoạch giao tiếp RIÊNG với thông tin mà bên liên quan khác không được xem) — ⚠ tạo ra thông tin đặc quyền và sự thiếu minh bạch; ⚠ điều chỉnh MỨC CHI TIẾT theo từng nhóm là đúng, nhưng giấu thông tin với nhóm khác là chuyện hoàn toàn khác — liên hệ #26540 lô 196.

  • D (đối xử như mọi bên liên quan khác vì kế hoạch đã được duyệt và không ai đổi được nếu không qua ban thay đổi) — ⚠ hiểu sai vai trò của quy trình: ⚠ kiểm soát thay đổi quản lý được thay đổi chính thức, nhưng không quản lý được ảnh hưởng chính trị; ⚠ và một bên liên quan quyền lực cao bị bỏ mặc sẽ tác động qua những kênh mà không quy trình nào chạm tới.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26486 lô 195 (lưới quyền lực – quan tâm: giữ cho hài lòng), ⚠ #26608 lô 197 (quan tâm cao, quyền lực thấp — giữ cho được thông tin), ⚠ #26609 lô 197 (chính trị và cấu trúc quyền lực), ⚠ #26453 lô 194 (kế hoạch gắn kết), ⚠ #26662 cùng lô (đồng thuận về tiêu chí thành công).

⚠ LƯỚI QUYỀN LỰC – QUAN TÂM — bảng chốt cùng ba câu tham chiếu: | | Quan tâm THẤP | Quan tâm CAO | |---|---|---| | ⚠ Quyền lực CAO | ⚠ GIỮ CHO HÀI LÒNG — #26486 lô 195 | ⚠ QUẢN LÝ CHẶT CHẼ — CÂU NÀY | | ⚠ Quyền lực THẤP | ⚠ GIÁM SÁT, nỗ lực tối thiểu | ⚠ GIỮ CHO ĐƯỢC THÔNG TIN — #26608 lô 197 | | ⚠ Ba câu nay đã phủ ba ô | ⚠ đọc cùng nhau là cách nắm trọn công cụ này | | | ⚠ "Quản lý chặt chẽ" nghĩa là gì | ⚠ KHÔNG phải kiểm soát họ — mà là đầu tư nhiều nhất vào quan hệ với họ: gặp thường xuyên, hỏi ý kiến, đưa vào quyết định, phản hồi nhanh | |

⚠ ĐƯA BÊN LIÊN QUAN VÀO RA QUYẾT ĐỊNH — làm thế nào cho đúng: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mời vào các buổi quyết định QUAN TRỌNG | ⚠ không phải mọi buổi — liên hệ #26608 lô 197 | | ⚠ Hỏi ý kiến TRƯỚC khi chốt, không phải sau | ⚠ hỏi sau khi đã quyết là hình thức, và họ nhận ra ngay | | ⚠ Nói rõ vai trò của họ trong quyết định | ⚠ được hỏi ý kiến hay được quyết — hai chuyện khác nhau | | ⚠ Cho họ thấy ý kiến của họ ảnh hưởng thế nào | ⚠ kể cả khi không được chọn, phải nói rõ vì sao | | ⚠ Duy trì đều đặn, không chỉ khi cần họ ủng hộ | | | ⚠ Cạm bẫy | ⚠ mời tham gia nhưng thực chất chỉ để thông báo — đó là "tham gia hình thức", và với người có quyền lực cao thì nó gây hại hơn là không mời, vì họ sẽ mất niềm tin vào toàn bộ quy trình |

⚠ Vì sao KHÔNG thể dựa vào "kế hoạch đã được duyệt" để bỏ mặc họ: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Ảnh hưởng chính trị không đi qua ban kiểm soát thay đổi | ⚠ liên hệ #26609 lô 197 | | ⚠ Họ có thể tác động tới nguồn lực, ưu tiên, ngân sách | | | ⚠ Họ có thể ảnh hưởng tới nhà tài trợ | | | ⚠ Sự im lặng của họ hôm nay không bảo đảm sự ủng hộ ngày mai | | | ⚠ Bài học | ⚠ đường cơ sở bảo vệ PHẠM VI, không bảo vệ DỰ ÁN — một dự án bị một bên liên quan quyền lực cao quay lưng có thể bị dừng mà không cần một yêu cầu thay đổi nào |

Từ khoá nhận diện:

"ảnh hưởng mạnh, tác động cao" → ⚠ QUẢN LÝ CHẶT CHẼ — đưa vào thảo luận và ra quyết định "cập nhật cho họ trước tiên" → ⚠ thông tin một chiều, chưa đủ với nhóm này "kế hoạch giao tiếp riêng, giấu thông tin với nhóm khác" → ⚠ thiếu minh bạch "kế hoạch đã duyệt nên không ai đổi được" → ⚠ quy trình không quản được ảnh hưởng chính trị

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có vẽ lưới quyền lực – quan tâm chưa | | | Nhóm quyền lực cao, quan tâm cao có được hỏi ý kiến TRƯỚC khi bạn chốt không | | | Có ai được mời họp nhưng chưa bao giờ ảnh hưởng tới quyết định nào không | ⚠ đó là tham gia hình thức |

Và điều mà một bên liên quan quyền lực cao nhận ra rất nhanh: sự khác nhau giữa được mời vào phòng để nghe một quyết định và được mời vào phòng để tham gia đưa ra nó — và họ phản ứng với hai điều đó theo hai cách hoàn toàn khác nhau.

Câu 235 Process
A fellow project manager is retiring and handing off his projects to you to carry forward. Before leaving for an eight-month trip on a cruise ship, he mentions that his projects are on schedule but only because he challenged his team and pushed them relentlessly. You know that overworking the project team and pushing people relentlessly is not a best practice, but you also know that the team needs to carry out activities to meet project objectives. What would you do next in this scenario?
  1. A Work with the team to direct and manage project work.
  2. B Monitor and control project work.
  3. C Work with the team to control scope.
  4. D Work with the team to control quality.
Xem giải thích

Đáp án

A — LÀM VIỆC VỚI ĐỘI để CHỈ ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÔNG VIỆC DỰ ÁN (Direct and Manage Project Work).

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là quy trình đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Bạn vừa TIẾP QUẢN một dự án đang chạy | ⚠ việc đầu tiên là dẫn dắt công việc thực thi | | ⚠ "Chỉ đạo và quản lý công việc dự án" là quy trình LÃNH ĐẠO ĐỘI làm ra sản phẩm | ⚠ thuộc nhóm Thực thi | | ⚠ Chữ "LÀM VIỆC VỚI ĐỘI" là chi tiết quyết định | ⚠ cùng đội, không phải ép đội — trái ngược với người tiền nhiệm | | ⚠ Đội vừa trải qua giai đoạn bị thúc ép | ⚠ cần được dẫn dắt lại theo cách bền vững — liên hệ #26674 cùng lô | | ⚠ Dự án vẫn phải đạt mục tiêu | ⚠ đề nói rõ điều này | | ⚠ Kết luận | ⚠ quy trình bao trùm nhất cho việc dẫn dắt một dự án đang thực thi |

⚠ Vì sao câu hỏi này thật ra là về PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO: ⚠ ba phương án nhiễu đều là các quy trình GIÁM SÁT — chúng đo và kiểm ⚠ — ⚠ chỉ đáp án nói về việc LÀM VIỆC CÙNG ĐỘI để tạo ra kết quả; ⚠ đó là sự chuyển hướng từ ép buộc sang cộng tác.

Vì sao các phương án khác sai

  • B (GIÁM SÁT VÀ KIỂM SOÁT CÔNG VIỆC DỰ ÁN) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ người mới tiếp quản đúng là cần nắm tình hình, và giám sát nghe rất hợp lý cho việc đó: ⚠ nhưng ⚠ giám sát là ĐO và SO SÁNH với đường cơ sở — nó không tạo ra công việc nào ⚠ — ⚠ và với một đội vừa bị vắt sức, việc đầu tiên bạn làm là ĐO HỌ sẽ gửi đúng thông điệp mà họ vừa nhận từ người tiền nhiệm; ⚠ giám sát vẫn phải làm, nhưng nó không phải cách bạn dẫn dắt một đội.

  • C (kiểm soát PHẠM VI) — ⚠ quy trình hẹp, chỉ về việc quản lý thay đổi phạm vi; ⚠ đề không nói phạm vi có vấn đề.

  • D (kiểm soát CHẤT LƯỢNG) — ⚠ cũng hẹp, và cũng là một quy trình đo lường; ⚠ chất lượng có thể đang bị ảnh hưởng vì đội bị vắt sức, nhưng đó là hệ quả cần theo dõi chứ không phải điểm khởi đầu.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26674 cùng lô (phát triển bền vững), ⚠ #26543 lô 196 (người mới tiếp quản dự án đọc gì), ⚠ #26567 lô 196 (Thuyết X và Thuyết Y), ⚠ #26475 lô 194 (lãnh đạo phục vụ), ⚠ #26625 lô 197 (động lực của người bị vắt sức).

⚠ CHỈ ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÔNG VIỆC DỰ ÁN — quy trình này gồm gì: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Lãnh đạo đội thực hiện công việc theo kế hoạch | | | ⚠ Tạo ra SẢN PHẨM BÀN GIAO | ⚠ đầu ra chính | | ⚠ Quản lý và thực hiện các yêu cầu thay đổi đã duyệt | | | ⚠ Sinh ra DỮ LIỆU HIỆU NĂNG CÔNG VIỆC | ⚠ đầu vào cho việc giám sát — phương án B dùng cái này | | ⚠ Cập nhật sổ vấn đề, sổ bài học | | | ⚠ Phát triển và quản lý đội | ⚠ phần quan trọng nhất trong tình huống này | | ⚠ Vị trí trong bức tranh | ⚠ đây là quy trình TIÊU TỐN nhiều thời gian và ngân sách nhất của dự án — và cũng là nơi phong cách lãnh đạo tạo ra khác biệt lớn nhất |

⚠ Điều bạn nên làm ngay khi tiếp quản đội này: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ GẶP ĐỘI và lắng nghe | ⚠ họ vừa trải qua tám tháng bị thúc ép — bắt đầu bằng việc nghe, không bằng việc đo | | ⚠ Hiểu tình trạng thật của dự án | ⚠ "đúng tiến độ" đạt được bằng cách vắt sức có thể che giấu nợ kỹ thuật và người sắp nghỉ việc | | ⚠ Kiểm tra nhịp độ làm việc hiện tại | ⚠ liên hệ #26674 cùng lô | | ⚠ Xem lại ước lượng còn lại có thực tế không | ⚠ nếu tiến độ chỉ giữ được bằng làm quá giờ thì nó không bền | | ⚠ Nói rõ cách làm việc của mình sẽ khác | ⚠ nhưng bằng hành động, không chỉ bằng lời | | ⚠ Điều KHÔNG nên làm | ⚠ chê bai người tiền nhiệm trước đội — nó không giúp gì và làm đội khó xử; hãy để cách bạn làm việc tự nói lên sự khác biệt |

⚠ Vì sao "đúng tiến độ nhờ vắt sức" là một tín hiệu đáng lo: | Rủi ro ẩn | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nợ kỹ thuật tích luỹ | ⚠ làm nhanh thường đồng nghĩa với làm tắt — liên hệ #26639 cùng lô | | ⚠ Người giỏi nhất có thể sắp nghỉ | ⚠ và họ nghỉ ngay khi người ép họ vừa rời đi | | ⚠ Chất lượng có thể đang giảm mà chưa lộ ra | | | ⚠ Đội không còn dự trữ năng lượng cho sự cố | | | ⚠ Tiến độ hiện tại KHÔNG lặp lại được với nhịp bình thường | | | ⚠ Điều bạn có thể phải đối mặt | ⚠ khi chuyển sang nhịp độ bền vững, tốc độ sẽ GIẢM so với tám tháng qua — và bạn cần chuẩn bị để giải thích điều đó với bên liên quan trước khi nó xảy ra, chứ không phải sau |

Từ khoá nhận diện:

"làm việc VỚI đội để tạo ra kết quả" → ⚠ CHỈ ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÔNG VIỆC DỰ ÁN "giám sát và kiểm soát" → ⚠ ĐO và SO SÁNH, không tạo ra công việc "kiểm soát phạm vi / chất lượng" → ⚠ quy trình hẹp, cũng là đo lường chi tiết quyết định → ⚠ chữ "LÀM VIỆC VỚI ĐỘI" — trái ngược với cách của người tiền nhiệm

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Tiến độ hiện tại của bạn có duy trì được với nhịp bình thường không | | | Bạn dành nhiều thời gian hơn cho việc ĐO hay việc LÀM CÙNG đội | | | Có ai trong đội đang ở ngưỡng kiệt sức không | ⚠ hỏi thẳng, đừng đợi họ nộp đơn |

Và điều mà người quản lý dự án cũ để lại cùng với một bản lịch đúng tiến độ: một đội đã học được rằng ở đây, hoàn thành đúng hạn quan trọng hơn việc còn sức để làm tiếp — và tám tháng tới của bạn phần lớn sẽ là việc dạy lại điều ngược lại.

Câu 236 People
Mike is a project manager who is a very skilled negotiator. He has honed his skills over several years and after making a few mistakes along the way. He started by negotiating too softly and always giving in. Then he overcorrected by negotiating too hard. Later in his career, he settled into a principled negotiation approach. Which one of the following statements best describes Mike's approach to contract negotiation?
  1. A Aim for fair and equitable agreements.
  2. B Only negotiate from a position of strength or advantage.
  3. C Get the best deal for the organization.
  4. D Never reveal your actual number.
Xem giải thích

Đáp án

A — HƯỚNG TỚI CÁC THOẢ THUẬN CÔNG BẰNG VÀ HỢP LÝ.

Vì sao đúng

⚠ ĐÀM PHÁN THEO NGUYÊN TẮC là gì: | Đặc điểm | Nội dung | |---|---| | ⚠ Tách CON NGƯỜI ra khỏi VẤN ĐỀ | ⚠ cứng với vấn đề, mềm với con người | | ⚠ Tập trung vào LỢI ÍCH, không vào LẬP TRƯỜNG | ⚠ hỏi "vì sao anh cần điều đó" thay vì tranh cãi về con số | | ⚠ Tạo ra nhiều PHƯƠNG ÁN cùng có lợi | ⚠ mở rộng chiếc bánh trước khi chia | | ⚠ Dùng TIÊU CHÍ KHÁCH QUAN | ⚠ giá thị trường, chuẩn ngành, tiền lệ | | ⚠ Kết quả: thoả thuận CÔNG BẰNG cho cả hai | ⚠ đúng phương án A | | ⚠ Vì sao nó hiệu quả trong dự án | ⚠ bạn còn phải LÀM VIỆC với bên kia suốt dự án — một thoả thuận ép buộc sẽ quay lại dưới dạng hợp tác miễn cưỡng |

⚠ Hành trình của Mike là bản đồ ba giai đoạn kinh điển: ⚠ quá mềm (luôn nhượng bộ) → quá cứng (ép bằng được) → theo nguyên tắc (cứng với vấn đề, mềm với người) ⚠ — ⚠ đây chính là mô tả của Fisher và Ury trong "Getting to Yes".

Vì sao các phương án khác sai

  • C (giành được thoả thuận TỐT NHẤT cho tổ chức của mình) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ đó nghe như trách nhiệm nghề nghiệp hiển nhiên — bạn đại diện cho tổ chức mình: ⚠ nhưng ⚠ nó mô tả đàm phán PHÂN CHIA (thắng–thua), tức là giai đoạn "quá cứng" mà Mike ĐÃ VƯỢT QUA ⚠ — ⚠ "tốt nhất cho tôi" và "công bằng cho cả hai" là hai triết lý khác nhau; ⚠ và ⚠ một thoả thuận ép được nhà cung cấp thường quay lại dưới dạng chất lượng thấp, yêu cầu thay đổi, hoặc tranh chấp.

  • B (chỉ đàm phán từ vị thế mạnh hoặc có lợi thế) — ⚠ mô tả đàm phán dựa trên QUYỀN LỰC; ⚠ nó cũng là giai đoạn "quá cứng", và nó không dùng được khi bạn không có lợi thế.

  • D (không bao giờ tiết lộ con số thật của mình) — ⚠ một thủ thuật mặc cả; ⚠ trái với tinh thần minh bạch về lợi ích của đàm phán theo nguyên tắc.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26550 lô 196 (các cách giải quyết xung đột), ⚠ #26542 lô 196 (chủ sản phẩm thương lượng với đội), ⚠ #26558 lô 196 (loại hợp đồng và phân chia rủi ro), ⚠ #26673 cùng lô (hoà giải giữa hai nhà cung cấp), ⚠ #26570 lô 196 (quy tắc ứng xử PMI).

⚠ BA PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN — hành trình của Mike: | Phong cách | Đặc điểm | Kết quả | |---|---|---| | ⚠ MỀM (soft) | ⚠ nhượng bộ để giữ quan hệ | ⚠ thoả thuận bất lợi, và bên kia học được cách ép | | ⚠ CỨNG (hard) | ⚠ ép bằng mọi giá, coi bên kia là đối thủ | ⚠ thắng lần này, mất quan hệ và mất hợp tác về sau | | ⚠ THEO NGUYÊN TẮC (principled) | ⚠ cứng với VẤN ĐỀ, mềm với CON NGƯỜI | ⚠ thoả thuận công bằng và quan hệ bền — ĐÁP ÁN | | ⚠ Vì sao phong cách thứ ba khó hơn | ⚠ nó đòi phải hiểu LỢI ÍCH của bên kia, và điều đó cần thời gian lắng nghe — hai phong cách kia đều nhanh hơn, và đó là lý do người ta hay rơi vào chúng khi bị ép về thời gian |

⚠ BỐN NGUYÊN TẮC của đàm phán theo nguyên tắc: | Nguyên tắc | Nội dung | |---|---| | ⚠ 1. Tách CON NGƯỜI khỏi VẤN ĐỀ | ⚠ liên hệ #26675 cùng lô — xung đột nhiệm vụ và quan hệ | | ⚠ 2. Tập trung vào LỢI ÍCH, không vào LẬP TRƯỜNG | ⚠ "tôi cần giao hàng trước tháng Sáu" là lợi ích; "giá phải là 100.000" là lập trường | | ⚠ 3. Tạo nhiều PHƯƠNG ÁN trước khi quyết | ⚠ liên hệ #26542 lô 196 — kết hợp nhiều phương án | | ⚠ 4. Dùng TIÊU CHÍ KHÁCH QUAN | ⚠ giá thị trường, chuẩn ngành, ý kiến chuyên gia độc lập | | ⚠ Khái niệm kèm theo: BATNA | ⚠ phương án thay thế tốt nhất nếu không đạt thoả thuận — biết BATNA của mình cho bạn sự tự tin mà không cần thủ thuật; và ước lượng được BATNA của bên kia cho bạn hiểu họ thật sự cần gì |

⚠ Vì sao CÔNG BẰNG lại có lợi cho chính tổ chức của Mike: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nhà cung cấp bị ép sẽ tìm cách bù ở chỗ khác | ⚠ cắt chất lượng, chậm phản hồi, tính thêm mọi thay đổi nhỏ | | ⚠ Hợp đồng dự án luôn cần điều chỉnh dọc đường | ⚠ và bạn cần thiện chí để làm điều đó | | ⚠ Uy tín trên thị trường ảnh hưởng tới lần đấu thầu sau | ⚠ nhà cung cấp tốt sẽ tránh tổ chức nổi tiếng ép giá | | ⚠ Tranh chấp hợp đồng tốn kém hơn nhiều so với khoản ép được | | | ⚠ Ghi nhớ thực dụng | ⚠ trong dự án, đàm phán hiếm khi là một lần duy nhất — bạn ký hợp đồng rồi còn phải làm việc với chính con người đó trong nhiều tháng; và đó là lý do đàm phán theo nguyên tắc không phải là sự tử tế, mà là sự tính toán dài hạn |

Từ khoá nhận diện:

"đàm phán theo nguyên tắc" → ⚠ HƯỚNG TỚI THOẢ THUẬN CÔNG BẰNG VÀ HỢP LÝ "giành thoả thuận tốt nhất cho tổ chức mình" → ⚠ đàm phán phân chia, giai đoạn "quá cứng" "chỉ đàm phán khi có lợi thế" → ⚠ đàm phán dựa trên quyền lực "không tiết lộ con số thật" → ⚠ thủ thuật mặc cả, trái tinh thần minh bạch về lợi ích

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Trong đàm phán gần nhất, bạn có hỏi bên kia VÌ SAO họ cần điều đó không | | | Bạn có biết BATNA của mình không | | | Nhà cung cấp của bạn có sẵn lòng giúp khi bạn cần một việc ngoài hợp đồng không | ⚠ câu trả lời phản ánh chất lượng các cuộc đàm phán trước đó |

Và điều mà Mike học được sau khi đi qua cả hai thái cực: một thoả thuận tốt không phải là thoả thuận mà bạn thắng — mà là thoả thuận mà cả hai bên vẫn sẵn lòng thực hiện vào tháng thứ chín, khi không còn ai nhớ tới cuộc thương lượng nữa.

Câu 237 Process
Tim is a project manager for an electrical organization seeking to switch to a cleaner energy source. The organization has just completed a solar panel field construction and wants Tim to evaluate the solar panel's power input to the electric plant. The goal of the organization is to replace fossil fuel usage with solar energy within six months. Which of the associated terms best describes Tim evaluating the power input from the solar panels to the electric plant?
  1. A Appraisal costs
  2. B External failure costs
  3. C Internal failure costs
  4. D Prevention costs
Xem giải thích

Đáp án

A — CHI PHÍ THẨM ĐỊNH (appraisal costs).

⚠ Đối chiếu bắt buộc — cặp câu trong cùng lô, và nó làm sáng tỏ vấn đề của #26633: ⚠ #26633 cùng lô hỏi về việc ĐÀO TẠO đội vận hành và khoá đề cũng là CHI PHÍ THẨM ĐỊNH ⚠ — ⚠ nhưng câu này mới là ví dụ CHUẨN XÁC của chi phí thẩm định: ⚠ ĐÁNH GIÁ, ĐO ĐẠC, KIỂM CHỨNG một thứ đã được tạo ra. ⚠ Đọc hai câu cạnh nhau cho thấy rõ: #26679 đúng chuẩn PMBOK, còn #26633 là chỗ bộ đề xếp nhầm — đào tạo lẽ ra thuộc NGĂN NGỪA. ⚠ Cả hai khoá được giữ nguyên theo quy tắc của bộ đề; ghi chú đối chiếu đã được thêm ở cả #26633 cùng lô lẫn #26525 lô 195.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đánh giá công suất là chi phí thẩm định: | Dấu hiệu trong đề | Ý nghĩa | |---|---| | ⚠ Cánh đồng pin mặt trời ĐÃ XÂY XONG | ⚠ đã có sản phẩm để đo | | ⚠ Tim ĐÁNH GIÁ công suất đầu vào | ⚠ hoạt động ĐO LƯỜNG và KIỂM CHỨNG | | ⚠ Mục đích: xem nó có đạt yêu cầu thay thế nhiên liệu hoá thạch không | ⚠ so với tiêu chuẩn đã đặt | | ⚠ Thẩm định = tiền chi để TÌM RA liệu sản phẩm có đạt hay không | ⚠ đúng định nghĩa | | ⚠ Nó thuộc nhóm chi phí PHÙ HỢP | ⚠ chi để làm đúng, không phải trả giá vì làm sai | | ⚠ Kết luận | ⚠ ví dụ sách giáo khoa của chi phí thẩm định |

Vì sao các phương án khác sai

  • D (chi phí NGĂN NGỪA) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ nó cùng thuộc nhóm chi phí PHÙ HỢP, nên chỉ khác đáp án ở nhóm nhỏ: ⚠ nhưng ⚠ ngăn ngừa là tiền chi TRƯỚC khi sản phẩm tồn tại, để lỗi đừng xảy ra ⚠ — ví dụ đào tạo, thiết kế đúng, chọn vật liệu chuẩn; ⚠ ở đây cánh đồng pin ĐÃ XÂY XONG và đang được đo, nên nó là thẩm định; ⚠ ranh giới là THỜI ĐIỂM: trước khi có sản phẩm hay sau khi có.

  • C (chi phí HỎNG HÓC NỘI BỘ) — ⚠ là làm lại và phế phẩm khi phát hiện lỗi; ⚠ ở đây chưa có lỗi nào — chỉ đang đo.

  • B (chi phí HỎNG HÓC BÊN NGOÀI) — ⚠ là chi phí sau khi khách hàng đã nhận sản phẩm; ⚠ bảo hành, thu hồi, mất uy tín.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26633 cùng lô (câu cặp — đào tạo, khoá đề gây tranh cãi), ⚠ #26525 lô 195 (làm lại — hỏng hóc nội bộ), ⚠ #26461 lô 194 (chi phí phù hợp), ⚠ #26650 cùng lô (thuê kiểm định độc lập — cũng là chi phí thẩm định), ⚠ #26654 cùng lô (phép đo chất lượng).

⚠ CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG — bảng bốn nhóm, với vị trí của hai câu trong lô này: | Nhóm lớn | Nhóm nhỏ | Gồm gì | |---|---|---| | ⚠ PHÙ HỢP | ⚠ NGĂN NGỪA | ⚠ đào tạo (chuẩn PMBOK), tài liệu quy trình, thiết bị đúng chuẩn, thiết kế tốt | | ⚠ PHÙ HỢP | ⚠ THẨM ĐỊNH | ⚠ ĐO CÔNG SUẤT PIN — CÂU NÀY; kiểm tra, thử nghiệm, kiểm toán, kiểm định độc lập | | ⚠ KHÔNG PHÙ HỢP | ⚠ HỎNG HÓC NỘI BỘ | ⚠ làm lại, phế phẩm — trước khi giao khách | | ⚠ KHÔNG PHÙ HỢP | ⚠ HỎNG HÓC BÊN NGOÀI | ⚠ bảo hành, thu hồi, mất uy tín, kiện tụng | | ⚠ Hai câu hỏi phân định | ⚠ (1) chi để NGĂN/TÌM lỗi hay là HẬU QUẢ của lỗi? (2) nếu là ngăn/tìm: sản phẩm ĐÃ TỒN TẠI chưa? | | | ⚠ Câu hỏi thứ hai chính là chìa khoá | ⚠ CHƯA có sản phẩm → ngăn ngừa; ĐÃ có và đang đo → thẩm định — áp phép thử này thì #26633 lẽ ra phải là ngăn ngừa | |

⚠ CHI PHÍ THẨM ĐỊNH gồm những gì: | Loại | Ví dụ | |---|---| | ⚠ Kiểm tra và thử nghiệm sản phẩm | ⚠ đo công suất pin — câu này | | ⚠ Kiểm toán chất lượng | ⚠ liên hệ #26457 lô 194 | | ⚠ Kiểm định bởi bên độc lập | ⚠ liên hệ #26650 cùng lô — Daphne thuê đơn vị kiểm điện | | ⚠ Hiệu chuẩn thiết bị đo | | | ⚠ Lấy mẫu và phân tích thống kê | | | ⚠ Rà soát mã, rà soát thiết kế | | | ⚠ Đặc điểm chung | ⚠ tất cả đều là tiền chi để BIẾT sản phẩm có đạt hay không — chúng không làm sản phẩm tốt hơn, chúng chỉ cho bạn biết sự thật; và biết sự thật sớm luôn rẻ hơn biết muộn |

⚠ Vì sao việc đo của Tim đặc biệt quan trọng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mục tiêu là thay thế nhiên liệu hoá thạch trong SÁU THÁNG | ⚠ một hạn cứng và một cam kết công khai | | ⚠ Công suất thực tế có thể khác xa thiết kế | ⚠ thời tiết, góc lắp, suy hao, hiệu suất chuyển đổi | | ⚠ Biết sớm thì còn kịp bổ sung hoặc điều chỉnh mục tiêu | ⚠ liên hệ #26648 cùng lô — xử lý sớm | | ⚠ Không đo thì tuyên bố chuyển đổi thành công là vô căn cứ | | | ⚠ Nhận xét | ⚠ đây là một ví dụ hiếm hoi mà chi phí thẩm định không thể cắt giảm — vì toàn bộ giá trị của dự án nằm ở việc chứng minh được rằng nó thật sự thay thế được nguồn năng lượng cũ |

Từ khoá nhận diện:

"đo, đánh giá, kiểm chứng sản phẩm ĐÃ CÓ" → ⚠ CHI PHÍ THẨM ĐỊNH "đào tạo, thiết kế, chuẩn bị TRƯỚC khi có sản phẩm" → ⚠ chi phí ngăn ngừa (chuẩn PMBOK) "làm lại, phế phẩm" → ⚠ hỏng hóc nội bộ "bảo hành, thu hồi" → ⚠ hỏng hóc bên ngoài

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn chi bao nhiêu cho việc ĐO so với việc SỬA | ⚠ tỉ lệ này nói nhiều về sức khoẻ quy trình | | Có kết quả nào bạn đang giả định thay vì đo không | | | Chi phí thẩm định có bị cắt đầu tiên khi ngân sách căng không | ⚠ nếu có, bạn đang cắt đúng thứ đang bảo vệ mình |

Và điều mà việc Tim ra cánh đồng đo công suất thật sự mang lại: không phải một con số cho báo cáo, mà là sự khác biệt giữa một tổ chức TIN rằng mình đã chuyển đổi năng lượng và một tổ chức BIẾT điều đó.

Câu 238 Process
Peter is the project manager in a weak matrix organization. He is managing a project that is currently three weeks behind schedule. During a recent team meeting, Peter was notified that two project team members previously scheduled to work on the project would be reassigned to another project. The change in resources will result in further delays for Peter's project. What should Peter do to resolve this issue?
  1. A Complain to the steering committee about this unfair change to the project team.
  2. B Ask the consulting project management office to keep the resources on his project.
  3. C Speak with the resource's functional manager to understand why the resources are being removed.
  4. D Determine which project tasks can be fast-tracked before the team members leave.
Xem giải thích

Đáp án

C — TRAO ĐỔI VỚI QUẢN LÝ CHỨC NĂNG của các nguồn lực đó để hiểu VÌ SAO họ bị rút đi.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao đây là bước đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ MA TRẬN YẾU: quản lý chức năng nắm quyền về nguồn lực | ⚠ họ là người quyết định — liên hệ #26513 lô 196 | | ⚠ Peter chưa biết LÝ DO | ⚠ có thể là ưu tiên tổ chức, có thể là hiểu lầm, có thể thương lượng được | | ⚠ Đi thẳng tới người ra quyết định | ⚠ nhanh nhất và tôn trọng nhất | | ⚠ HIỂU trước, THƯƠNG LƯỢNG sau | ⚠ không thể thương lượng khi chưa biết lý do | | ⚠ Peter không có quyền lực chính thức để giữ người | ⚠ nên quan hệ và lập luận là công cụ duy nhất của anh | | ⚠ Kết luận | ⚠ tìm hiểu ở nguồn trước khi leo thang hay phản ứng |

Vì sao các phương án khác sai

  • B (nhờ văn phòng quản lý dự án giữ nguồn lực lại cho dự án của anh) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ PMO đúng là có thể can thiệp về phân bổ nguồn lực giữa các dự án: ⚠ nhưng ⚠ đó là LEO THANG khi chưa thử con đường trực tiếp ⚠ — ⚠ và nhờ PMO ép quản lý chức năng sẽ làm hỏng quan hệ mà Peter phụ thuộc vào suốt phần còn lại của dự án; ⚠ trong ma trận yếu, quan hệ với quản lý chức năng là tài sản quý nhất của quản lý dự án; ⚠ liên hệ #26621 lô 197.

  • A (than phiền với ban chỉ đạo về sự thay đổi bất công này) — ⚠ "than phiền" không phải hành động chuyên nghiệp; ⚠ và việc chuyển nguồn lực có thể hoàn toàn hợp lý theo ưu tiên tổ chức.

  • D (xác định công việc nào có thể fast-track trước khi họ rời đi) — ⚠ CHẤP NHẬN mất người và chuyển sang khắc phục hậu quả; ⚠ và fast-tracking làm tăng rủi ro — liên hệ #26563 lô 196; ⚠ nó có thể là bước sau, nhưng không phải bước đầu.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26513 lô 196 (cơ cấu tổ chức — ai nắm quyền nguồn lực), ⚠ #26533 lô 196 (nguồn lực không chuyên trách), ⚠ #26621 lô 197 (đi thẳng tới người phụ trách trước khi leo thang), ⚠ #26670 cùng lô (dùng quan hệ để khai thông), ⚠ #26653 cùng lô (thông tin về mức sẵn có của nguồn lực).

⚠ MA TRẬN YẾU — thực tế mà Peter phải làm việc trong đó: | Khía cạnh | Nội dung | |---|---| | ⚠ Thẩm quyền của quản lý dự án THẤP | ⚠ liên hệ #26513 lô 196 | | ⚠ Quản lý chức năng quyết định phân bổ người | | | ⚠ Nhân sự báo cáo cho quản lý chức năng, không cho Peter | | | ⚠ Peter dựa vào quyền lực CHUYÊN GIA và THAM CHIẾU | ⚠ liên hệ #26489 lô 196 | | ⚠ Công cụ thật của Peter | ⚠ QUAN HỆ, LẬP LUẬN dựa trên dữ liệu, và sự hỗ trợ của nhà tài trợ — anh không thể ra lệnh, nên anh phải làm cho người khác MUỐN giúp; đó là toàn bộ nghề của một quản lý dự án trong ma trận yếu |

⚠ Peter nên chuẩn bị gì cho cuộc trao đổi: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Hỏi LÝ DO trước, không phản đối trước | ⚠ có thể là ưu tiên cao hơn thật sự | | ⚠ Trình bày TÁC ĐỘNG bằng SỐ LIỆU | ⚠ "mất hai người sẽ làm dự án trễ thêm bao nhiêu tuần" | | ⚠ Đề xuất PHƯƠNG ÁN, không chỉ nêu vấn đề | ⚠ chuyển một phần, chuyển sau hai tuần, thay bằng người khác | | ⚠ Hỏi khi nào có thể có người thay | | | ⚠ Nếu không thoả thuận được thì mới LEO THANG | ⚠ lên nhà tài trợ, kèm phân tích tác động — phương án B thuộc bước này | | ⚠ Cách tiếp cận hiệu quả nhất | ⚠ hỏi "có cách nào để cả hai dự án cùng đạt được điều mình cần không" — đó là đàm phán theo nguyên tắc, liên hệ #26678 cùng lô; nó thường tìm ra phương án mà cả hai bên chưa nghĩ tới, ví dụ chuyển giao theo giai đoạn |

⚠ Việc rút nguồn lực — các lý do có thể và cách xử lý: | Lý do | Cách xử lý | |---|---| | ⚠ Dự án khác có ưu tiên tổ chức CAO HƠN | ⚠ chấp nhận và thương lượng lịch bàn giao, xin người thay | | ⚠ Quản lý chức năng không biết tác động lên dự án của Peter | ⚠ cung cấp số liệu — thường đủ để họ cân nhắc lại | | ⚠ Hiểu lầm về thời gian cam kết ban đầu | ⚠ rà lại thoả thuận nguồn lực — liên hệ #26533 lô 196 | | ⚠ Vấn đề về hiệu suất của chính hai người đó | ⚠ cần biết để không lặp lại với người thay | | ⚠ Vì sao phải hỏi mới biết | ⚠ bốn lý do trên dẫn tới bốn phản ứng hoàn toàn khác nhau — và ba phương án nhiễu đều hành động trước khi biết mình đang đối mặt với lý do nào |

⚠ Bài học phòng ngừa cho các dự án sau: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Có THOẢ THUẬN NGUỒN LỰC bằng văn bản | ⚠ liên hệ #26533 lô 196 | | ⚠ Ghi rủi ro "mất nguồn lực" vào sổ ngay từ đầu | ⚠ trong ma trận yếu đây là rủi ro gần như chắc chắn xảy ra | | ⚠ Xây quan hệ với quản lý chức năng TRƯỚC khi cần tới họ | ⚠ liên hệ #26670 cùng lô | | ⚠ Có nhà tài trợ đủ mạnh để hỗ trợ khi cần | | | ⚠ Nhận xét | ⚠ dự án đã trễ ba tuần TRƯỚC khi mất người — điều đó gợi ý rằng vấn đề nguồn lực có thể đã âm ỉ từ lâu, và việc rút người chỉ là biểu hiện rõ ràng nhất của nó |

Từ khoá nhận diện:

"nguồn lực bị rút, ma trận yếu" → ⚠ TRAO ĐỔI VỚI QUẢN LÝ CHỨC NĂNG TRƯỚC "nhờ PMO can thiệp" → ⚠ leo thang khi chưa thử con đường trực tiếp "than phiền với ban chỉ đạo" → ⚠ không phải hành động chuyên nghiệp "fast-track trước khi họ đi" → ⚠ chấp nhận mất người và tăng rủi ro, là bước sau chứ không phải bước đầu

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Bạn có thoả thuận nguồn lực bằng văn bản không | | | Bạn có quan hệ tốt với quản lý chức năng của đội mình không | ⚠ xây trước khi cần, không phải lúc cần | | Rủi ro mất nguồn lực có nằm trong sổ của bạn không | |

Và điều mà một cuộc trò chuyện thay vì một lời than phiền thường mang lại: hoá ra quản lý chức năng cũng đang bị ép từ một phía khác — và khi hai người cùng nhìn thấy toàn bộ bức tranh, thường có một phương án thứ ba mà không ai trong hai người tự nghĩ ra được.

Câu 239 People
Fritz is responsible for training a team of employees from one of his company's plants in a foreign country. The workers speak Fritz's native language well, but it is not their mother tongue. When the workers arrive, Fritz gives a speech in which he jokes that all employees need to complete their training as quickly as possible so that they can start to contribute to other projects at the factory. A week later, while reviewing the timecards for employees on his team, Fritz notices that all the new employees have been working twice as many hours as expected. What is the root cause of the misunderstanding?
  1. A Lack of cultural awareness
  2. B Lack of stakeholder management
  3. C Lack of active listening
  4. D Lack of leadership
Xem giải thích

Đáp án

A — THIẾU NHẬN THỨC VỀ VĂN HOÁ (lack of cultural awareness).

Vì sao đúng

⚠ Chuyện gì đã xảy ra: | Bước | Nội dung | |---|---| | ⚠ Fritz nói đùa: "hoàn thành khoá đào tạo càng nhanh càng tốt" | ⚠ anh ta nói theo kiểu bông đùa, không có ý nghiêm túc | | ⚠ Người nghe không dùng tiếng Anh làm tiếng mẹ đẻ | ⚠ họ hiểu theo NGHĨA ĐEN | | ⚠ Trong văn hoá của họ, lời của người quản lý là CHỈ THỊ | ⚠ khoảng cách quyền lực cao — không ai hỏi lại | | ⚠ Kết quả: họ làm gấp đôi giờ để hoàn thành sớm | | | ⚠ Fritz không hề biết mình đã tạo ra áp lực đó | ⚠ đó chính là "thiếu nhận thức" | | ⚠ Kết luận | ⚠ anh không nói sai điều gì về nội dung — anh chỉ không tính tới việc lời mình sẽ được nghe qua bộ lọc văn hoá nào |

⚠ Hai yếu tố văn hoá cùng tác động: ⚠ (1) NGÔN NGỮ — sự đùa cợt và cách nói bóng gió là thứ khó nhận ra nhất với người học ngoại ngữ; (2) KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC — ở nhiều nền văn hoá, người ta không hỏi lại cấp trên "anh nói thật hay nói đùa".

Vì sao các phương án khác sai

  • C (thiếu kỹ năng lãnh đạo) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ hậu quả rõ ràng là một thất bại về lãnh đạo — đội làm việc quá sức vì lời của người dẫn dắt: ⚠ nhưng ⚠ nó mô tả HẬU QUẢ chứ không phải NGUYÊN NHÂN ⚠ — ⚠ Fritz có thể là người lãnh đạo tốt trong bối cảnh văn hoá quen thuộc của anh; điều anh thiếu là nhận thức rằng bối cảnh này KHÁC; ⚠ câu hỏi đòi nguyên nhân gốc, và nguyên nhân gốc luôn cụ thể hơn "thiếu kỹ năng lãnh đạo".

  • B (thiếu trí tuệ cảm xúc) — ⚠ gần đúng nhưng chệch trục: ⚠ trí tuệ cảm xúc là đọc cảm xúc của người trước mặt; ⚠ ở đây vấn đề là đọc quy ước giao tiếp của một nền văn hoá khác — đó là trí tuệ VĂN HOÁ.

  • D (thiếu kỹ năng giao tiếp) — ⚠ quá chung; ⚠ Fritz giao tiếp rõ ràng theo chuẩn của chính anh — vấn đề nằm ở chỗ chuẩn đó không phải chuẩn của người nghe.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26316 lô 191 (khác biệt văn hoá Mỹ – Ấn Độ), ⚠ #26601 lô 197 (đơn giản hoá ngôn ngữ cho người không nói tiếng Anh bản ngữ), ⚠ #26474 lô 194 (5C của giao tiếp), ⚠ #26641 cùng lô (mỗi bên liên quan có sở thích giao tiếp khác nhau), ⚠ #26674 cùng lô (nhịp độ bền vững).

⚠ NHẬN THỨC VĂN HOÁ trong dự án toàn cầu — những trục hay va phải: | Trục | Biểu hiện | |---|---| | ⚠ KHOẢNG CÁCH QUYỀN LỰC | ⚠ cao: không phản đối cấp trên, không nói "không hiểu" — chính là ca này | | ⚠ NGỮ CẢNH CAO / THẤP | ⚠ ngữ cảnh cao: ý nghĩa nằm ngoài lời nói; ngữ cảnh thấp: nói thẳng ra hết | | ⚠ CÁ NHÂN / TẬP THỂ | ⚠ ai được khen — người hay đội; liên hệ #26663 cùng lô | | ⚠ QUAN HỆ VỚI THỜI GIAN | ⚠ "deadline" là cam kết cứng hay là ước lượng | | ⚠ SỰ HÀI HƯỚC và LỜI NÓI BÓNG | ⚠ thứ dịch kém nhất qua biên giới văn hoá — và cũng là thứ người nói ít ngờ nhất | | ⚠ Nguyên tắc thực dụng | ⚠ khi làm việc với đội đa văn hoá, hãy nói rõ ràng theo nghĩa đen và để dành sự đùa cợt cho lúc đã hiểu nhau — bạn mất rất ít khi làm vậy, và có thể mất rất nhiều khi không |

⚠ Fritz nên làm gì bây giờ: | Việc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Nói rõ ngay rằng đó là câu đùa và KHÔNG phải yêu cầu | ⚠ càng để lâu, tổn hại càng lớn | | ⚠ Xin lỗi vì đã tạo ra hiểu lầm | ⚠ nhận trách nhiệm về phía mình, không trách người nghe hiểu sai | | ⚠ Nêu rõ kỳ vọng thật về thời gian đào tạo | ⚠ bằng con số cụ thể, không bằng tính từ | | ⚠ Thiết lập kênh để người ta hỏi lại an toàn | ⚠ "nếu tôi nói gì không rõ, xin cứ hỏi lại — hỏi không bao giờ là sai" | | ⚠ Xem lại xem còn ai đang làm quá giờ không | | | ⚠ Bài học dài hạn | ⚠ học vài quy ước cơ bản của các nền văn hoá trong đội; nó không đòi bạn thành chuyên gia nhân học, chỉ đòi bạn nhớ rằng cách bạn nghe không phải cách duy nhất để nghe |

⚠ Vì sao hậu quả nghiêm trọng hơn vẻ ngoài của nó: | Hậu quả | Nội dung | |---|---| | ⚠ Người ta làm gấp đôi giờ mà không được ghi nhận | ⚠ họ tưởng mình đang làm đúng yêu cầu | | ⚠ Đào tạo vội thì kiến thức không đọng lại | ⚠ mục tiêu ban đầu bị hỏng | | ⚠ Nguy cơ kiệt sức và mất người | ⚠ liên hệ #26674 cùng lô | | ⚠ Nếu không được làm rõ, mô thức này sẽ lặp lại | ⚠ và lần sau người ta sẽ càng ngại hỏi hơn | | ⚠ Điều nguy hiểm nhất | ⚠ Fritz chỉ biết chuyện này vì có ai đó nói cho anh — và trong một đội có khoảng cách quyền lực cao, thường thì không ai nói cả |

Từ khoá nhận diện:

"câu đùa bị hiểu theo nghĩa đen, người nghe khác ngôn ngữ/văn hoá" → ⚠ THIẾU NHẬN THỨC VỀ VĂN HOÁ "thiếu kỹ năng lãnh đạo" → ⚠ mô tả hậu quả, không phải nguyên nhân gốc "thiếu trí tuệ cảm xúc" → ⚠ đọc cảm xúc cá nhân, không phải quy ước văn hoá "thiếu kỹ năng giao tiếp" → ⚠ quá chung — anh nói rõ theo chuẩn của chính anh

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Trong đội bạn có ai không dùng tiếng làm việc làm tiếng mẹ đẻ không | ⚠ nếu có, hãy bỏ lối nói bóng gió | | Có ai từng hỏi lại bạn "ý anh là sao" chưa | ⚠ chưa bao giờ có nghĩa là họ không dám hỏi, không phải bạn nói quá rõ | | Bạn kiểm tra sự hiểu bằng cách nào ngoài việc hỏi "rõ chưa" | ⚠ câu đó luôn nhận được cái gật đầu |

Và điều mà Fritz học được từ một câu nói đùa: khi bạn đứng ở vị trí có quyền, lời của bạn không còn thuộc về bạn nữa — nó thuộc về cách người khác nghe nó, và họ nghe qua một nền văn hoá mà bạn có thể chưa từng để ý là mình đang nói vào.

Câu 240 People
Lori is a team member on a large technical project for her organization. This project is on budget and schedule, but stakeholders are concerned that the decision-making process is too long and may result in the schedule slipping. At a recent team meeting, Lori's project manager informed her that she would be making some decisions around scheduling deliveries from vendors. Lori is confused and nervous about this new responsibility. She asks why she will have this authority and asks the project manager to explain. What is the project manager likely to say?
  1. A Stakeholders have lost confidence in the project manager's ability to manage the schedule.
  2. B The project team is closer to the work and will have a better idea of when deliveries are needed.
  3. C Lori is being punished for poor performance and needs more responsibilities.
  4. D The project manager will say they are shifting blame in case something goes wrong.
Xem giải thích

Đáp án

B — ĐỘI DỰ ÁN GẦN CÔNG VIỆC HƠN và sẽ nắm rõ hơn khi nào cần hàng.

Vì sao đúng

⚠ Vì sao trao quyền cho Lori là đúng: | Lý do | Nội dung | |---|---| | ⚠ Lori là người TRỰC TIẾP dùng vật tư đó | ⚠ cô biết công việc chạy tới đâu, tồn kho còn bao nhiêu | | ⚠ Người gần công việc nhất có thông tin tốt nhất | ⚠ nguyên tắc nền của việc trao quyền | | ⚠ Quyết định nhanh hơn vì không phải qua trung gian | | | ⚠ Giảm rủi ro thiếu hàng hoặc thừa kho | | | ⚠ Nâng trách nhiệm và sự gắn kết của thành viên | ⚠ liên hệ #26676 cùng lô | | ⚠ Kết luận | ⚠ đây là lập luận CHÍNH ĐÁNG về chất lượng quyết định, không phải một sự ưu ái |

⚠ Đây là tinh thần của Thuyết Y và của lãnh đạo phục vụ: ⚠ người quản lý dự án không giữ quyền quyết định vì mình ở cấp cao hơn, mà đặt quyền quyết định ở nơi có THÔNG TIN tốt nhất.

Vì sao các phương án khác sai

  • A (Lori là thành viên kỳ cựu nhất nên xứng đáng được trao quyền) — ⚠ phương án gây nhiễu mạnh nhất vì ⚠ thâm niên đúng là một lý do thường được viện dẫn khi trao quyền, và nghe rất hợp lý về mặt tổ chức: ⚠ nhưng ⚠ "xứng đáng" biến quyền quyết định thành PHẦN THƯỞNG chứ không phải công cụ ⚠ — ⚠ nếu người kỳ cựu nhất lại ở xa công việc thì trao quyền cho họ là sai; ⚠ thâm niên có thể tương quan với hiểu biết, nhưng nó không phải là lý do.

  • C (giảm khối lượng công việc cho người quản lý dự án) — ⚠ biến việc trao quyền thành sự tiện lợi cho bản thân; ⚠ đó là hệ quả phụ, không phải lý do — và uỷ quyền vì lười là cách nhanh nhất để uỷ quyền sai chỗ.

  • D (nhà cung cấp thích làm việc trực tiếp với người dùng cuối) — ⚠ lấy sở thích của bên ngoài làm căn cứ cho cơ cấu ra quyết định nội bộ; ⚠ không phải cơ sở đúng.

Ghi nhớ

⚠ Đối chiếu: ⚠ #26567 lô 196 (Thuyết X và Thuyết Y), ⚠ #26569 lô 196 (quyết định tập thể trong agile), ⚠ #26676 cùng lô (chủ động đưa thành viên vào việc ra quyết định), ⚠ #26665 cùng lô (đội tự nhận việc thay vì được giao), ⚠ #26680 cùng lô (nguồn lực và thẩm quyền).

⚠ TRAO QUYỀN — đặt quyết định ở đâu: | Nguyên tắc | Nội dung | |---|---| | ⚠ Quyết định đi tới nơi có THÔNG TIN, không tới nơi có CHỨC VỤ | ⚠ lý do của đáp án | | ⚠ Người làm việc biết công việc rõ hơn người quản lý công việc | | | ⚠ Trao quyền phải kèm THÔNG TIN và RANH GIỚI rõ ràng | ⚠ ngân sách bao nhiêu, được ký tới mức nào | | ⚠ Trao quyền không phải là bỏ mặc | ⚠ người quản lý dự án vẫn chịu trách nhiệm cuối cùng | | ⚠ Người được trao quyền cần biết mình được trao thật | ⚠ trao rồi vẫn duyệt lại từng việc là không trao gì cả | | ⚠ Lợi ích kép | ⚠ quyết định tốt hơn VÀ người được trao quyền gắn bó hơn — nhưng lợi ích thứ hai chỉ đến khi lý do là lợi ích thứ nhất; trao quyền như một phần thưởng thì người nhận cũng cảm nhận được điều đó |

⚠ Ranh giới mà Lori cần được nói rõ: | Ranh giới | Nội dung | |---|---| | ⚠ Mức chi tối đa cô được tự quyết | | | ⚠ Khi nào phải hỏi lại người quản lý dự án | ⚠ thay đổi lớn về chi phí hoặc phạm vi | | ⚠ Ai là đầu mối phía nhà cung cấp | | | ⚠ Cần ghi lại và báo cáo những gì | ⚠ để thông tin không mất khi cô nghỉ | | ⚠ Điều gì thuộc hợp đồng và không được tự thay đổi | ⚠ liên hệ #26678 cùng lô | | ⚠ Vì sao ranh giới quan trọng | ⚠ trao quyền mà không nói rõ giới hạn thì người nhận sẽ hoặc quá thận trọng (hỏi mọi thứ, tức là chẳng được trao gì), hoặc vượt quá phạm vi rồi cả hai bên đều khó xử |

⚠ Bốn phương án — bốn triết lý về quyền quyết định: | Phương án | Triết lý ngầm | |---|---| | ⚠ A — thâm niên | ⚠ quyền là PHẦN THƯỞNG cho sự cống hiến | | ⚠ B — gần công việc | ⚠ quyền là CÔNG CỤ đặt ở nơi có thông tin — ĐÁP ÁN | | ⚠ C — giảm tải cho quản lý dự án | ⚠ quyền là GÁNH NẶNG cần đẩy đi | | ⚠ D — nhà cung cấp thích thế | ⚠ quyền được phân theo tiện lợi của bên ngoài | | ⚠ Cách phân biệt trong đề thi | ⚠ PMI luôn chọn lý do dựa trên CHẤT LƯỢNG QUYẾT ĐỊNH và GIÁ TRỊ cho dự án, không dựa trên sự công bằng nội bộ hay sự thuận tiện |

Từ khoá nhận diện:

"trao quyền cho người trực tiếp làm việc" → ⚠ HỌ GẦN CÔNG VIỆC HƠN, có thông tin tốt hơn "kỳ cựu nhất nên xứng đáng" → ⚠ biến quyền thành phần thưởng "giảm tải cho tôi" → ⚠ uỷ quyền vì tiện, không vì đúng "nhà cung cấp thích vậy" → ⚠ căn cứ bên ngoài cho cơ cấu bên trong

Ba việc kiểm chứng: | Việc | Cách | |---|---| | Có quyết định nào bạn đang giữ mà người khác biết rõ hơn bạn không | | | Người bạn đã trao quyền có biết ranh giới của họ không | ⚠ hỏi họ, đừng giả định | | Bạn có duyệt lại những việc mình đã trao quyền không | ⚠ nếu có, bạn chưa trao |

Và điều mà việc để Lori tự quyết lịch giao hàng thật sự nói lên: người quản lý dự án giỏi không phải người biết mọi thứ, mà là người biết ai biết rõ hơn mình và đủ tự tin để nhường quyền quyết định cho họ.